【正文】 貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。通過(guò)對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了四種文化類(lèi)型。(2)制度層：這是組織文化的中間層，又稱(chēng)組織文化的里層，主要是指對(duì)組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中的各種行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度。(4)人際導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內(nèi)部的決策結(jié)果對(duì)組織成員的影響。建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個(gè)重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動(dòng)力。組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織成員個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來(lái)。例：無(wú)邊界組織的特點(diǎn)不包括(　)。這樣既能提高行政層級(jí)組織形式標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，也能因團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式的存在而增強(qiáng)靈活性。這樣，公司就能組織高度的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，便于提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題。 【答案】ACDE ，提高企業(yè)的適應(yīng)性 ，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)的根據(jù)新任務(wù)，調(diào)集具有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人員。只有低層次的協(xié)調(diào)無(wú)法解決分歧時(shí)，才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。(4)每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。職能制組織往往實(shí)行直線——參謀制。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問(wèn)題的性質(zhì)和可供選擇的方法。但不同組織或同一組織的不同部門(mén),由于任務(wù)和問(wèn)題領(lǐng)域的不同,對(duì)規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差別。一般來(lái)說(shuō),在行政層級(jí)模式的組織中,工作的分工較為精細(xì)。(一)行政層級(jí)式組織形式相對(duì)來(lái)說(shuō),行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。要保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行,離不開(kāi)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施和運(yùn)行的主體——“人”?？蚣茉O(shè)計(jì)可采用從下面上和從上而下這兩種方式進(jìn)行,但在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中,往往將上面的兩種方法相結(jié)合,相互修正、經(jīng)多次反復(fù)才最終將設(shè)計(jì)框架確定下來(lái)。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門(mén)分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實(shí)行集權(quán)制管理還是分級(jí)分權(quán)制等等。⑤關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。②規(guī)范性。(2)分析型:決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。(5)對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。一、決策過(guò)程(一)西蒙的決策階段諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特三、管理方格圖最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡(jiǎn)稱(chēng)LMX理論。豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。（二）改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:提供任務(wù)的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)理論、管理方格圖、領(lǐng)導(dǎo)者的決策風(fēng)格 本章教材無(wú)變化 歷年分值（25分），單、多選、案例題本章具體內(nèi)容：第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的。(2)未被滿(mǎn)足的需要是行為的主要激勵(lì)源,已獲得基本滿(mǎn)足的需要不再具有激勵(lì)作用。歷年分值：（24分）單、多選為主。對(duì)需要記憶的知識(shí)點(diǎn)要在理解的基礎(chǔ)上記憶。從內(nèi)容上：變化很大的是：第四部分勞動(dòng)與社會(huì)保險(xiǎn)政策 變化較大的是：第三部分的第十二章 無(wú)變化的是：第一部分和第二部分從結(jié)構(gòu)上：新教材共十七章，組織行為學(xué)3章、人力資源管理7章、勞動(dòng)力市場(chǎng)2章、勞動(dòng)與社會(huì)保險(xiǎn)政策5章。二、2011年教材的變化情況刪掉了本書(shū)的考試大綱刪掉了本書(shū)中各章課后練習(xí)題刪掉了本書(shū)中有些章節(jié)新增了一套模擬試題本教材結(jié)構(gòu)和內(nèi)容進(jìn)行了調(diào)整2011年《人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)》（中級(jí)）教材還是原來(lái)的四部分，即：第一部分組織行為學(xué)、第二部分人力資源管理、第三部分勞動(dòng)力市場(chǎng)、第四部分勞動(dòng)與社會(huì)保險(xiǎn)政策，但無(wú)論從內(nèi)容還是從結(jié)構(gòu)上均進(jìn)行了一系列的調(diào)整。A．預(yù)測(cè)效度 B．構(gòu)想效度 C．內(nèi)容效度 D．效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度 答案：C第一部分 組織行為學(xué)第一章 組織激勵(lì)重點(diǎn)：馬斯洛的層次理論、赫茲伯格的激勵(lì)保健雙因素理論、ERG理論、三重需要理論、公平理論、期望理論、強(qiáng)化理論 2011年教材本章無(wú)變化。(1)生理需要,(2)安全需要,(3)歸屬和愛(ài)的需要,(4)尊重的需要,(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要(二)主要觀點(diǎn)(1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(二)在管理上的應(yīng)用五、公平理論(一)主要內(nèi)容亞當(dāng)斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來(lái)進(jìn)行公平判斷。(2)因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。 【答案】B 第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用考核內(nèi)容：一、目標(biāo)管理(一)目標(biāo)管理：是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。斯肯倫計(jì)劃的主張是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。:放棄責(zé)任,避免做出決策。P13表22四、路徑——目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論喬治生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。(4)對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè):(1)項(xiàng)目的特點(diǎn)(2)心理決定因素(3)社會(huì)壓力（4)組織的決定因素三、決策風(fēng)格決策風(fēng)格可以歸納為兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性四種不同的決策風(fēng)格:(1)指導(dǎo)型:決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有:(1)職能結(jié)構(gòu)(2)層次結(jié)構(gòu)(3)部門(mén)結(jié)構(gòu)(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素:①?gòu)?fù)雜性。