【正文】 345計劃能力執(zhí)行能力協(xié)調(diào)能力福利方面公司除了給全體轉(zhuǎn)正員工向社會交納了國家規(guī)定的各項保險以及每位員工在每年生日當(dāng)天可收到公司發(fā)放的一個果籃外，多數(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)還享有公司提供的購房貸款，并且可使用公司提供的商務(wù)車，而普通員工的最高工資本來也只有中層領(lǐng)導(dǎo)最低工資的1/4，而且享受不到任何租房補助和交通補助，對此普通員工也很有意見，曾多次向人事部反映，但一直沒有改變。（3）高人才流失率對TF集團公司的影響增加了企業(yè)的成本。由于人才流失需要新的人員來替補，這樣的更替是需要成本的，即“替代成本”。除了流失者給企業(yè)增加的離職成本，如支付給離職人員的離職費用、流失前的效率損失及尋找到新成員前的職位空缺的成本等以外，還增加了企業(yè)尋找替代者的成本，如招聘、篩選、面試、錄用、新員工的入職培訓(xùn)費用、培訓(xùn)者的時間、在培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率等。頻繁的人才流動使TF集團公司的人力資源部一直面臨著很大的尋找人才的壓力，他們己成為人才交流中心的老顧客，幾乎每月都要在人才市場設(shè)攤招聘1 2次。此外，還不斷地通過網(wǎng)絡(luò)和報紙刊登招聘廣告。僅以面試為例，TF公司的第一輪面試必須要人力資源部門人員參加，同時還有各相應(yīng)用人部門的經(jīng)理也要參加，而人力資源部門每月要面試約30人，每次面試時間平均為50分鐘，面試后的評價和討論為10分鐘，則每月花在面試上的時間為1800分鐘即30小時，約4個工作日。若加上與面試有關(guān)的其他一系列工作，如應(yīng)聘材料的初步篩選，給每個人才需求部門審閱，安排面試時間并通知應(yīng)聘人員等工作，則還需花費相當(dāng)多的時間。降低公司的凝聚力，影響了公司的士氣。過高的人才流失率，使TF公司的員工人心動蕩，士氣渙散。經(jīng)常聽到或者看到周圍的同事離職，難免會讓人產(chǎn)生這樣的想法：這么多人都走了，公司是不是出了什么問題?我是否也應(yīng)該考慮跳槽了?別人跳槽后為什么拿的薪水比我多?我也不比他差啊!在這樣的心理作用下，其他員工的工作熱情受到影響，會更看重眼前利益，況且人都有一種從眾心理，如果這種情況得不到及時解決，最后會引起更多的人跳槽。還有一些人員在離開公司前，在員工中間散布一些消極或偏激的言論，甚至還會慫恿其他人，向其他人提示還有其他更好的選擇機會存在。這樣留在崗位上的人員就會人心思動，也許從未考慮過尋找新工作的人員也會開始或試圖開始尋找新的工作。干擾了工作績效。流失的員工在離開公司前，多數(shù)在工作時心不在焉，造成了效率損失。有些銷售人員己很少把銷售訂單或合同拿回公司或根本不再為公司簽訂銷售合同，甚至還利用公司的資源為自己在外面撈取好處。另外，在人才流失后，并非能馬上找到替補者，這種職位的空缺造成了更為重大的成本損失。而由其他人員不得不來幫助完成這些辭職者的工作，使臨時兼任者也不堪重負，繼而影響了整個工作績效。影響了公司銷售目標(biāo)的完成。TF公司的年度銷售目標(biāo)為實現(xiàn)銷售1. 5億元人民幣，而前三個季度僅完成了年度目標(biāo)的50%。這雖然與市場狀況、營銷策略等多方面因素有關(guān)，但人員隊伍的不穩(wěn)定，高達50%的人才流失率也是造成公司的業(yè)務(wù)與既定目標(biāo)相差甚遠的重要原因之一?？梢?，人才的高流失率對TF集團公司造成了多方面的影響，盡管不斷有新成員補充進來，但仍然無法彌補流失者帶來的損失。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)認識到問題的嚴重性，一度將鼓舞士氣放在首要位置，試圖竭力遏制住過高的人才流失率，為此采取多種形式分別與各部門交流，與離職的員工個人交流，將公司的發(fā)展方向和前景以及員工在公司中的發(fā)展告訴他們。但似乎收效甚微，至今人才流失問題仍未得到有效控制。 