【正文】 初期大都經(jīng)歷了一個分部門、分模塊獨立開發(fā)的漸進式的摸索過程；而當電子商務(wù)應(yīng)用進行到一定程度，企業(yè)擁有一定的經(jīng)驗儲備和資金實力之后，就開始考慮對信息系統(tǒng)進行整合，重新制定電子商務(wù)應(yīng)用和電子商務(wù)實施的戰(zhàn)略策略：有雄厚經(jīng)濟實力和電子商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)的企業(yè)集團，將電子商務(wù)建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有規(guī)劃、有計劃，分模塊、分步驟，全面實現(xiàn)電子商務(wù)應(yīng)用建設(shè)；有一定經(jīng)濟實力和電子商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)的企業(yè)集團，采取統(tǒng)一規(guī)劃、先易后難、分步實施的策略，逐步實現(xiàn)企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略；經(jīng)濟實力和電子商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)都不足的企業(yè)集團，由業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和領(lǐng)導(dǎo)班子的重視，先入企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)著手，著眼全局、分布建設(shè)，實施一塊兒、推廣一塊。確定了發(fā)展方向后，采取什么樣的電子商務(wù)應(yīng)用開發(fā)模式也是企業(yè)關(guān)注的要點，以我們關(guān)注的成功案例來看，購買后二次開發(fā)或外包開發(fā)與自主開發(fā)相結(jié)合是信息系統(tǒng)開發(fā)的成功模式。因為電子商務(wù)應(yīng)用往往是一個漸進的探索過程，一般在電子商務(wù)應(yīng)用的初期，電子商務(wù)應(yīng)用的水平不高，企業(yè)完全可以通過自己的實力完成自主開發(fā)工作。但當電子商務(wù)應(yīng)用集成應(yīng)用水平到達一個更高起點時，引入第三方就成為很必要的工作，所以，不少企業(yè)就采用購買后二次開發(fā)的方式。在很多時候企業(yè)選擇一部分外包是完全必要的，只是各個企業(yè)表現(xiàn)出來的程度不一樣，象汽車行業(yè)這樣大企業(yè)來說，它們的核心能力不在于信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，也建議企業(yè)把一部分工作外包，但無論選擇那種第三方形式，企業(yè)都必須注意，實行電子商務(wù)應(yīng)用的主體在于本身，第三方不可能代替企業(yè)實現(xiàn)電子商務(wù)應(yīng)用，它只是企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的一個整合部分。 電子商務(wù)應(yīng)用的合作伙伴企業(yè)在進行電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃的過程中，要做到有的放矢，真正使電子商務(wù)應(yīng)用投資轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的有效手段和管理工具。電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃過程中需要遵循的一般原則為： 首先，保持企業(yè)動態(tài)需求和電子商務(wù)應(yīng)用實施計劃相一致的原則。這里的動態(tài)需求是指不僅要考慮企業(yè)當前的管理需求，更重要的是考慮企業(yè)未來的管理需求。以此為前提制定的電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃才能滿足企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)先上ERP，還是先上CRM，二者如何有效地集成在一起。其次，要把握“總體規(guī)劃，分步實施，分步受益”的原則。就像好鋼要用在刀刃一樣，每一個階段的投入，都要獲得最大的收益，做到電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)在它自身的生命周期內(nèi)發(fā)揮最大的效益。最后，注重電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃與企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)一致。電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃是企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分，它與市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新戰(zhàn)略等其他部分息息相關(guān)，它們組成了一個有機的整體，牽一發(fā)而動全身，所以企業(yè)總體的電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃要融入企業(yè)戰(zhàn)略體系當中，達到相互配合、相互促進的目的。 另外，要想制定出切實可行的規(guī)劃方案，我們認為，借助第三方管理咨詢公司的知識整合能力和全面的企業(yè)管理經(jīng)驗優(yōu)勢，請其協(xié)助企業(yè)做好規(guī)劃方案不失為一種上佳選擇。