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【正文】 評的信息來源以及考評人員的訓(xùn)練等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。 所以，下面我們重點(diǎn)論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法。 1. 主觀考評法 根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評價(jià)，一般沒有固定的標(biāo) 準(zhǔn)，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟(jì)且能直觀地反映出員工的真實(shí)狀態(tài)。 (1) 敘述法。 在敘述法中，只需考評者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個(gè)工作模范。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對敘述法進(jìn)行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進(jìn)行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結(jié)，適用 于較高級管理人員的自我評估。 (2) 簡單排序法 在實(shí)行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。 這種方法需要的時(shí)間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當(dāng)然，這種方法的主要問題在于，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行比較排列。 (3) 交錯(cuò)排序法 交錯(cuò)排序法是簡單排序法的一個(gè)變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認(rèn)為它過于粗糙，幾乎不 太可能得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 把握這個(gè)原理，人們提出了用交錯(cuò)排序法來克服簡單排序法的不足。在實(shí)行交錯(cuò)排序法 的情況下，考評者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個(gè)完整的排序。 (4) 成對比較法 成對比較法是把握某一特定的標(biāo)準(zhǔn)， 考評者將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。 (5)硬性分配法 硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實(shí)踐中，實(shí)行硬性分配的企業(yè)通常 對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點(diǎn)是可以克服考評者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。 但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進(jìn)的評出、工資的晉級等。 為了克服硬性分配考評方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體考評制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評方法的基本步驟： 第一步，確定 A、 B、 C、 D和 E 各個(gè)評定等級的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。 第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。 第三步，對稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為 (或接近 )的員工應(yīng)得到中等的 考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于 1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個(gè)考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。 第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù) ，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評的結(jié)果來確定的。 為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。 2. 客觀考評法 根據(jù)客觀標(biāo) 準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法。其中的大多數(shù)方法在實(shí) ?上都是對員的行為按照考評的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，后再對員工在各個(gè)方面的得分進(jìn)行加總，得到一個(gè)員工業(yè)績的綜合考評結(jié)果。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件?？荚u者在對員工的優(yōu)點(diǎn) 、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績效的意見。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種考評報(bào)告是很有效的。在考績后期，考評者運(yùn)用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行考評。用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個(gè)考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個(gè)月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進(jìn)行考評，則記錄這些行為所需要的時(shí)間可能會(huì)過多。但是，由于書面報(bào)告是對不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考評者用自 己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨(dú)立使用，它作為一種補(bǔ)充方法與絕大多數(shù)績效考核結(jié)合使用。 (2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。在應(yīng)用這種考評方法時(shí)，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個(gè)人陳述中進(jìn)行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對照表對于每一個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)?？荚u者根據(jù)員工的行為 表現(xiàn)進(jìn)行選擇后，將員工在項(xiàng)上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計(jì)一個(gè)行為對照表，其中的考評項(xiàng)目分組排列，但是每個(gè)考評項(xiàng)目并不列出對應(yīng)的分?jǐn)?shù)?？荚u者完成一份類似于強(qiáng)制選擇報(bào)告的表格，但對不同的問題會(huì)賦予不同的權(quán)數(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題?？荚u者或否定或定地回答每個(gè)問題，但考評者并不知道每個(gè)問題的權(quán)數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每位員工的總分。這種方法可以減少考評者對員工的寬容成分，建立更加客觀的考評體系。 (3) 等級鑒定法 等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。在應(yīng)用這種考評方法時(shí)，考評者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個(gè)考評項(xiàng)目列出幾種行為程度考評者選擇，具體而言，等級鑒定法有三個(gè)方面的區(qū)別：一是各項(xiàng)選擇含義的明確程度；二是上層管理員在分析考評結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度；三是對考評者來說各個(gè)考評項(xiàng)目含義的清晰程度。這種方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。 （ 4） 行為錨定法 行為錨定法是將每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評分量表，并有一些典型行為描述性說明詞與量表上的一 定刻度相對應(yīng)和聯(lián)系，供操作中為被考評者實(shí)際表現(xiàn)評分時(shí)作為參考依據(jù)。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評者給分時(shí)便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能深刻信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。 3. 目標(biāo)管理法 所謂目標(biāo)管理法，是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。 目標(biāo)管理法是當(dāng)前比 較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序?yàn)椋? （ 1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （ 2） 在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。 （ 3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （ 4） 監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。 目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于員工績效考評人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀(jì)初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公 7羅伯特 S卡普蘭， 戴維 P諾頓 “戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用”，《中國企業(yè)家雜志》 2020年第 4 期 司的整合方案。而到 20 世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。 20 世紀(jì) 90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測量方法包括進(jìn)來，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（ EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。 20世紀(jì) 80年代和 90年代，由于很多公司認(rèn)識到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。 公司競相追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)（ Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎(jiǎng)（ Deming Prize）以及歐洲的 EFOM 獎(jiǎng)。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財(cái)務(wù)上陷入了困境。 除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái) 務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面實(shí)則鼓勵(lì)次優(yōu)化，而 妨礙公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位 針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價(jià)問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十 二家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來成功的因素告訴 員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。平衡記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。 平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從 四個(gè)不同的視角，提供 了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法： 財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。