浙江TF公司的人才流失調(diào)查問卷設(shè)計及分析 調(diào)查方案的設(shè)計 本研究的調(diào)查問卷共涉及四個部分，包括指導(dǎo)語、員工的基本信息、影響工作滿意度因素調(diào)查表、離職因素調(diào)查表。第一部分為指導(dǎo)語，我們特別說明本次調(diào)研的目的主要針對公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀、人才流失原因和影響因素。本次調(diào)查以匿名形式填寫，調(diào)研所收集的材料僅供統(tǒng)計分析和學(xué)術(shù)研究之用，并且嚴格保密所有信息。為的是讓被調(diào)查者了解本問卷的目的，盡量降低被調(diào)查者的防御心理，使他們能夠真實地反應(yīng)問題，增加調(diào)查問卷的成功率。第二部分為個人的基本信息。包括性別、年齡、文化程度、單位工齡、擔(dān)任職位、個人收入等六個方面。第三部分為工作影響因素調(diào)查。從環(huán)境(如:專業(yè)不對口，人際關(guān)系，工作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等)，晉升機會、管理者水平、工資待遇及福利等方面進行設(shè)計問卷，這些問題能夠全面反映公司的實際情況。第四部分是離職因素調(diào)查表。充分了解人才離職最主要的原因，進一步幫助制定留人的政策與措施。本研究主要以浙江TF集團在職員工為主要研究對象，也對部分離職人員進行了電子郵件訪談。本次調(diào)查共發(fā)放問卷220份，共回收205份問卷，為了保證本次調(diào)查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)之前我們把填寫不完全或不符合要求的問卷剔除，最終有效問卷為198份。有效問卷回收率90%，這足以保證數(shù)據(jù)的全面性和代表性。 調(diào)查數(shù)據(jù)的結(jié)果統(tǒng)計1. 樣本統(tǒng)計根據(jù)浙江TF集團的實際情況和建筑行業(yè)人員層次特點，為了便于統(tǒng)計和研究數(shù)據(jù)，本文對建筑企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)暫且統(tǒng)一為：第一，具有中專以上學(xué)歷；第二，具有初級以上技術(shù)或管理職稱；第三，初高中文化水平，但具有本行業(yè)多年實踐工作經(jīng)驗，且具有相應(yīng)的中級及以上崗位證書者。鑒于本公司的狀況，只要具備以上其中的一條，我們便視其為企業(yè)人才。根據(jù)不同的樣本特征進行頻數(shù)及比率的統(tǒng)計，本次調(diào)查所抽取的樣本構(gòu)成統(tǒng)計如表3：表3 TF集團問卷樣本統(tǒng)計表樣本特征人數(shù)（人）百分比（%）一、性別198100男12965女6935二、年齡1981002030歲125633040歲56284050歲13750歲以上42三、文化程度198100初中及以下2010高中或中專7337?？?146本科及以上147四、工作年限198100不足1年331713年582949年70551020年321620年以上53五、擔(dān)任職務(wù)198100行政專員4322基層管理或初級技術(shù)人員10352中層層管理中級技術(shù)人員4824高層管理或高級技術(shù)人員42六、個人收入1981001000元以下482410012000元1306620013000元18930015000元212. 個人因素數(shù)據(jù)統(tǒng)計 員工流失中的許多因素也與個人差異、工作職位滿意程度、職業(yè)生涯抱負、工作的壓力等因素密切相關(guān)。（1） 工作滿意程度工作滿意度是由個人所看重的事物與現(xiàn)實所提供的事物之間差距的程度所決定的。當(dāng)員工感覺到不滿足時，個人就可能選擇退出。而當(dāng)雇員感覺滿足時，其就可能留下。表4 調(diào)查員工的能力有沒有得到發(fā)揮頻率百分比有效百分比累積百分比有效已盡我所能70未能完全發(fā)揮98沒機會讓我施展能力17沒感覺13合計198 %員工認為在公司自己的能力沒有得到充分發(fā)揮，如果能恰當(dāng)使用這部分員工，就可以給公司創(chuàng)造更大的效益。