【正文】 平衡計分卡項目設(shè)定目標(biāo)　　 世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。當(dāng)然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊在轉(zhuǎn)向平衡計分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關(guān)系管理項目，管理咨詢專家認(rèn)為平衡計分卡應(yīng)該也包括在這些項目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實施。如果項目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失?！　?第3個問題：沒有戰(zhàn)略　　 沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)?！　?第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓(xùn)　　 在匆忙構(gòu)建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓(xùn)。這種錯誤決策的代價很快就會表現(xiàn)出來，比如設(shè)計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時間設(shè)計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項目細(xì)節(jié)等等?！　?第1個問題：沒有高級主管　　 你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應(yīng)被列為第一個問題，但還是得出了否定的結(jié)論。即使是開始時沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結(jié)合點上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進(jìn)程很快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。2004年八大管理新思潮時移勢遷，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，企業(yè)經(jīng)營面對“十倍速時代”的挑戰(zhàn)，管理思潮也跟著改變，當(dāng)經(jīng)營挑戰(zhàn)日新月異之際，熱門的管理新思潮是什么？ 六西格瑪 六西格瑪?shù)墓芾碜鞣ㄆ鋵嵰研沃心?，這幾年被通用與摩托羅拉、花旗銀行等頂尖企業(yè)加以引進(jìn)，作為提高績效的策略工具后，大大有名。六西格瑪其實是借自統(tǒng)計學(xué)的名詞，意指每百萬次操作，換成企業(yè)的語言，這是近乎完美的績效目標(biāo)，也等同于擁有超強(qiáng)的競爭優(yōu)勢、超豐厚的獲利。 平衡計分卡 平衡計分卡自1992年推出以來，已成為策略管理領(lǐng)域的一項重要技術(shù)。根據(jù)調(diào)查，許多組織之所以遭遇挫敗，原因并不在于沒有策略或是策略的品質(zhì)不夠好，而在于組織因缺乏貫徹策略之執(zhí)行力。平衡計分卡制度之所以備受重視，在于它提供了一套系統(tǒng)性的思想架構(gòu)與方法，將組織整體的資源及行動聚焦在策略上，促進(jìn)策略之具體行動化，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)之整體力量，因而能持續(xù)地朝成功的目標(biāo)邁進(jìn)。 職能管理 人力資源過去強(qiáng)調(diào)的是適才適所，并給予足夠的訓(xùn)練與激勵，如今更重要的是開發(fā)人力資本，形成企業(yè)的智慧資本。因此，職位設(shè)計不再只是人才經(jīng)營的重點，而是強(qiáng)調(diào)能力與態(tài)度的衡量與增進(jìn)，這就是所謂職能管理的重心。而且有好的能力還不夠，還要有好的態(tài)度，在能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上，建立起企業(yè)的核心職能，如此也才是企業(yè)競爭力的真正憑藉。 公司治理 簡單地說，公司治理就是如何使得公司投資者和各利益相關(guān)者都得到合理、公平的對待，以確保各投資人的信任。公司治理的基本精神，強(qiáng)調(diào)公司是屬于股東的，董事會的組成主要是以股東為主，公司經(jīng)營應(yīng)該透明化。 價值鏈管理 價值鏈管理的精神建立在供應(yīng)鏈管理之上，是對每個流程的價值加以認(rèn)定，并做好管理，這種新型態(tài)的商業(yè)設(shè)計，企業(yè)不僅可以以供應(yīng)鏈控制成本，更能以價值鏈管理創(chuàng)造市場差異，形成優(yōu)勢價值，甚至進(jìn)而提供一流的服務(wù)與客制化的產(chǎn)品，而其結(jié)果則讓企業(yè)變得更快速、可靠、有彈性，并具有獨特性。 移動商業(yè) 隨著通信科技的快速進(jìn)步，企業(yè)正面臨一場天翻地覆的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)爭。在移動商業(yè)里，顧客可以隨時隨地和企業(yè)發(fā)生關(guān)系，進(jìn)行交易，企業(yè)在資訊收集傳遞、系統(tǒng)平臺、互動機(jī)制、內(nèi)容建置各方面都缺一不可，而一個移動商業(yè)的建立，也將是企業(yè)轉(zhuǎn)型競爭的成敗關(guān)鍵。 注意力行銷 在資訊泛濫的時代里，如何做好行銷工作，行銷專家說要把4P改成4C，亦即把產(chǎn)品、價格、通路、促銷的觀念，轉(zhuǎn)成重視顧客的需求、價值、便利與溝通上，但溝通除了把事情講清楚、講對時機(jī)與地方外，注意力行銷的觀念，強(qiáng)調(diào)的是要把行銷重點，放在最能引起注意力的地方，因此行銷更成為爭奪注意力的競賽。 情緒資本 情緒資本包括“外在情緒資本”，亦即存在于顧客與外部利益相關(guān)人士的感受，譬如品牌價值、商譽等。另一部分則是“內(nèi)部情緒資本”，亦即存在于企業(yè)內(nèi)部員工的忠誠與感受等。過去，大家普遍認(rèn)為情緒是一時的，終將過去，情緒資本的概念則是強(qiáng)調(diào)情緒是會累積的，并形成資本，將影響企業(yè)的優(yōu)勢，因此如何與員工溝通，如何與顧客建立關(guān)系行銷，如何建立起氣氛、共同語言、文化，已成為企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代的關(guān)鍵性基礎(chǔ)。 平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分法評為75年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查顯示，在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡記分卡。BrainCompany調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)考核方法在這些公司中被廣泛的運用于員工獎金計劃的設(shè)計和實施中。希爾頓酒店賓館部總裁DieterHuckstein先生評價說：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。