【正文】 ，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡?！　?雖然平衡計分卡的成功實施將會把企業(yè)的發(fā)展帶到一個新的層面，但成功實施平衡計分卡需要一些因素的保證，最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴。 是非平衡計分卡(BSC)Score與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應用BSC。 　　然而，就在管理界慶賀平衡計分卡的出現(xiàn)終于解決了世界性難題—績效管理時，一些已實施了BSC的企業(yè)卻傳出了質(zhì)疑的聲音—平衡計分卡不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使考核變得更加無序。 　　回憶起當初的實施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓的時候知道了平衡計分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。 　　從美國回來后，S立即將在國外的學習情況向領導匯報，并著重介紹了平衡計分卡的先進理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實施。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點忙活了幾個月，終于初步達成共識，制定了較為完整的四大考核指標—財務指標、客戶指標、業(yè)務流程指標和員工學習與發(fā)展指標。 　　令S沒有想到的是，項目一開始實施，問題便不斷接踵而來。再比如：員工的學習與發(fā)展指標，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓？但結果如何？意義又何在呢？ 　　Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。結果是指標越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。而如何制定科學有效的考核指標，S一臉茫然。 　　〖點評：BSC“失衡”了嗎？〗 　　“其實，許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。如果離開了這個基礎，盲目實施BSC當然不可能成功。 　　具有著多年國外工作經(jīng)歷的王曉冰曾就中國企業(yè)如何實施BSC與其發(fā)明人羅伯特?卡普蘭教授進行過溝通，對平衡計分卡可謂認識、理解頗深。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。 　　“中國有許多企業(yè)總夢想著從經(jīng)驗管理(或能人管理)一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實上制度管理是企業(yè)永遠也不可逾越的。唐山建龍實業(yè)有限公司是中國民營企業(yè)中較早實施BSC項目的。 　　〖BSC有固定模式嗎？〗 　　中國企業(yè)如何實施BSC？王曉冰認為，絕對沒有固定的模板，讓企業(yè)拿過來就可以套用。 　　王曉冰認為沒有什么工作是不可量化的。至于二級單位的營銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細節(jié)，總部根本不需過問。那么，再根據(jù)這個總目標向二級單位及部門分解，量化指標就清晰可見了。比如：給人力資源部制定的財務指標是3年內(nèi)全員勞動生產(chǎn)率提高2個百分點，人力資源成本下降3個百分點，那么人力資源部就會向二級單位分解。 　　“對于總部來說，實施BSC的關鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標要求，設定并分解指標，然后考核其結果，最終將結果與薪酬掛鉤。 　　〖BSC宜粗不宜細？〗 　　王曉冰認為，實施BSC一定要遵循以下幾項原則： 　　一是宜粗不宜細。 　　二是不拘于形式。平衡計分卡絕不是每個月都要均衡地去抓四項指標，更不是每項指標都是均衡的，它四項指標的設定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責任的不同定權重的。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個完善的過程。因此，實施過程中至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標達成。KPI考核與BSC應該是相互補充、相互促進的共同體，因為KPI是維系日常工作運行的，而BSC的目的則是保證年度目標的達成。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 　　學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。通過將平衡計分卡納入預算、報酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。　　 第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次　　 有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進行有效管理。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學習和激勵的機會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。平衡計分卡也一樣。我曾經(jīng)參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。幾個月的報告之后，這些團隊難免會質(zhì)疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣?！　?第6個問題：一貫的管理模式　　 顧名思義，平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關者的需要、平衡短期機會與長期價值創(chuàng)造的關系、平衡績效的滯后指標與前置指標之間的關系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關系。這樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務指標很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標相一致的管理流程。我們就從較長的時間入手。平衡計分卡的一些效益，如團結協(xié)作、信息共享、團隊學習等，并不需要等到所有指標就緒才能獲得。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時間內(nèi)構建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準備時間。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的發(fā)展，實務工作者可資參考的各種文獻越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大為縮減了。