管理咨詢公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產(chǎn)品之后的進一步發(fā)展起推動作用，而且對于推動企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中進行成功應(yīng)用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。如何選擇信息集成商由于中國咨詢市場上可供選擇的國內(nèi)咨詢公司并不多，企業(yè)很多種情況下，只能先選擇信統(tǒng)集成商。這時，選擇集成商時一定要非常慎重。以下是企業(yè)選擇集成商時的一些要點。 首先企業(yè)要樹立“電子商務(wù)應(yīng)用建設(shè)是選擇合作伙伴而不是單純地選擇軟件”的思路。企業(yè)在選擇信息集成商的時候一定要像選擇“戰(zhàn)略合作伙伴”一樣全局考慮。因為企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用建設(shè)是一個長期的系統(tǒng)工程，項目的前后相關(guān)性強，單元軟件雖然能解決企業(yè)一定的問題，但是站在企業(yè)整體電子商務(wù)應(yīng)用的全局上來看，局部問題的解決并不能最終解決集成問題，這就要求集成商必須有相當?shù)膶嵙μ峁┤娴目尚械募山鉀Q方案。一旦合作伙伴選定后，企業(yè)一定要樹立“合作”的態(tài)度共同將企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用作好。 此外企業(yè)在選擇集成商時除了考慮其具體實力之外，還必須考慮： 是否能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。目前企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用建設(shè)都不是“白紙一張”，而是在單元技術(shù)方面取得了一定的實質(zhì)性的進展，因此，企業(yè)在選擇集成商時一定還要考慮能否繼承企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)，或?qū)崿F(xiàn)對現(xiàn)有系統(tǒng)的良性改造，實現(xiàn)企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用建設(shè)的平穩(wěn)過渡。 企業(yè)在考慮信息集成商是否有以上實力的基礎(chǔ)上更應(yīng)該考慮該企業(yè)是否能為企業(yè)提供其他的增值服務(wù)能力。 在重點考察系統(tǒng)繼承商的實力的同時，也必須確實關(guān)注其提供軟件的具體性能，在滿足企業(yè)現(xiàn)有需求的基礎(chǔ)上，還需考慮： 軟件的安全性 、軟件的先進性 、軟件的實用性、軟件的開放性 、軟件的兼容性 、軟件的集成性、軟件的平臺化和跨平臺性 、軟件信息數(shù)據(jù)的共享性、軟件的可實施性、軟件的市場占有率和軟件的用戶情況、軟件的更新?lián)Q代能力 從上面的論述中，我們可知，信息系統(tǒng)規(guī)劃實施合作伙伴的選擇是十分關(guān)鍵的要素，企業(yè)可以參照以下的模式合理選擇合作伙伴。企業(yè)經(jīng)營的國際化壓力企業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜程度可只選擇系統(tǒng)集成商考慮選擇國內(nèi)咨詢公司考慮選擇國內(nèi)咨詢公司國外咨詢公司的全面介入當然，在某些特殊情況下，如果企業(yè)有強大的技術(shù)實力，人員素質(zhì)，管理基礎(chǔ)，企業(yè)也可以選擇自主開發(fā)。案例：長安汽車與Oracle共建汽車電子商務(wù)平臺為了更有效地利用先進的電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和升級，2001年6月22日，長安汽車（集團）有限責任公司和Oracle中國公司在重慶舉行合作簽約儀式，雙方宣布建成核心戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同建設(shè)具有國際一流水準的長安小型客車電子商務(wù)平臺。進入90年代以來，一方面，大批量低成本的傳統(tǒng)經(jīng)營方式無法適應(yīng)消費者多樣化、個性化的消費需求，另一方面，全球化的激烈競爭環(huán)境對汽車廠商的生產(chǎn)成本提供了越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，而電子商務(wù)交易平臺為汽車廠商能夠以更低的成本生產(chǎn)個性化的產(chǎn)品提供了有效的途徑，它允許汽車制造商能夠方便地與顧客溝通，能夠通過網(wǎng)上采購零部件而真正實現(xiàn)全球化采購，不僅可以降低零部件采購成本，同時能夠選擇到性能優(yōu)良的零部件。電子商務(wù)并不僅僅是建立一個網(wǎng)站，也不僅僅是實施企業(yè)資源規(guī)劃（ERP），真正的電子商務(wù)是利用以Internet為核心的信息技術(shù)進行商務(wù)活動和企業(yè)資源管理的方式。