%的員工認為自己的能力得到施展，已盡他所能為企業(yè)效力。%的員工認為由于某種原因自己的才華在公司沒有機會施展，%的員工已處于麻木狀態(tài)，對此沒有感覺。表5 調(diào)查員工收入與外部同行的比較頻率百分比有效百分比累積百分比有效與外部同類企業(yè)工資水平相當(dāng)21高于外部同類企業(yè)工資水平2低于外部同類企業(yè)工資水平135沒有做過比較40合計198在公司工資水平與外部同行企業(yè)相比調(diào)查中，%的人一致認為本公司的工資水平低于外部同行企業(yè)的工資，如果內(nèi)部的待遇與外部相差時，員工在適當(dāng)?shù)臅r機考慮退出，而另謀出路。%的人認為工資水平相當(dāng)，%的人沒有做過比較。表6 員工與上司之間的關(guān)系調(diào)查表頻率百分比有效百分比累積百分比有效敬而畏之27敬而佩之58只是工作配合102無感覺11合計198從表6中可以看出，%的員工與上司關(guān)系麻木，無感覺，這部分員工對待上司態(tài)度冷淡，不溫不火。%的員工與上司相處，只限于工作配合，并沒有感情上的溝通，%的員工敬畏領(lǐng)導(dǎo)，這說明領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間并不能做到無縫交流意見。%的員工敬佩上司領(lǐng)導(dǎo)，這可以促使員工無條件服從領(lǐng)導(dǎo)下達的指令，并竭力完成。（2） 職業(yè)生涯抱負為了更好地了解員工流失，我們還應(yīng)該了解員工如何從長遠的角度看待和評價當(dāng)前的職位。如果員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃比較清晰，他在該公司能夠接受培訓(xùn)，也許對這一職位所能夠提供的工作安排、工作內(nèi)容等都不滿意，但他為了更長遠的改善機會和將來職業(yè)生涯機會，會暫時選擇留下，在本公司積蓄力量。等到時機成熟，他毅然會選擇離開公司，另謀發(fā)展。有想法但不具體的員工思想行為上都處于待定狀態(tài)，這部分員工對自己以后的規(guī)劃不明確，一方面不利于個人的成長，另一方面對公司的發(fā)展也不利。另外還有從沒有規(guī)劃自己的職業(yè)生涯的員工，他們在公司抱著過一天少三晌的態(tài)度敷衍了事，奮斗目標(biāo)不清晰。表7 員工個人職業(yè)規(guī)劃調(diào)查表頻率百分比有效百分比累積百分比有效非常清晰明確71有想法但不具體1095555沒有規(guī)劃過12不清楚6合計198在此次調(diào)查中，如表中顯示，55%的人對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃有想法但不具體，%的人從沒有認真規(guī)劃過自己的職業(yè)生涯。%的人對此職業(yè)規(guī)劃持迷糊態(tài)度，對此不清楚。%的人對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃非常清晰明確。3. 企業(yè)因素數(shù)據(jù)統(tǒng)計由于多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營機制、用人機制、內(nèi)部分配形式、管理方式等都沒有完全適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，在人才的管理、使用和培養(yǎng)上，還不能充分調(diào)動人才的積極性。對員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計，往往把人才長期放置在一個崗位上從事幾乎一成不變的工作，對人才的評估、培訓(xùn)計劃、考核計劃、職業(yè)目標(biāo)等均沒有明確的計劃和安排，使人才看不到發(fā)展希望。部分領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，人才觀淡薄，把引進的人才當(dāng)作簡單的勞動者，生活上不關(guān)心，工作上不支持，嚴重挫傷了他們的積極性，人才便千方百計地尋找另謀高就的機會。