③地區(qū)分布地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況④分工形式分工形式,即企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。(1)人員素質(zhì)(2)規(guī)范化(3)企業(yè)規(guī)模(4)制度化程度(5)職業(yè)化程度(6)企業(yè)生命周期A.(1)(3)(6) B.(1)(3)(4) C.(2)(5)(6) D.(3)(5)(6) 【答案】：A(三)組織設(shè)計(jì)的程序:組織設(shè)計(jì)一般按如下八個(gè)步驟進(jìn)行:(1)確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型多種多樣,但常用的有以下三種類(lèi)型。分工是指對(duì)于要進(jìn)行的工作,由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。(2)直線——參謀制。(3)各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理,提高工作效率。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專(zhuān)業(yè)工作,這不僅使部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。（P27圖）矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項(xiàng)目經(jīng)理)同職能部門(mén)經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可以把各種專(zhuān)業(yè)人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務(wù)的順利完成。例：矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)包括(　)。矩陣組織形式在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。事業(yè)部制組織形式是美國(guó)通用公司原總裁斯隆提出的。公司設(shè)置多個(gè)事業(yè)部，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，實(shí)際上形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個(gè)事業(yè)部又可以集中精力生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一種或幾種產(chǎn)品，或只生產(chǎn)某些零配件，實(shí)行高度專(zhuān)業(yè)化。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充。盡管通用電氣公司還沒(méi)有達(dá)到這種無(wú)邊界狀態(tài)，也許永遠(yuǎn)不會(huì)，但它在這個(gè)方面巳取得了巨大進(jìn)展。具體而言，組織文化具有以下六個(gè)作用。優(yōu)秀的組織文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人人受到重視，受到尊重的文化氛圍，以此來(lái)激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。(3)結(jié)果導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上將注意力集中在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段和過(guò)程。(1)物質(zhì)層：這是組織文化的表層部分，指的是組織的名稱(chēng)、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯標(biāo)識(shí)，往往能折射出組織的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。五、組織文化的類(lèi)型艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。這類(lèi)組織以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂(lè)部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來(lái)保證企業(yè)的生存。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不合適的。一個(gè)組織究竟在什么時(shí)候或情況之下需要進(jìn)行變革呢?管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是組織必須進(jìn)行變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門(mén)，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。(三)組織變革的程序?yàn)榱耸菇M織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。常用的組織診斷方法有組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書(shū)、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等。二、組織發(fā)展概述(一)組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類(lèi)型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。(2)調(diào)查反饋調(diào)查反饋是用一種專(zhuān)門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。此外，還必須選出一個(gè)稱(chēng)職的項(xiàng)目管理者，并把項(xiàng)目目標(biāo)告知所有相關(guān)人員，而且項(xiàng)目的所有參與人都必須接受有關(guān)質(zhì)量圈的培訓(xùn)。組織的文化必須支持全面質(zhì)量管理。舉例來(lái)說(shuō)，針對(duì)工作的方法通常包括目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系、明確每個(gè)成員責(zé)任的角色分析及團(tuán)隊(duì)工作程序分析這幾個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。企業(yè)通過(guò)歷史的變遷形成的獨(dú)特的規(guī)范和組織文化，同時(shí)產(chǎn)生了企業(yè)正常行為規(guī)則。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績(jī)效和業(yè)績(jī)，特殊能力的開(kāi)發(fā)，以及管理變革。(3)員工技能的性質(zhì)。(5)設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。②通過(guò)對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不同組成部分進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。這類(lèi)組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題是，組織為其員工所提供的機(jī)會(huì)是有限的，向上發(fā)展的機(jī)會(huì)可能越來(lái)越少，而員工可能會(huì)決定離去，到其他雇主那里去尋找機(jī)會(huì)。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價(jià)值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)了盡量滿(mǎn)足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性。(6)傳統(tǒng)的人力資源管理產(chǎn)生于科學(xué)管理原則，強(qiáng)調(diào)為提高員工的效率而進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的工作管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性。(3)大多數(shù)部門(mén)管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。(2)管理專(zhuān)家指人力資源管理者和部門(mén)要舉行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及執(zhí)行，承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)。三、人力資源管理者的職權(quán)(一)人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)認(rèn)為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。從理論上講，應(yīng)當(dāng)將人力資源部門(mén)所承擔(dān)的各項(xiàng)工作分解成一系列可以量化的指標(biāo)來(lái)反映每部分工作的工作業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源管理部門(mén)的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，往往需要通過(guò)中間變量的轉(zhuǎn)化，為此研究者們以?xún)煞N中間變量為基礎(chǔ)，紛紛提出評(píng)估人力資源管理效