【正文】 色鮮明的品牌形象 項目負責人 喬森 項目牽頭部門 行政部 項目參與部門 各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司 項目開始時間 2022年 2月 1日 項目結(jié)束時間 2022年 12月 30日 項目持續(xù)總時間 11個月 項目目標描述（財務(wù)、非財務(wù)，對相關(guān)指標的影響） 品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值 項目所需資源： 項目所涉預(yù)算 80萬 里程碑日期 里程碑描述 2022年 2月 確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò) 2022年 3月 完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報告 2022年 4月 完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計印刷 2022年 5月 建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度 2022年 6月 完成公司電視宣傳片的制作 2022年 7月 完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關(guān)總結(jié)分析 行動方案定義舉例 64 目錄 1 關(guān)鍵概念回顧 2 開發(fā)戰(zhàn)略圖 3 開發(fā)平衡計分卡指標 4 開發(fā)行動方案 5 部門分解 6 平衡計分卡體系管理 65 部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程 理解部門定位 縱向與橫向分析 開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖 /平衡計分卡 部門定位 分析 開發(fā) I. 理解目前的組織特點 ?組織結(jié)構(gòu) ?部門職能定位 I. 分析與集團戰(zhàn)略目標的鏈接 ?共享目標 ?貢獻目標 II. 分析部門職責 ?獨有目標 Ⅲ . 分析跨部門的需求 I. 開發(fā)部門的戰(zhàn)略圖 ? 總結(jié)部門為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標所要提供的戰(zhàn)略性服務(wù) ? 開發(fā)部門戰(zhàn)略圖 II. 開發(fā)部門計分卡 ? 公司層面指標與行動方案的落實 ? 部門層面獨有指標與行動方案，并與部門工作計劃結(jié)合 ? 與公司 KPI體系的結(jié)合 66 平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合 公司戰(zhàn)略圖和計分卡 部門 /子公司戰(zhàn)略圖和計分卡 平衡計分卡向下分解 個人計分卡 67 平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點 : ? 在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即 1+12 ? 使內(nèi)部流程效率提高 ? 使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化 (人，財，物 ) ? 在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認知度 ? 發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題 部門分解的益處 68 轉(zhuǎn)換過程 組織平衡計分卡 ? 財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位 ? ? 我的 客戶 (外部 /內(nèi)部 )是誰 ? ? 他們的具體需求和目標是什么 ? ? 要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點。 ? 對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要 ? F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值 F2 提高凈收入 F3 提高利潤 F4 開發(fā) /實施全球增長戰(zhàn)略 F5 優(yōu)化運營資產(chǎn) C1 提供超額價值 C2 和客戶合作 C3 差異化 /創(chuàng)新 I1 認識和選擇目標市場 I2 通過技術(shù)開發(fā)推動增長 I3 優(yōu)化運作 I4 管理運營資產(chǎn) I5 各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康 I6 提高持續(xù)性 L1 形成 /溝通一個清晰的愿景 /戰(zhàn)略 L2 聚焦客戶 L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力 L4 鼓勵知識分享 學(xué)習(xí)和成長 內(nèi)部 客戶 財務(wù) 部門平衡計分卡的原則 69 部門平衡計分卡的組成部分 ? 公司平衡計分卡的分流出來部門目標 ? 從公司平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標 ? 內(nèi)部客戶的期望（其他部門） ? 為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主 要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標 ? 部門目標 ? 從部門的職能和重點工作出發(fā)設(shè)立部門目標 Employee Survey Personal BSC (%) Strategic Competency Availability Strategic Information Availability L1 Climate for Action L2 Core Competencies and Skills L3 Access to Strategic Motivated and Prepared Workforce New Product ROI New Product Acceptance Rate Dealer Quality Score Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Runout Rate Activity Cost vs. Competition Perfect Orders Number of Environmental Incidents Days Away from Work I1 Innovative Products and Services I2 BestinClass Franchise Teams I3 Refinery Performance I4 Inventory Management I5 Industry Cost Leader I6 On Spec On Time I7 Improve Environmental, Health amp。 Growth Financially Strong 70 公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關(guān)系 共享目標 負主責的目標 公司 業(yè)務(wù)單位 /部門 獨有目標 單位特定目標 貢獻目標 轉(zhuǎn)換目標 71 ? 細化計分卡內(nèi)容，明確計分卡目標的責任人 ? 定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計分卡 ? 監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計分卡并提出改進方案 ? 審核本部門的 BSC回顧報告 ? 主持本部門的 BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議） ? 在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負責的公司級戰(zhàn)略目標 ? 為整個平衡計分卡體系提供本部門負責的指標數(shù)據(jù) 部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責 ? 