【正文】 參考文獻(xiàn) [1] ，知識型員工價(jià)值整合的八大攻略. [M].北京:. [2]. [M].北京:.[3] . [J].(22). [4] . [J].現(xiàn)代營銷(學(xué)苑版).2011(06). [5] 。同時(shí)也在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。從選題的確定、提綱的擬定、文獻(xiàn)的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結(jié)了導(dǎo)師的心血。致 謝經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間，在導(dǎo)師的幫助下終于完成了該畢業(yè)論文。[12]6 結(jié)論一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底都還要依賴于人這個(gè)核心因素的推動，國內(nèi)如此多的民營企業(yè)，換個(gè)說法就是在這個(gè)競爭多樣化，競爭對手層出不窮的市場上，大部分的企業(yè)大發(fā)展桎梏并不是因?yàn)槭袌龅耐獠恐萍s，而更多地是由于內(nèi)部的因素產(chǎn)生的無形的制約，這種制約常常會使企業(yè)產(chǎn)生力不從心之感，很明顯的是，國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理這一方面的工作還是非常的落后，人力資源管理不但不能成為企業(yè)發(fā)展的助推器，發(fā)動機(jī)，甚至反而拖累企業(yè)的發(fā)展，本文以R公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應(yīng)的對策提出了粗淺的看法。而基層管理人員其整體薪酬基本上卻是按照基本薪酬60％，獎(jiǎng)金20％，福利20％這樣的一個(gè)方式進(jìn)行設(shè)置。[12] 建立有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬管理薪酬體系集中體現(xiàn)的是企業(yè)對于員工的物質(zhì)激勵(lì)，一個(gè)合理的薪酬體系可以吸引，保留和激勵(lì)企業(yè)所要的人才，因此作為民營企業(yè)，一個(gè)以激勵(lì)為導(dǎo)向的薪酬體系是非常重要的。其典型的建立步驟是這樣的，準(zhǔn)備，首輪訪談，首輪經(jīng)理討論會，第二輪訪談，第二輪經(jīng)理討論會，第三輪經(jīng)理討論會，實(shí)施定期考察。一是360度考核法，即通過不同的考核者從不同的角度來考核，全方位準(zhǔn)確的考核員工的工作業(yè)績，也就是說，360度考核法是被考核人的上級，同級，下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價(jià)，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長短處，來達(dá)到提高自己的目的的。 打造實(shí)行優(yōu)秀的績效管理方案一個(gè)優(yōu)秀的績效考核系統(tǒng)是可以增加員工積極性，激活整個(gè)企業(yè)的，而對于民營企業(yè)來說，其人力資源管理中的績效管理首先是要設(shè)計(jì)一個(gè)績效評估體系，同時(shí)為參與績效評估的評估者提供培訓(xùn)，后面還要有一個(gè)對績效評估體系實(shí)施的監(jiān)督和評價(jià)，當(dāng)然，績效考核體系的設(shè)置還是需要首先得到全體人員的支持的，然后才能說去選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ撸x擇合適的評定方法，同時(shí)明確考核周期，還要保證考核過程的公平性。當(dāng)然，企業(yè)也可以選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。制定培訓(xùn)制度要有針對性，針對不同的崗位，不同層次的員工，其所需要接受的培訓(xùn)開發(fā)都是不一樣的。即民營企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，從而制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項(xiàng)業(yè)績考核指標(biāo)。通過考核將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。從而幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)招聘中存在的問題，對招聘流程各階段進(jìn)行優(yōu)化，提高以后招聘的效果。同時(shí)發(fā)布的時(shí)間也要及時(shí)。其次針對企業(yè)的需要要有一個(gè)詳細(xì)合理的招聘計(jì)劃，計(jì)劃要根據(jù)崗位要求，部門發(fā)展需要等對崗位，人員數(shù)量，時(shí)間限制等因素做出詳細(xì)計(jì)劃。企業(yè)可以通過擴(kuò)展培訓(xùn)，出游等途徑加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，民營企業(yè)不僅僅需要能夠帶領(lǐng)其發(fā)展的精英，也需要很多能夠完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力，一方面可以讓員工增加對于企業(yè)的認(rèn)同感，另一方面還可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的感情。因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也使一個(gè)對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。 其次，加強(qiáng)與員工的溝通交流，同時(shí)也要有恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，因?yàn)槊駹I企業(yè)本身的資金狀況并不能像其他大型企業(yè)一樣，通過更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去留住員工或者激勵(lì)員工，這個(gè)時(shí)候，溝通常可以彌補(bǔ)這一方面的不足。 打造有自身企業(yè)特色的企業(yè)文化首先，民營企業(yè)家自身還是要對于企業(yè)文化的建設(shè)給予足夠的支持及關(guān)注度，對于員工來說，企業(yè)幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使其實(shí)現(xiàn)一定的人生價(jià)值以及產(chǎn)生對于企業(yè)的歸屬感，降低員工流失率。一般戰(zhàn)略人力規(guī)劃的制定有多種方法，但有五個(gè)核心步驟是必然需要的，第一將商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織能力，第二，判斷實(shí)現(xiàn)組織能力所需要的人才，第三，確定當(dāng)前的人才需要和未來的人才預(yù)期，第四，對當(dāng)前和未來形勢做出人才差距分析，第五，確定行動和投資行為以降低當(dāng)前和未來的人才差距。 進(jìn)行匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從宏觀的角度來說，為了匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必然要進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃對于民營企業(yè)而言，周期不太長，要有彈性，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點(diǎn)所決定的，一般來說戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃一年一次，因?yàn)榻M織需要對戰(zhàn)略人資資源規(guī)劃的每一步驟都要不停地調(diào)整使之適應(yīng)于企業(yè)的運(yùn)作模式和文化。當(dāng)然這種思想不是一朝一夕就能夠改變的，也不是一朝一夕就能夠豎立起來的。（3）重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。企業(yè)決策者應(yīng)對人才的需求有深層次的認(rèn)識和了解，把人當(dāng)成精神平等的個(gè)體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。其次，重視人才，開發(fā)人才。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 提高民營企業(yè)家的素質(zhì)要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。