【正文】 將員工的實際工作業(yè)績與其對應(yīng)的《HT 員工職務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行比較，完全可以區(qū)分員工的實際工作業(yè)績的高低，并真實反映員工的實際工作效率，考評是可靠的。 準(zhǔn)確性在設(shè)計的績效考評系統(tǒng)時，充分考慮了工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的一致性，將工作要素與評價內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，以明確一項工作成敗的界限。如果說職位分析描述了一項工作的要求和對員工的素質(zhì)要求，那么工作績效標(biāo)準(zhǔn)則規(guī)定了工作績效合格與不合格的標(biāo)準(zhǔn)。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)》。 可接受性績效評價系統(tǒng)只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，績效評價系統(tǒng)的設(shè)計必須得到員工們的認(rèn)同。描述研究《HT 員工職務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)》，就應(yīng)當(dāng)吸引了全公司所有員工廣泛參與，組織了每個部門的員工直接主管、員工本人、人力資源部、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)四方面者面談，認(rèn)真確認(rèn)每一項工作內(nèi)容的績效基準(zhǔn)，既保證每個等級標(biāo)準(zhǔn)制定是科學(xué)合理的，又保證每個等級標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的，員工是可以接受的。 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，只有進(jìn)行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)的工程技術(shù)人員、項目開發(fā)人員、市場銷售與策劃人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)型企業(yè)的操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)[20]。因此，企業(yè)應(yīng)加強與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。HT 公司進(jìn)行了工作崗位分析，即對被考評員工所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進(jìn)行分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。人事行政部通過職位分析形成了規(guī)范的職位說明書，明確員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)，初步制定績效評價關(guān)鍵指標(biāo)。HT 公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范如下：步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查。通過已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對公司中工程、策劃、銷售、開發(fā)等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖進(jìn)行初步梳理，并確定幾個關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南，列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點、職責(zé)、要求等。步驟二：深入訪談。對各職務(wù)的實際擔(dān)任者，如工程技術(shù)人員、銷售人員等，他們對調(diào)查人員了解職務(wù)信息能提供最為直接、詳盡的信息；其次，選擇員工中的典型代表作為訪談對象，如部門業(yè)務(wù)主管；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、行政經(jīng)理等。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。步驟三：職務(wù)信息的綜合處理。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的種信息；針對某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。即為初步的職務(wù)說明書；職務(wù)分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進(jìn)行溝通。步驟四：完成職務(wù)說明書的撰寫。召集整個職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌。注意文字簡單明了，使用淺顯易懂的文字，避免含混、晦澀的文字，注意該職務(wù)的職責(zé)與其他職務(wù)崗位職責(zé)內(nèi)容要銜接。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書。職務(wù)說明書示例表 31。表 31 土建主管職務(wù)說明書職位名稱:土建主管 職位代碼 所屬部門 工程部薪金標(biāo)準(zhǔn) 職等職級 直屬上級 工程部經(jīng)理填寫日期 核 準(zhǔn) 人職位概要: 負(fù)責(zé)公司工程項目現(xiàn)場施工管理以及相關(guān)技術(shù)工作。