它需要通盤考慮供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和后勤保障等與交易內(nèi)容相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，只有把所有這些信息內(nèi)容全部集中到統(tǒng)一的在線協(xié)作環(huán)境中，讓所有員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商都能夠通過Internet在此環(huán)境中進行商務(wù)交流與協(xié)作，實現(xiàn)從產(chǎn)品開發(fā)到供應(yīng)鏈管理全過程的多對多在線協(xié)作，才能有效地增強整個業(yè)務(wù)運營過程的可視度，優(yōu)化的資源調(diào)配，實現(xiàn)整個運營過程的成本節(jié)約。在對目前市場上多種主要的電子商務(wù)解決方案進行全面的評估之后，長安集團公司最終選擇了在電子商務(wù)技術(shù)和服務(wù)支持等方面都具有領(lǐng)先優(yōu)勢的Oracle公司作為核心戰(zhàn)略合作伙伴，利用Oracle電子商務(wù)套件共創(chuàng)長安小型客車電子商務(wù)平臺。第二章：電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的選擇與實施在對ERP、SCM、CRM和網(wǎng)絡(luò)營銷有充分理解的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需仔細分析自身的行業(yè)特點、產(chǎn)品特性、企業(yè)規(guī)模、管理瓶頸和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略等外部和內(nèi)部的相關(guān)因素，從中提煉出企業(yè)對電子商務(wù)應(yīng)用的明確需求，然后才能決定整個電子商務(wù)應(yīng)用投資規(guī)劃及電子商務(wù)應(yīng)用實施的孰先孰后。這里要說明的是，ERP/SCM、CRM同網(wǎng)絡(luò)營銷之間并不是并行的，網(wǎng)絡(luò)營銷在順序上是靠后的。通常情況下，只有在ERP和CRM實施到一定程度時，網(wǎng)絡(luò)營銷的實施才是比較現(xiàn)實的。因此，在我們的討論中，將會先對ERP及CRM進行討論。概述企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用的建設(shè)，其最終所要建設(shè)的是一個經(jīng)過高度整合的電子商務(wù)應(yīng)用體系，而非單純地僅僅是ERP或者其它諸如此類的單一部件，這些部件雖然其內(nèi)部也自有其體系，但卻仍然遠不足以造就一整套完善的數(shù)字神經(jīng)體系。除ERP之外，在當今以行業(yè)價值鏈體系為競爭目標的年代中，企業(yè)面向客戶端的CRM和面向供應(yīng)端的SCM的實施也日益顯示出迫切性。電子商務(wù)應(yīng)用成功實施的關(guān)鍵。企業(yè)一把手的鼎立支持；各業(yè)務(wù)部門與信息部門的緊密配合；業(yè)務(wù)流程的重組；企業(yè)管理觀念；業(yè)績評價體系的改變；ERP的科學(xué)性與中國企業(yè)經(jīng)營的獨特性的結(jié)合（需進行二次開發(fā)）。 汽車行業(yè)特點與ERP、SCM與CRM選擇的因素行業(yè)特點汽車銷售范圍廣，客戶需要快速的服務(wù)響應(yīng)，這些要求企業(yè)能夠有效地管理多層次分銷體系和服務(wù)體系，CRM是非常有用的；汽車行業(yè)的內(nèi)部注重生產(chǎn)效率的提高和成本的降低，因此也要考慮上ERP 。汽車整車裝配廠的60%以上的的零部件要向其它的供應(yīng)商購買，所以對供應(yīng)端的SCM對汽車行業(yè)來說同樣是非常有意義的。 在規(guī)劃電子商務(wù)應(yīng)用投資之前，企業(yè)必須從管理績效評價入手，分析企業(yè)在產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)的運作效率和存在的問題。借助約束理論等分析手段找出企業(yè)在哪個環(huán)節(jié)上存在哪些問題？問題的根源是什么？其中哪些問題是首先需要解決的、哪些是其次需要解決的？也就是說，要明確企業(yè)的管理瓶頸，以解決瓶頸問題的優(yōu)先級為依據(jù)，制定企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用投資規(guī)劃，決定先上的是ERP，還是CRM。 如果是在公司內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上存在瓶頸，剛應(yīng)考慮先上ERP,如果在公司營銷渠道或客戶關(guān)系管理上存在問題，剛應(yīng)考慮先上CRM。而如果公且電子商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)比較好，網(wǎng)絡(luò)營銷也應(yīng)該初步加以考慮。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)未來中長期的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，將直接影響電子商務(wù)應(yīng)用規(guī)劃中的產(chǎn)品選型和實施步驟等環(huán)節(jié)。電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的實施是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，在產(chǎn)品選型過程中必須考慮未來企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略部署，做到管理軟件能夠與企業(yè)發(fā)展趨勢相適應(yīng)，具備一定的可擴展性和靈活性；根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的方向和時間表，確定企業(yè)應(yīng)先上ERP，還是CRM，以及與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的推進時間表。