究其原因在于：(1)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，因而培訓(xùn)計(jì)劃不合理；(2)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，過分節(jié)約費(fèi)用而降低檔次和要求；(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材；(3)培訓(xùn)沒有與員工的考核及個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位。雖然一些企業(yè)也認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財(cái)力開展培訓(xùn)。他們需要的是現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐型人才，最好招來就為企業(yè)做貢獻(xiàn)，忽視人才的發(fā)展性，忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。對于R公司而言，它所招聘的人才在實(shí)際操作中時(shí)并沒有特別的設(shè)定的， 比如同樣一個(gè)項(xiàng)目，其招聘的學(xué)歷跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在招聘規(guī)則上所設(shè)定的，其人員招聘的渠道也有很多是屬于靠關(guān)系或者其他進(jìn)來的，而不是經(jīng)過非常嚴(yán)肅正規(guī)的渠道。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。在R公司，其流失的基本上都是高素質(zhì)，高學(xué)歷的人才，這一方面的人才流失的原因基本上都是得不到在薪酬激勵(lì)紙上的其他的非貨幣激勵(lì)。對于R公司而言，人員的流失所帶來的人力成本的增加。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響人才隊(duì)伍的士氣及整個(gè)組織的氣氛，企業(yè)由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。 民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制據(jù)調(diào)查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達(dá)50%左右，且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影響。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。 企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位大部分民營企業(yè)并沒有一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。而且多數(shù)民營企業(yè)的管理理念、風(fēng)格和方式過于粗放，在履行具體政策中，不少民營企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是無法落實(shí)，因此員工缺乏工作積極性和創(chuàng)造性，民營企業(yè)吸引不到真正的人才。人力資源管理者的素質(zhì)偏低不能發(fā)揮有效的作用，有的企業(yè)根本沒有人力資源管理者，招人用人選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算再次，人力資源管理方式不到位。很多民營企業(yè)認(rèn)為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，所以就極力壓縮部門編制。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但只是換了一個(gè)招牌而已，部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)的”、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有承擔(dān)人力資源部的真正工作，同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理不同的其他一些管理職能。 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者首先，人力資源管理機(jī)構(gòu)職能不到位。對于R公司來說，人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)非常新興的詞匯，其人力資源管理更多的是一開舊有的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)跟模式，然后根據(jù)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ皆僖粋€(gè)一個(gè)去匹配每一個(gè)項(xiàng)目，其在人力資源管理是從來就沒有規(guī)劃的，甚至不用說去匹配其企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。導(dǎo)致人才使用完后出現(xiàn)流失現(xiàn)象。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，基本上沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展階段的的不同需求來配置和引進(jìn)人才，只是簡單的在需要用人的時(shí)候進(jìn)行人才招聘，用完以后也很少會有相應(yīng)的制度規(guī)劃去留住人才，其人力資源管理工作基本上還是一種業(yè)務(wù)管理，如補(bǔ)充人員、舉辦短期崗位培訓(xùn)班、解決勞資糾紛等。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃近年來，由于國內(nèi)外環(huán)境的變化，民營企業(yè)發(fā)展迅速，由此民營企業(yè)不得不面對這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，就是其人力資源隨著企業(yè)的快速發(fā)展出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏必然會導(dǎo)致民營企業(yè)發(fā)展后勁不足。所以對于民營企業(yè)主來說，必須要改變自身對于人力資源管理的觀念，真正的理解人力資源管理的思想，真正的樹立現(xiàn)代人力資源管理的意識，敢于進(jìn)行企業(yè)人力資源的改革。更多的民營企業(yè)采用的僅僅是為了提高自身的生產(chǎn)效率，缺乏人性化的激勵(lì)措施，即便部分民營企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但更多的會由于其對于人力資源管理方面認(rèn)識的片面性或者是錯(cuò)誤認(rèn)識，從而導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理的變質(zhì)。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。這對于R公司的發(fā)展來說絕對可以說是非常致命的。相應(yīng)工作月數(shù)的年終獎(jiǎng)，也就是說做的時(shí)間越長，其年終獎(jiǎng)豐厚度就可能越高。 公司有著比較明確地薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系R公司對每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，其他行政人員則為固定工資。由于R公司經(jīng)過將近二十年的打拼及股權(quán)重組等，整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及規(guī)模在在這個(gè)行業(yè)在全國范圍內(nèi)已經(jīng)攀升到了領(lǐng)先的水平，并積累了雄厚的資本，目前不僅僅面臨著做大做強(qiáng)多的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還肩負(fù)著守護(hù)自己市場份額的艱巨任務(wù)，但是由于其到現(xiàn)在的人力資源管理方面一直都還是沿用著舊時(shí)的體制，因此，目前該公司在人力資源管理的發(fā)展上還是落后于其整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。公司基本上是通過外包的形式來跟其他公司進(jìn)行合作。目前擁有員工將近3000人，其中本科學(xué)歷以上員工占了將近27%，大中專學(xué)歷員工占了將近67%，其他則有6%左右。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。對于一個(gè)企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。在企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模增加的同時(shí)，如何去加強(qiáng)人力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制，并且有