向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報本部門的戰(zhàn)略圖 ? 在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內(nèi)容（可能是部分部門） 72 目錄 1 關(guān)鍵概念回顧 2 開發(fā)戰(zhàn)略圖 3 開發(fā)平衡計分卡指標 4 開發(fā)行動方案 5 部門分解 6 平衡計分卡體系管理 73 擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 使戰(zhàn)略管理成為 核心能力 ! 1. 制定您的戰(zhàn)略管理流程 2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室 3. 形成定期回顧的制度 74 調(diào)整個人績效指標 10月 3月 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃更新 部門工作和戰(zhàn)略鏈接 戰(zhàn)略管理流程舉例 12月 1月 下年度 戰(zhàn)略更新 各單位平衡計分卡的調(diào)整和更新 更新個人平衡計分卡和行為績效指標 1 4 業(yè)績評價， 績效面談 /投訴，績效改進 7 從 16是年度的平衡計分卡更新流程，第 7是平衡計分卡的報告流程 各單位平衡計分卡的審批 5 6 11月 本年度 公司戰(zhàn)略圖 /計分卡的更新 2 年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算 績效的定期回顧 2月 制定年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算 平衡計分卡審批會 3 平衡計分卡審批會 公司戰(zhàn)略圖 /計分卡 的終審（包括目標值） 75 “ 戰(zhàn)略管理辦公室 ” （ OSM）的功能 建立一個 “ 戰(zhàn)略管理辦公室 ” 各業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該設(shè)立一個戰(zhàn)略管理辦公室（ SMO），并指定一位專員，他的職責是： ? 戰(zhàn)略專員 – 建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程 ? 協(xié)調(diào) － 確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行 ? 教育 – 負責公司 BSC的推廣培訓(xùn)，儲備 BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團隊，保證 BSC系統(tǒng)的高效運行 ? 治理 – 建立并維護有效的 BSC組織架構(gòu)和 BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進行建立 ? 計分卡管理 – 借助 BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進和解決。 ? 良好的 HPT補助 EBITDA$ $，主營業(yè)務(wù)的不良源于 DB的銷售額減少（ Q4中減少 $) ? 全球測試缺失了 DSRH公制從而導(dǎo)致 $ 建議與行動計劃 ? 如果沒有主營業(yè)務(wù)的改進，新客戶的開發(fā)及成本利用率的顯著提高，’ 03的會計年度 EBITDA很難再現(xiàn)。 戰(zhàn)略行動計劃 狀態(tài) 行動計劃名稱 K3 CCO K4 渠道優(yōu)化 K4 K3 增加利益 :優(yōu)化資源并擴大 EBITDA F4 主題所有者 比爾 .郝利 Measure performance against target is provided in a graph for each measure 主題管理人員為分析提供每個目標相應(yīng)的績效 Actual Target M4 EBITDA Growth 16 16 11 14 16 17 14 18 20 21 14 17 0 5 10 15 20 25 30 1Q02 2Q02 3Q02 4Q02 1Q03 2Q03 3Q03 4Q03 Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions) 2022 YTD EBITDA 增長與目標 ) YTD 2022 實際 EBITDA 目標 EBITDA 相關(guān)的行動計劃更易著手 為討論和謀劃作提議及行動 80 系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式 公司 體系 部門 計分卡 指標 /行動方案 指標 /行動方案細化 目標值 /里程碑 責任體系 指標 /行動方案責任人 戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略目標 報告體系 績效分析會議 虛 實 實 戰(zhàn)略落地 驅(qū)動績效 P D C A 平衡計分卡推行的幾大誤區(qū) ? 一、沒有正確認識平衡計分卡 對于平衡計分卡的認識，總是存在這樣的誤區(qū)，認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。當我們實施平衡計分卡的出發(fā)點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。從而員工會產(chǎn)生抵觸的情緒。 81 ? 二、錯誤的制定和執(zhí)行平衡計分卡 戰(zhàn)略制定是一個由實踐到理論的過程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個由理論到實踐的過程。因為是公司戰(zhàn)略要求下級做什么來，而不是下級要做什么來決定公司的戰(zhàn)略。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。但平衡計分卡不能替代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這一點上來講，平衡計分卡的實施有一個前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。 平衡計分卡不能替代其他管理工具，但平衡計分卡提供了一個框架，整合了各種管理工具和管理領(lǐng)域。引進這些工具是非常有必要的，它可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，為引進平衡計分卡奠定了一個很好的基礎(chǔ)。 83 The Balanced Scorecard ? 四、企業(yè)的 IT基礎(chǔ)較差 當你為企業(yè)建立了平衡計分卡系統(tǒng)，并且開始用平衡計分卡進行跟蹤和回顧的時候，你會發(fā)現(xiàn)，沒有 IT的支持你陷入了另外一個泥潭 數(shù)據(jù)處理的泥潭。當一個企業(yè)建立了比較完善的平衡計分卡框架的時候，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)有幾十張卡（不包括員工計分卡），有成千上百個指標。 另外平衡計分卡軟件系統(tǒng)是建立在企業(yè)雄厚的 IT基礎(chǔ)之上的。上一層則是企業(yè)決策系統(tǒng)，也叫做商業(yè)職能，它應(yīng)用企業(yè)的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來作相應(yīng)的決策分析?？梢姡髽I(yè)加快信息系統(tǒng)的建設(shè)，對企業(yè)實施平衡計分卡也是至關(guān)重要的。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系就像是走路時左腳緊跟著右腳一樣。但當企業(yè)進行了戰(zhàn)略的變革，就一定要設(shè)計出有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)。 未來的企業(yè)一定是以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)，未來的企業(yè)管理一定是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理。 要有保證平衡計分卡順利運行的組織。應(yīng)該設(shè)立專門的管理平衡計分卡的組織，為各級組織設(shè)立相應(yīng)的平衡計分卡管理機構(gòu)，配置