如果企業(yè)未來工作重點放在市場拓展和營銷體系建設(shè)，可以考慮先上CRM；如果是以加強內(nèi)部管理、提高企業(yè)運作效率、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、組建網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運作體系為未來的工作重點，可以考慮先上ERP。 總體來說，ERP著眼于長遠，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工具。它適合在激烈的市場競爭中居安思危的企業(yè)。實踐證明，中國企業(yè)在ERP應(yīng)用上大多起點低、管理水平低、駕馭系統(tǒng)的能力弱。中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理還很薄弱，包括那些在業(yè)內(nèi)名列前茅的企業(yè)。它們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順?？蛻魯?shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能同意，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程?？傊?，不管企業(yè)大小，也不管企業(yè)采用什么樣的ERP，中國企業(yè)都迫切需要強化基礎(chǔ)管理。中國企業(yè)不是買一個產(chǎn)品，而是尋找一種解決方案。 中國企業(yè)如何才能成功地實施ERP？我們認為，第一，在實施中必須注意的是項目管理以及風險的估計和控制。第二，培訓(xùn)是成功的基礎(chǔ)，不同層次的用戶應(yīng)接受最適合的培訓(xùn)。第三，系統(tǒng)必須具有靈活性、易于使用。 我們建議ERP用戶在實施ERP過程中，最好分模塊進行。這樣，雖然會把實施周期拉長，帶來局部和整體的暫時脫節(jié)，但能大大降低工程風險，從而提高ERP實施的成功率。由于企業(yè)內(nèi)的相關(guān)問題不能同步發(fā)現(xiàn)，如果采取同步解決的方法會使部分模塊不能充分發(fā)揮作用。對于企業(yè)來說，不是選ERP的模塊，而是選一個解決方案，企業(yè)應(yīng)該采取一次規(guī)劃，分步實施，重點突破，效益驅(qū)動的原則。選模塊一定要在需求與解決方案之下。ERP項目是高度依賴于復(fù)合型人才的項目。因此，要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍。與選擇所謂符合國情的產(chǎn)品不同，在實施中必須選擇了解國情、有在國情下實施經(jīng)驗的實施顧問人員。 在選擇顧問人員時，需要考慮幾個必備條件：第一，規(guī)范化。顧問必須真正站在用戶的角度考慮問題，而不能被ERP供應(yīng)商牽著走；第二，職業(yè)化。顧問的角色不是精通各類軟件操作，而是企業(yè)管理；第三，能夠承擔責任。很多國內(nèi)咨詢公司并不具備這樣的條件；而國外的咨詢業(yè)又收費高，也不太了解中國企業(yè)的運作情況。 培訓(xùn)應(yīng)該是兩方面的：第一是教育，是有關(guān)觀念、知識結(jié)構(gòu)的提升，讓員工被動地接受新觀念、新方法；第二才是培訓(xùn)，是有關(guān)操作技能的改善，讓員工主動的學(xué)習、再造企業(yè)。只有企業(yè)與供應(yīng)商一道從思想觀念和行為手段上，從上到下做好全員培訓(xùn)，才能推動ERP實施走向成功。 第一節(jié)：ERP模塊選擇與實施作為一個管理話題，ERP和SCM已經(jīng)被媒體炒得不亦熱乎。但作為一個管理工具，ERP和SCM在中國的實施還不盡如人意。中國企業(yè)是否需要ERP和SCM？需要什么樣的ERP和SCM？怎樣才能保證ERP/SCM的成功實施？我們將對ERP和SCM 分別展開討論，先討論的是ERP。一、如何選擇ERP模塊我們將從需求、時機、投入與類型四方面分析，以幫助汽車企業(yè)正確地選取合適的ERP模塊。以問題和需求為出發(fā)點當一個企業(yè)決定了使用ERP后，就要考慮使用什么樣的ERP模塊或如何選擇ERP軟件。由于不同的ERP的模塊會有針對性地解決特定的問題，因此在ERP模塊的選擇上務(wù)必要從企業(yè)面臨的問題與需要出發(fā)。企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，深刻了解企業(yè)對ERP的需求到底是什么。這事實上也就是要明確引入ERP的目的，從而使得ERP選型和實施都能夠做到有的放矢。一般地，企業(yè)面臨的問題及對ERP的需求包括：（1）、管理問題及相應(yīng)的需求。對于迫切需要理順管理的企業(yè)。一些企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用規(guī)范管理。（2）、決策問題及相應(yīng)的需求。對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP電子商務(wù)應(yīng)用和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。（3）、發(fā)展問題及相應(yīng)的需求。對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)，企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種