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設計各種目標、指標和目的等方面都達成一致，需要付出不小的努力。這同時也有助于設計各種具有創(chuàng)新性的新指標和解決方案。隨著其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關系管理項目，管理咨詢專家認為平衡計分卡應該也包括在這些項目內(nèi)，而且應馬上實施?！　?第3個問題：沒有戰(zhàn)略　　 沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。這種錯誤決策的代價很快就會表現(xiàn)出來，比如設計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。　　 第1個問題：沒有高級主管　　 你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。即使是開始時沒有相關的教育和培訓，如果有領導層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。來自企業(yè)組織的高層支持和指導是貫穿整個過程的紅線。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。 六西格瑪 六西格瑪?shù)墓芾碜鞣ㄆ鋵嵰研沃心?，這幾年被通用與摩托羅拉、花旗銀行等頂尖企業(yè)加以引進，作為提高績效的策略工具后，大大有名。 平衡計分卡 平衡計分卡自1992年推出以來，已成為策略管理領域的一項重要技術。平衡計分卡制度之所以備受重視，在于它提供了一套系統(tǒng)性的思想架構與方法，將組織整體的資源及行動聚焦在策略上，促進策略之具體行動化，進而發(fā)揮企業(yè)之整體力量，因而能持續(xù)地朝成功的目標邁進。因此，職位設計不再只是人才經(jīng)營的重點，而是強調(diào)能力與態(tài)度的衡量與增進，這就是所謂職能管理的重心。 公司治理 簡單地說，公司治理就是如何使得公司投資者和各利益相關者都得到合理、公平的對待，以確保各投資人的信任。 價值鏈管理 價值鏈管理的精神建立在供應鏈管理之上，是對每個流程的價值加以認定，并做好管理，這種新型態(tài)的商業(yè)設計，企業(yè)不僅可以以供應鏈控制成本，更能以價值鏈管理創(chuàng)造市場差異，形成優(yōu)勢價值，甚至進而提供一流的服務與客制化的產(chǎn)品，而其結果則讓企業(yè)變得更快速、可靠、有彈性，并具有獨特性。在移動商業(yè)里，顧客可以隨時隨地和企業(yè)發(fā)生關系，進行交易，企業(yè)在資訊收集傳遞、系統(tǒng)平臺、互動機制、內(nèi)容建置各方面都缺一不可，而一個移動商業(yè)的建立，也將是企業(yè)轉(zhuǎn)型競爭的成敗關鍵。 情緒資本 情緒資本包括“外在情緒資本”，亦即存在于顧客與外部利益相關人士的感受，譬如品牌價值、商譽等。過去，大家普遍認為情緒是一時的，終將過去，情緒資本的概念則是強調(diào)情緒是會累積的，并形成資本，將影響企業(yè)的優(yōu)勢，因此如何與員工溝通，如何與顧客建立關系行銷，如何建立起氣氛、共同語言、文化，已成為企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的關鍵性基礎。 平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分法評為75年來最具影響力的管理學說。Group的調(diào)查顯示，在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡記分卡。Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被廣泛的運用于員工獎金計劃的設計和實施中。Huckstein先生評價說：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式?！笨ㄆ仗m博士和諾頓博士的新書，《戰(zhàn)略中心型組織》，闡述了平衡記分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并且給出解決建議，從而使平衡記分卡從一個業(yè)績評價工具發(fā)展成一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具。這也是卡普蘭博士在他1986的《相關性損失：財會管理的起落》一書中提出的全世界組織正在使用的財會管理體系的兩大缺陷之一。平衡記分卡提供了一種全面的評價體系，它分別從財務、客戶、內(nèi)部流程和革新增長這四個視角向組織內(nèi)各層次的人員(從高級管理層到一般雇員)傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標，從而有效的解決了傳統(tǒng)方法的局限性。這一錯誤分配在對每一產(chǎn)品和客戶的盈利性的衡量上造成嚴重的曲解。從根本上來說，作業(yè)成本法是一種間接成本分配方法，它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務。 　　平衡記分卡適用于各種組織形式，不管是私營企業(yè)還是非營利性的政府組織。根據(jù)博意門公司的孫總說，中國內(nèi)地現(xiàn)在有將近100家公司和組織在使用平衡記分卡理論作為他們的管理工具，如中國電信、中國移動、平安保險等。以前他們偏重各項財務指標，但是由于財務指標無法覆蓋整個企業(yè)的所有部門，所以也就難以調(diào)動企業(yè)的所有員工對公司目標的認知和積極性，但在他們開始實施平衡計分卡之后，DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標——他們要成為全球市場的市場領導者，并維持這個地位。除了自上而下的灌輸指標外，DHL還強調(diào)另一個由下而上的反饋和修正過程。由于有了這一整套BSC的績效考評指標，理想與現(xiàn)實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看出到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。部門之間的隔閡也因為本身服務中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但各種各樣的目標體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關系，加強了部門之間的聯(lián)系和交流。 　　中國企業(yè)從來就不缺乏組織、實施的傳統(tǒng)，但是自從引進市場經(jīng)濟的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標之后，戰(zhàn)略實施就顯得捉襟見肘起來。尤其是在金融、電信等服務行業(yè)?？ㄆ仗m博士對現(xiàn)代成本和業(yè)績管理體系的看法——作業(yè)成本法和平衡記分卡，前者是關于產(chǎn)品、服務和客戶的業(yè)績活動的成本，而后者是關于如何通過組織活動創(chuàng)造價值，二者相互補充，必然對這兩種類型的組織都有所幫助，從而使它們在競爭日益激烈的時代取得