【正文】 象。像R公司這樣人員流失嚴(yán)重并缺乏控制的民營企業(yè)在國內(nèi)是非常之多的。對于R公司而言，人員的流失所帶來的人力成本的增加。也是制約其公司進(jìn)一步發(fā)展的重要瓶頸。在R公司，其流失的基本上都是高素質(zhì)，高學(xué)歷的人才，這一方面的人才流失的原因基本上都是得不到在薪酬激勵(lì)紙上的其他的非貨幣激勵(lì)。 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。對于R公司而言，它所招聘的人才在實(shí)際操作中時(shí)并沒有特別的設(shè)定的， 比如同樣一個(gè)項(xiàng)目，其招聘的學(xué)歷跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在招聘規(guī)則上所設(shè)定的，其人員招聘的渠道也有很多是屬于靠關(guān)系或者其他進(jìn)來的，而不是經(jīng)過非常嚴(yán)肅正規(guī)的渠道。 民營企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制不健全民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。他們需要的是現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐型人才，最好招來就為企業(yè)做貢獻(xiàn)，忽視人才的發(fā)展性，忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。許多民營企業(yè)不愿再人員培訓(xùn)方面下功夫，一方面他們認(rèn)為人是成本，舍不得對人員配置進(jìn)行投資；另一方面是對人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào),更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)，再一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，投入的水平低，效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，培訓(xùn)機(jī)制的不健全使民營企業(yè)不能獲得真正的人才，沒有培訓(xùn)就沒有人才。雖然一些企業(yè)也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財(cái)力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)需求分析、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因，導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。究其原因在于：(1)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，因而培訓(xùn)計(jì)劃不合理；(2)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，過分節(jié)約費(fèi)用而降低檔次和要求；(3)缺乏社會(huì)化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材；(3)培訓(xùn)沒有與員工的考核及個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益，更會(huì)影響企業(yè)進(jìn)一步開展培訓(xùn)的愿望，降低培訓(xùn)積極性。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 提高民營企業(yè)家的素質(zhì)要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。從強(qiáng)調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認(rèn)識(shí)到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。其次，重視人才，開發(fā)人才。必須注意：（1）尊重知識(shí)，尊重人才。企業(yè)決策者應(yīng)對人才的需求有深層次的認(rèn)識(shí)和了解，把人當(dāng)成精神平等的個(gè)體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。（2）廣納賢才，知人善任。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。既重視已有成就的人才，也關(guān)注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內(nèi)部人才的潛力。（3）重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。R公司可以一方面進(jìn)行整個(gè)管理層領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)代管理思想的培訓(xùn)，一方面也是可以通過培養(yǎng)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者來實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司人力資源觀念的更新?lián)Q代的。當(dāng)然這種思想不是一朝一夕就能夠改變的，也不是一朝一夕就能夠豎立起來的。這個(gè)需要整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者自身的一個(gè)魄力。 進(jìn)行匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從宏觀的角度來說，為了匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必然要進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃對于民營企業(yè)而言，周期不太長，要有彈性，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的，一般來說戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃一年一次，因?yàn)榻M織需要對戰(zhàn)略人資資源規(guī)劃的每一步驟都要不停地調(diào)整使之適應(yīng)于企業(yè)的運(yùn)作模式和文化。