這其中雖然有其自身利益驅(qū)動的原因，但與用人單位對人才的使用和管理不當(dāng)不無關(guān)系。（1） 領(lǐng)導(dǎo)對人才的重視與培養(yǎng) 表8 領(lǐng)導(dǎo)對人才的重視程度調(diào)查表頻率百分比有效百分比累積百分比有效重視74較重視90不夠重視30不重視4合計198企業(yè)引進人才，但如果對其漠不關(guān)心不做重用與培養(yǎng)，人才便會選擇離開。從調(diào)查表中我們可以看出，%的員工認為企業(yè)對其工作能夠重視。%的人認為企業(yè)對其工作不夠重視，%的人認為不重視。這說明領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上認識到人才對公司的發(fā)展具有的作用。本企業(yè)人才流失嚴重，人才的短缺制約了公司的順利發(fā)展。對此，公司對后備人才的培養(yǎng)又將如何哪?通過調(diào)查，%的人認為公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視后備人才的培養(yǎng)，甚至作為一項重點任務(wù)來抓，%的人認為公司比較重視，有時作為工作的重點看待。%的認為公司對后備人才重視不足，只是表面講一講，并沒有付出實際行動去履行。%的人認為公司不注意這方面的工作，很少提及后備人才培養(yǎng)的事情。（2） 用人機制一套完善的用人機制是留住優(yōu)秀人才的重要保障。通過調(diào)查我們了解到，%的人認為公司缺乏完善的激勵機制。調(diào)研小組采用了單獨談話的方式并結(jié)合著小組座談，我們發(fā)現(xiàn)公司制定了相應(yīng)的激勵機制，但是并沒有較好的落實到位。根據(jù)部分項目經(jīng)理反映，公司的管理制度上關(guān)于質(zhì)量、安全獎勵的規(guī)定比較完善，對各分公司及分公司負責(zé)人的獎勵每年都能及時兌現(xiàn)，但對項目部及項目經(jīng)理的獎勵，部分沒能得到及時的兌現(xiàn)，影響了創(chuàng)優(yōu)積極性。表9 公司缺乏的機制調(diào)查表頻率百分比有效百分比累積百分比有效管理機制37選拔使用機制60激勵機制84培訓(xùn)教育機制17合計198如表9所示，%的人認為公司缺乏合理的選拔使用機制。目前集團公司已簽訂合同的大中專畢業(yè)生總計約275人，經(jīng)過幾年的鍛煉，他們中大多數(shù)人已經(jīng)擔(dān)當(dāng)起較重要的工作，但是除集團公司部門外，留在公司工作的學(xué)生中僅有少數(shù)人擔(dān)任了項目經(jīng)理或技術(shù)負責(zé)人，大多數(shù)還是在從事輔助性的工作(如質(zhì)檢員、資料員等)。目前，各分公司及項目部仍以公司原有老職工及自己培養(yǎng)的人員為主，而以引進的學(xué)生為輔，這種狀況與集團公司十多年來在引進人才上的決策及投入代價是很不相符的。 %的人認為公司缺乏相應(yīng)的管理機制。%的人認為公司缺乏培訓(xùn)教育機制。目前公司在人才開發(fā)問題上存在一定程度的短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開發(fā)”。公司如果沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在人才從優(yōu)秀走向平庸的同時，公司也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。（3） 工資福利機制公司一般管理人員的平均月工資1000元左右，遠不及一個普通壯工的收入。據(jù)了解，2009年入秋以來，一個熟練抹灰工一天能掙150元左右，一個月按25天計算，月收入達3750元，是管理人員的三倍多。可見員工工資收入低，生活得不到保障，是影響人才流失的關(guān)鍵因素。另外將近80%的人對公司的福利制度不滿意。在調(diào)查單位福利制度存在的缺陷中，33. 3%的員工認為公司發(fā)放的福利項目少，不能滿足員工的要求。如住房福利落實不到位，夫妻雙方在一個單位