我們自己對平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報，還將我們的團(tuán)隊以這個體系為中心團(tuán)結(jié)起來，使用這個體系測量、獎勵和激勵那些以推動公司發(fā)展為目的而取得的良好業(yè)績?！笨ㄆ仗m博士和諾頓博士的新書，《戰(zhàn)略中心型組織》，闡述了平衡記分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并且給出解決建議，從而使平衡記分卡從一個業(yè)績評價工具發(fā)展成一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具。 平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？ 　　眾所周知，20世紀(jì)的最后20年里，全球經(jīng)濟(jì)氣候引發(fā)了無數(shù)的不確定性，競爭愈加激烈，許多美國公司開始意識到，他們需要在滿足客戶需求的同時提高工作效率和業(yè)績，而把重點放在財務(wù)數(shù)字上的傳統(tǒng)方法往往使他們失去方向性，因為它忽略了影響未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)驅(qū)動因素，如文化、人員和戰(zhàn)略等。這也是卡普蘭博士在他1986的《相關(guān)性損失：財會管理的起落》一書中提出的全世界組織正在使用的財會管理體系的兩大缺陷之一。在這個前提下，羅伯特?S?卡普蘭博士連同復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?P?諾頓博士，在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過數(shù)年的潛心研究，在1992年提出了平衡記分卡這一戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具。平衡記分卡提供了一種全面的評價體系，它分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和革新增長這四個視角向組織內(nèi)各層次的人員(從高級管理層到一般雇員)傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)，從而有效的解決了傳統(tǒng)方法的局限性。 　　卡普蘭博士在他《相關(guān)性損失：財會管理的起落》一書中提出了全世界組織正在使用的財會管理體系的兩大缺陷的另外一個即：標(biāo)準(zhǔn)成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶成本(企業(yè)一般管理費用)方面的表現(xiàn)差強(qiáng)人意。這一錯誤分配在對每一產(chǎn)品和客戶的盈利性的衡量上造成嚴(yán)重的曲解。由此他提出了作業(yè)成本法。從根本上來說，作業(yè)成本法是一種間接成本分配方法，它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時、定額工時、機(jī)器工時、直接人工費等比例分配間接成本的方法相比，采用作業(yè)成本法無疑能夠提供更為精確的成本信息。 　　平衡記分卡適用于各種組織形式，不管是私營企業(yè)還是非營利性的政府組織。它在西方世界大受歡迎，現(xiàn)在越來越多的亞洲企業(yè)正在使用或計劃使用平衡記分卡，以改善組織，不管是在中東、印度、新加坡、馬來西亞、香港還是日本。根據(jù)博意門公司的孫總說，中國內(nèi)地現(xiàn)在有將近100家公司和組織在使用平衡記分卡理論作為他們的管理工具，如中國電信、中國移動、平安保險等。 　　平衡記分卡的使用公司——中外運敦豪(DHL)中國總部的市場部經(jīng)理黃德麟先生談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。以前他們偏重各項財務(wù)指標(biāo)，但是由于財務(wù)指標(biāo)無法覆蓋整個企業(yè)的所有部門，所以也就難以調(diào)動企業(yè)的所有員工對公司目標(biāo)的認(rèn)知和積極性，但在他們開始實施平衡計分卡之后，DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)——他們要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點，他們把這個目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的指標(biāo)，根據(jù)中國的具體國情調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國，然后由中國區(qū)域總部把再次調(diào)整過的指標(biāo)化戰(zhàn)略向下級子公司擴(kuò)散，再落實到部門，最后再由部門落實到個人，實現(xiàn)整個從上而下的戰(zhàn)略明確、灌輸過程。除了自上而下的灌輸指標(biāo)外，DHL還強(qiáng)調(diào)另一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標(biāo)下的每個目標(biāo)，看當(dāng)初設(shè)定的指標(biāo)是否合理。由于有了這一整套BSC的績效考評指標(biāo)，理想與現(xiàn)實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標(biāo)，人們很容易就能看出到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的分公司可能存在地區(qū)的差異，但由于所有指標(biāo)下的目標(biāo)都是量化的單位所以評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。部門之間的隔閡也因為本身服務(wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但各種各樣的目標(biāo)體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關(guān)系，加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系和交流。BSC給DHL的管理帶來了巨大的變革。 　　中國企業(yè)從來就不缺乏組織、實施的傳統(tǒng)，但是自從引進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)之后，戰(zhàn)略實施就顯得捉襟見肘起來。而且我們國家加入世界貿(mào)易組織后正逐步成為“世界工廠”，中國企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是在金融、電信等服務(wù)行業(yè)。小型企業(yè)如何增強(qiáng)國際競爭力，從而爭取到更多的資源和獲取最小限制的合作自由？大型國有企業(yè)如何提高他們的雇員的技能和能力，從而能夠以合理價格提供高質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)？從管理一個逃避國外競爭的國有大企業(yè)轉(zhuǎn)變到一個能夠用幾十年經(jīng)驗在市場與全球公司有效競爭的企業(yè)，這更是我們今日的挑戰(zhàn)?？ㄆ仗m博士對現(xiàn)代成本和業(yè)績管理體系的看法——作業(yè)成本法和平衡記分卡，前者是關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的業(yè)績活動的成本，而后者是關(guān)于如何通過組織活動創(chuàng)造價值，二者相互補充，必然對這兩種類型的組織都有所幫助，從而使它們在競爭日益激烈的時代取得業(yè)績突破。