目前人力規(guī)劃已經(jīng)成為商業(yè)戰(zhàn)略中關(guān)于人才的組成要素，它使人才需要與商業(yè)戰(zhàn)略相連接，這種人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供了這樣一個(gè)分析思路，即組織需要通過整合各種勞動(dòng)力投資的決策使其人才達(dá)到最優(yōu)，這些投資決策包括新湊，發(fā)展，繼任以及組織追求的戰(zhàn)略能力相關(guān)的員工價(jià)值取向。一般戰(zhàn)略人力規(guī)劃的制定有多種方法，但有五個(gè)核心步驟是必然需要的，第一將商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織能力，第二，判斷實(shí)現(xiàn)組織能力所需要的人才，第三，確定當(dāng)前的人才需要和未來的人才預(yù)期，第四，對當(dāng)前和未來形勢做出人才差距分析，第五，確定行動(dòng)和投資行為以降低當(dāng)前和未來的人才差距。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。 打造有自身企業(yè)特色的企業(yè)文化首先，民營企業(yè)家自身還是要對于企業(yè)文化的建設(shè)給予足夠的支持及關(guān)注度，對于員工來說，企業(yè)幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使其實(shí)現(xiàn)一定的人生價(jià)值以及產(chǎn)生對于企業(yè)的歸屬感，降低員工流失率。而且，把員工職業(yè)規(guī)劃跟企業(yè)發(fā)展規(guī)劃互相匹配，可以讓員工對于企業(yè)多一份的特殊責(zé)任感，以及被重視感。 其次，加強(qiáng)與員工的溝通交流，同時(shí)也要有恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，因?yàn)槊駹I企業(yè)本身的資金狀況并不能像其他大型企業(yè)一樣，通過更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去留住員工或者激勵(lì)員工，這個(gè)時(shí)候，溝通?？梢詮浹a(bǔ)這一方面的不足。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問題。因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也使一個(gè)對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識(shí)到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)可以通過擴(kuò)展培訓(xùn)，出游等途徑加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，民營企業(yè)不僅僅需要能夠帶領(lǐng)其發(fā)展的精英，也需要很多能夠完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力，一方面可以讓員工增加對于企業(yè)的認(rèn)同感，另一方面還可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的感情。 建立一套行之有效的人員招聘制度首先必須要有一套系統(tǒng)的內(nèi)外部招聘機(jī)制和選拔體系。其次針對企業(yè)的需要要有一個(gè)詳細(xì)合理的招聘計(jì)劃，計(jì)劃要根據(jù)崗位要求，部門發(fā)展需要等對崗位，人員數(shù)量，時(shí)間限制等因素做出詳細(xì)計(jì)劃。再次要進(jìn)行招聘計(jì)劃的發(fā)布，信息的發(fā)布也并非是撒網(wǎng)式，必須要使得針對人群受眾最大化，因?yàn)樾畔l(fā)布的范圍越廣，所需要的成本也是相應(yīng)的增加的。同時(shí)發(fā)布的時(shí)間也要及時(shí)。再然后便是進(jìn)行人員的面試招聘流程，最后，民營企業(yè)還需要有一個(gè)針對此次招聘效果的最終評估。從而幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)招聘中存在的問題，對招聘流程各階段進(jìn)行優(yōu)化，提高以后招聘的效果。另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標(biāo)。通過考核將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。在招聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)核，如有不公正對待，立即進(jìn)行糾正。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項(xiàng)業(yè)績考核指標(biāo)。 建立匹配崗位人員的培訓(xùn)開發(fā)制度首先要制定科學(xué)的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。即民營企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，從而制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。其次建立一個(gè)完善的培訓(xùn)開發(fā)制度，通過這樣一個(gè)制度，一方面可以快速的培養(yǎng)開發(fā)人才，另一方面又能夠使得培訓(xùn)系統(tǒng)化流程化規(guī)范化，節(jié)省培訓(xùn)成本。制定培訓(xùn)制度要有針對性，針對不同的崗位，不同層次的員工，其所需要接受的培訓(xùn)開發(fā)都是不一樣的。因此常常需要企業(yè)建立一個(gè)專門的培訓(xùn)部門或者培訓(xùn)小組。當(dāng)然，企業(yè)也可以選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。