【正文】 對于員工培訓(xùn)的效益和價值不做評估，難以達到預(yù)期目的。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。(四)員工流動過于頻繁企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。民營企業(yè)人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。不少民營企業(yè)陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。(五)層次結(jié)構(gòu)不合理許多民營企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個企業(yè)人力資源中高學(xué)歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學(xué)歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。由此可見，在我國民營企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內(nèi)營造出績效導(dǎo)向、價值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當(dāng)前一項迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。二、解決目前我國民營企業(yè)人力資源管理問題的對策我國民營企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側(cè)如下:(一)大力推行職業(yè)化管理所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調(diào)的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。像廣西的噴施寶，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任斷裂的一個導(dǎo)火索是，王祥林是全國政協(xié)委員，他到北京開政協(xié)會議的時候，請客吃了一頓飯花了一萬元，這張發(fā)票他拿回去報銷的時候，職業(yè)經(jīng)理人說這個不可以報銷，這是你個人請客吃飯，不是公司請客吃飯，應(yīng)該由你自己支付。這時候，王祥林就非常不高興，之后跟職業(yè)經(jīng)理人的矛盾就越來越大。當(dāng)然，不是說這一萬元就一定不能報銷，只是說可能需要有些規(guī)則，這個規(guī)則就是約束老板的。只有老板自己受到約束，按照規(guī)則辦事，別人才會對你有信任，職業(yè)化的管理才能建立起來。其次，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。再次，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關(guān)系，這點非常重要。(二)建立有效的激勵機制激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業(yè)的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。我國民營企業(yè)往往更多地采用物質(zhì)激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業(yè)的長遠發(fā)展是離不開對員工物質(zhì)激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業(yè)要以薪酬和福利等物質(zhì)激勵手段為基礎(chǔ)，在精神激勵方面進行不斷創(chuàng)新，例如，在企業(yè)中，采用授權(quán)與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責(zé)任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現(xiàn)。這一點，在我國乳業(yè)競爭格局的變化中得到了明顯的體現(xiàn)。乳業(yè)是一個市場化、激烈競爭的行業(yè)，光明、三元都是有歷史和群眾基礎(chǔ)的老品牌，伊利在90年代中期依靠草原概念已經(jīng)在國內(nèi)深耕了近十年，有著廣泛的接受度，但是為什么這樣三家有品牌、有實力的公司都輸給了才崛起沒幾年的蒙牛？創(chuàng)辦4年后就成功躋身中國乳業(yè)四強，成為中國最賺錢的乳業(yè)企業(yè)的蒙牛，其業(yè)績增長的一個重要原因便來自于其完善的、針對管理層和核心員工的長期激勵機制。為了激勵管理層更快提高“蒙?！钡慕?jīng)營業(yè)績，機構(gòu)投資者與管理層約定：若管理層能夠達到設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)，便有權(quán)將其所持有的A類股份轉(zhuǎn)換為B類股份，即相當(dāng)于以同樣的價格一股換十股。而“蒙?！惫芾韺右苍谝荒陜?nèi)達到約定目標(biāo)，于2003年9月19日將其所持有的A類股份轉(zhuǎn)換成B類股份。而且，為了達到更有效的激勵管理層的目的，摩根等外資股東與蒙牛管理層達成協(xié)議：自2003年起，未來三年，如果蒙牛復(fù)合年增長率低于50%，“蒙?！惫芾韺右蚰Ω鶠槭椎?家機構(gòu)投資者支付最多不超過7830萬股“蒙牛乳業(yè)”股票（約占總股數(shù)6%）,或者支付等值現(xiàn)金；反之，則3家機構(gòu)投資者向“蒙?！惫芾韴F隊支付同等股份。在蒙牛管理層的努力下，協(xié)議期內(nèi)實現(xiàn)年復(fù)合增長50%幾乎沒有任何懸念，摩根等三家外資投資股東決定提前兌現(xiàn)承諾。蒙牛在引入外部投資者的同時引入激勵機制，不僅解決了企業(yè)發(fā)展中的資金瓶頸，還充分實現(xiàn)了對管理層和員工的管理，“蒙?！钡募顧C制讓管理層與核心員工受益于企業(yè)高速成長帶來的收益，由此激發(fā)了極大的工作熱情，從而使得“蒙?！痹诩ち业母偁幹幸廊槐３种叨仍鲩L。因此，可以說，是受到充分激勵的“蒙牛人”帶領(lǐng)著“蒙?！币宦房癖?，一步步?jīng)_上中國乳業(yè)品的制高點。而這也是其他企業(yè)所欠缺的地方。(三)充分注重員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要形式，加強企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，有助于提升企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。加強對培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)實效。結(jié)合美、日企業(yè)對員工進行培訓(xùn)的特點，我國民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓(xùn)工作加強管理，應(yīng)特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應(yīng)當(dāng)樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓(xùn)課程，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，又可針對現(xiàn)存的實際問題進行探討。我國民營企業(yè)只有注重員工培訓(xùn)，才能夠充分開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，為企業(yè)的長足發(fā)展貢獻力量?？傊谥袊母镩_放逐漸深入的今天，尤其是加入世界貿(mào)易組織以后，我國民營企業(yè)的經(jīng)營管理，需要也應(yīng)該合理借鑒、吸收國內(nèi)以及其他國家包括資本主義國家人力資源管理方面的一切優(yōu)秀文明成果，但在借鑒和吸收的時候一定要因地制宜，具體問題具體分析，切不可生搬硬套。應(yīng)以企業(yè)自身的情況為出發(fā)點，博采眾家之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。我們的民營企業(yè)才能夠在全球化競爭中持續(xù)、高效、健康地發(fā)展。參考文獻：[1][J].企業(yè)管理,2005,4[2][I].今日財富,2005,3[3](第一版)[M].浙江大學(xué)出版社,2005[4](第一版)[M].民主與建設(shè)出版社,2002責(zé)任編輯:郭欣旺Problems and Solutions about Human Resources Managementin China′s Private EnterprisesZHENG Haibo，TIAN Meina(Weifang Science and Technology Vocational College, Shouguang 262700, Shandong Province)Abstract：After nearly 30 years of reform and opening up ,China′s private enterprises have been an unprecedented development, However, along with the growth and development,〝a flash in the pan〞bee many private enterprise ultimate are many problem restricting the development of private enterprises,while the core problem can be attributed to human resources up to the shortings in human resources management in order to promote private enterprises developing effectively and quickly shoud deserve our mon words: Privately enterprise；Human resources management；Solutions作者簡介：鄭海波(1976),男,山東壽光人,濰坊科技職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院教師。主要從事國際貿(mào)易理論及實務(wù)的研究。收稿日期：2007/04/24