工作內(nèi)容:負(fù)責(zé)加強施工隊伍的管理，嚴(yán)格執(zhí)行建筑安裝施工規(guī)范，確保按照圖紙施工，監(jiān)督檢查施工、安裝質(zhì)量，完成規(guī)定的質(zhì)量驗收；負(fù)責(zé)監(jiān)督施工進(jìn)度，指導(dǎo)督促施工隊編制施工組織設(shè)計及施工進(jìn)度計劃并跟蹤落實；負(fù)責(zé)按時制定出各階段的施工進(jìn)度計劃、材料供應(yīng)計劃和資金需求計劃等；負(fù)責(zé)對圖紙變更、增補工程進(jìn)行現(xiàn)場簽證和記錄；組織協(xié)調(diào)設(shè)計、施工和監(jiān)理單位的工作，處理好設(shè)計和施工中出現(xiàn)的問題；負(fù)責(zé)認(rèn)真審核工程所需材料并對進(jìn)場材料要嚴(yán)格審查；負(fù)責(zé)作好分部、分項工程資料整理，做好檔案統(tǒng)一歸檔管理；負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理及時處理現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量、安全事故；負(fù)責(zé)完成經(jīng)理交辦的臨時性工作。任職資格:教育背景: 工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。經(jīng)驗: 2 年以上工程技術(shù)員、工程監(jiān)理、甲方代表等相關(guān)工作經(jīng)驗。技能技巧: 熟練使用 CAD 等工程繪圖軟件；良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強的應(yīng)變能力和現(xiàn)場事務(wù)處理能力；有團(tuán)隊合作精神。態(tài)度: 認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠吃苦耐勞，承受較大的工作壓力；具有良好的職業(yè)道德。工作場所: 項目現(xiàn)場、辦公室。環(huán)境狀況: 室外工作，較艱苦危 險 性: 有一定危險,無職業(yè)病危險。直接下屬 間接下屬晉升方向 工程部經(jīng)理 輪轉(zhuǎn)崗位 HT 公司員工績效考評的目的、原則、對象及主體的確定HT 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設(shè)計，必須與 HT 公司管理目標(biāo)相吻合，不是為考評而考評，必須讓員工績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。因此，HT 公司績效考評系統(tǒng)應(yīng)該有明確的目標(biāo)，不同的目標(biāo)選擇的考評對象不同，不同考評主體對考評結(jié)果影響不同，同時，為保證系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。 HT 公司員工績效考評的目的HT 公司員工績效考評體系的設(shè)計主要是要配合解決公司管理制度的不完善，特別是企業(yè)績效管理制度的不完善而進(jìn)行的，HT 公司主要希望通過員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，達(dá)到如下目標(biāo)：(1) 提高 HT 公司管理效率及改進(jìn) HT 公司工作質(zhì)量員工績效考評是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績效，對照預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以了解 HT 公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績、差距、困難等提出改進(jìn)工作質(zhì)量的意見。同時，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達(dá)管理層對員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。它還可以增進(jìn)員工對組織、對管理層以及對工作的認(rèn)同感，調(diào)動員工積極性，共同為 HT 公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。(2) 幫助員工改進(jìn)工作、謀求發(fā)展通過考評，讓員工明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)、組織要求和完成工作的實績；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并希望組織盡可能地予以支持和幫助；了解組織對自己的希望和要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務(wù)；實現(xiàn)職工主動參與組織工作事務(wù)的愿望和要求，減少工作的盲目性，降低員工跳槽離職引發(fā)更大的風(fēng)險。為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機會，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)同時也能夠提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本。(3) 為日常人力資源管理工作提供依據(jù)減少 HT 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，提高 HT 公司人力資源計劃的科學(xué)性、員工招聘的成功率、獎懲制度與薪酬的激勵性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時性，等等，為HT 公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。(4) 正確處理內(nèi)部員工關(guān)系坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保證組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系處于可靠的基礎(chǔ)之上。希望通過對考評目的的明確界定，緩解原考評體系造成的一些不正常的員工關(guān)系所帶來的矛盾，使公司能夠形成良好的工作氛圍。 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)設(shè)計原則HT 公司員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，涉及員工績效考評的指標(biāo)體系設(shè)計、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計、績效考評量表的設(shè)計、操作程序設(shè)計等方面。