最后是要明確培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容，一般來說，培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容包括知識(shí)的培訓(xùn)開發(fā)，技能的培訓(xùn)開發(fā)，職業(yè)道德的培訓(xùn)開發(fā)，同時(shí)也要看到培訓(xùn)開發(fā)針對不同人群，如對于決策人員，其內(nèi)容更多在于宏觀經(jīng)濟(jì)理論，環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定等方面，而對于技術(shù)人員，則內(nèi)容更多偏重于專業(yè)知識(shí)的更新和最新技術(shù)的追蹤。 打造實(shí)行優(yōu)秀的績效管理方案一個(gè)優(yōu)秀的績效考核系統(tǒng)是可以增加員工積極性，激活整個(gè)企業(yè)的，而對于民營企業(yè)來說，其人力資源管理中的績效管理首先是要設(shè)計(jì)一個(gè)績效評估體系，同時(shí)為參與績效評估的評估者提供培訓(xùn)，后面還要有一個(gè)對績效評估體系實(shí)施的監(jiān)督和評價(jià)，當(dāng)然，績效考核體系的設(shè)置還是需要首先得到全體人員的支持的，然后才能說去選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ撸x擇合適的評定方法，同時(shí)明確考核周期，還要保證考核過程的公平性。對于民營企業(yè)來說，下面有兩種常用考核方法可以借鑒的。一是360度考核法，即通過不同的考核者從不同的角度來考核，全方位準(zhǔn)確的考核員工的工作業(yè)績，也就是說，360度考核法是被考核人的上級，同級，下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價(jià)，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長短處，來達(dá)到提高自己的目的的。二是平衡計(jì)分卡（BSC），它從顧客角度，內(nèi)部流程角度，財(cái)務(wù)角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)教讀四個(gè)方面來關(guān)注企業(yè)的績效。其典型的建立步驟是這樣的，準(zhǔn)備，首輪訪談，首輪經(jīng)理討論會(huì)，第二輪訪談，第二輪經(jīng)理討論會(huì)，第三輪經(jīng)理討論會(huì)，實(shí)施定期考察。當(dāng)然這個(gè)制度的設(shè)立切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)。[12] 建立有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬管理薪酬體系集中體現(xiàn)的是企業(yè)對于員工的物質(zhì)激勵(lì)，一個(gè)合理的薪酬體系可以吸引，保留和激勵(lì)企業(yè)所要的人才，因此作為民營企業(yè)，一個(gè)以激勵(lì)為導(dǎo)向的薪酬體系是非常重要的。對于民營企業(yè)來說不同群體的薪酬設(shè)置也應(yīng)該要根據(jù)其特點(diǎn)來進(jìn)行的，像銷售人員，可以選擇的薪酬模式便有純薪金模式，純傭金模式，基本薪酬加傭金模式，基本薪酬加獎(jiǎng)金模式以及基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金模式。而基層管理人員其整體薪酬基本上卻是按照基本薪酬60％，獎(jiǎng)金20％，福利20％這樣的一個(gè)方式進(jìn)行設(shè)置。對于專業(yè)的技術(shù)人員則可以根據(jù)其技能成熟度和雙重職業(yè)發(fā)展通道來決定，而對于兼職或者臨時(shí)工的薪酬設(shè)計(jì)一般可以根據(jù)企業(yè)的工作要求或者兼職或者臨時(shí)工的資格，勞動(dòng)力市場狀況，兼職工作時(shí)期長短，工資項(xiàng)目等決定。[12]6 結(jié)論一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底都還要依賴于人這個(gè)核心因素的推動(dòng)，國內(nèi)如此多的民營企業(yè)，換個(gè)說法就是在這個(gè)競爭多樣化，競爭對手層出不窮的市場上，大部分的企業(yè)大發(fā)展桎梏并不是因?yàn)槭袌龅耐獠恐萍s，而更多地是由于內(nèi)部的因素產(chǎn)生的無形的制約，這種制約常常會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生力不從心之感，很明顯的是，國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理這一方面的工作還是非常的落后，人力資源管理不但不能成為企業(yè)發(fā)展的助推器，發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至反而拖累企業(yè)的發(fā)展，本文以R公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應(yīng)的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。致 謝經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間，在導(dǎo)師的幫助下終于完成了該畢業(yè)論文。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻(xiàn)的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結(jié)了導(dǎo)師的心血。正是在他的指導(dǎo)幫助下，我的論文才得以順利完成。同時(shí)也在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。等其他各位在生活中默默支持我的那些人致以誠摯的謝意。參考文獻(xiàn) [1] ，知識(shí)型員工價(jià)值整合的八大攻略. 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