由于員工績效考評是整個人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績效考評的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績效考評結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向推動公司整體績效的提高。要保證 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)設(shè)計的科學(xué)性、完整性和實用性，整個考評系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進(jìn)行，并遵循一定的原則，才能保證運行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實性，從而保證整個員工績效考評系統(tǒng)的效率和效果。HT 公司考評體系在設(shè)計中還是要遵循考核實施中的一般性的原則，如：公開與公平的原則；可靠性與準(zhǔn)確性統(tǒng)一的原則；重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實用性原則[21]。這些原則既是績效考評系統(tǒng)建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應(yīng)滿足的基本條件。 HT 公司員工績效考評對象及考評主體的確定(1) HT 公司員工績效考評對象績效考評系統(tǒng)的設(shè)計首先必須明確績效考評的對象。目前 HT 公司的績效考評系統(tǒng)的對象主要是公司部門經(jīng)理以下各級主管及普通員工，旨在建立有效的員工考評體系的基礎(chǔ)上，積累有益的經(jīng)驗，再逐步展開結(jié)合部門績效和團(tuán)隊績效，建立包括公司中高層考核在內(nèi)的全面的績效考評體系。(2) HT 公司員工績效考評主體的確定公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)、員工都應(yīng)參與員工的績效考核?，F(xiàn)在許多公司在實際考評中采用 360 度全方位的評價，即綜合員工自己、上司、下屬和同事以及客戶的評價結(jié)果對員工的績效做出最終的評價。360 度的反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。同時 360 度反饋能夠為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要。這種全方位的模式顯然克服了單純縱向評價模式的一些缺陷，使評價結(jié)論更為客觀公正，但同時也增加了考評的復(fù)雜性和考評工作的成本。結(jié)合 HT 的實際情況，我們對大多數(shù)崗位員工的工作績效采用以縱向考評為主的方式進(jìn)行，但對有些崗位，如人事行政部、財務(wù)部等部門的崗位，我們也注重其他部門同事、客戶的評價反饋結(jié)果。這些在相應(yīng)《HT 員工職務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)》的具體描述中加以反映。對 HT 員工績效考評體系研究，希望能實現(xiàn)“一崗一表”的評價模式，根據(jù)崗位的工作特征與具體的考核需要，采取不同的評價模式，這樣不僅減少了考評的復(fù)雜性和考評工作的成本，而且將考核標(biāo)準(zhǔn)與每個不同崗位的不同工作內(nèi)容緊密相聯(lián)，使考核更加客觀和科學(xué)?？荚u的方式主要是：（1） 自我評價通常的員工自評是讓員工的自我評價，能夠使員工在正式的上級評價之前對自己的工作進(jìn)行回顧，對自己的績效能有基本的判斷，引起員工的自我反思，同時使員工對考核的面談有所準(zhǔn)備，在考核面談中與管理者可以就存在雙方差異的考核結(jié)果做有效的溝通。員工的自我評價能減少員工的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時很有意義。但自我評價常會出現(xiàn)自我寬容，與他人的評價結(jié)果不一樣，因此比較適合個人發(fā)展，不適合人事決策。不難發(fā)現(xiàn)，有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發(fā)揮積極作用的前提。實際操作中發(fā)現(xiàn)，員工和主管人員雙方關(guān)于工作業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的看法一致性越高，雙方對評價結(jié)果的結(jié)論的一致性也就越高。本系統(tǒng)對員工的績效全部內(nèi)容設(shè)計引入自我評價。（2） 由直接主管人員進(jìn)行評價由主管人員對員工的工作績效進(jìn)行評價是大多數(shù)工作績效評價制度的核心所在。這是因為，從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效評價相對來說較為容易，并且主管人員對評價的內(nèi)容通常也較為熟悉。因此員工的工作業(yè)績考評由主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效的全部內(nèi)容考核評分，而且應(yīng)占有較大的權(quán)重。（3） 由員工同事來進(jìn)行評價上級只能觀察到員工的一部分工作表現(xiàn)，而相當(dāng)部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。當(dāng)作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。有研究表明同事評價法可以較好地預(yù)測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預(yù)測性，而且和上級的評價有較高的相關(guān)性。本系統(tǒng)對工作業(yè)績不做同事互評，但對工作能力和態(tài)度的考評設(shè)計了引入員工同事的互評，互評結(jié)果占有一定的權(quán)重。（4） 客戶和下級評定對于銷售部門，客戶的評價非常重要。但是，就目前的房地產(chǎn)行業(yè)來說，銷售狀況普遍較好，銷售人員的客戶服務(wù)意識普遍較低，因此引入客戶評價具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，積極主動地和下級進(jìn)行有效的溝通。但本系統(tǒng)是屬于員工的績效考評體系，盡管部門的業(yè)務(wù)主管存在下級參與考評的可能，但較少的