【正文】 Customer Value Proposition Operations 董事會計(jì)分卡 People Financial Performance Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations 管理階層計(jì)分卡 People Financial Performance Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations 企業(yè)計(jì)分卡 管理階層平衡計(jì)分卡 ? 定義每個管理階層的策略性貢獻(xiàn) ? 一項(xiàng)評估及獎酬管理階層績效的工具 ? 一個提供給董事會的關(guān)鍵資訊 企業(yè)平衡計(jì)分卡 ? 描述企業(yè)策略、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值 ? 一個企業(yè)績效管裡的工具 ? 一項(xiàng)提供董事會的關(guān)鍵性資訊 圖 32：董事會策略圖 釐清董事會應(yīng)該如何對組織產(chǎn)生貢獻(xiàn) (出處： Kaplan, R. 2022. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃ onference in Taiwan: 75.) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 利害關(guān)係人構(gòu)面 財(cái)務(wù)構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 S1 審核計(jì)劃並監(jiān)督公司績效 S2 強(qiáng)化並激勵管理階層績效 S3 確認(rèn)公司的協(xié)調(diào)一致 承諾與溝通 I1 審核策略並監(jiān)督策略執(zhí)行 I2 審核並監(jiān)督策略性行動方案的資金需求 I4 監(jiān)督關(guān)鍵職位接班計(jì)劃 L1 確保董事會技術(shù)及知識與策略方向吻合 L3 確保策略性資訊的取得管道 L2 培養(yǎng)董事會成員聘任審核機(jī)制 I5 評估並獎勵管理階層績效 I6 積極監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)控制與法規(guī)遵循 I7 確保揭露事項(xiàng)清楚且可靠 強(qiáng)化管理階層 績效監(jiān)督 I3 公司的辯護(hù)者 F1 長期股東報(bào)酬最大化 F2 營收成長 F5 有策略地投資與選擇 F3 維持高水準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理 F4 成本管理 （ 3）平衡計(jì)分卡在組織綜效面之強(qiáng)化 當(dāng)各事業(yè)單位彼此互相依賴，但不相同時應(yīng)使用貢獻(xiàn)法：例如有些事業(yè)單位發(fā)展相同的策略性目標(biāo)，但某些則發(fā)展屬於事業(yè)獨(dú)特情況及競爭環(huán)境的策略目標(biāo)。 使整個組織能夠與它的策略連結(jié)且確切配合 策略是由各事業(yè)單位實(shí)際執(zhí)行， 因此若組織想創(chuàng)造綜效並達(dá)成目標(biāo) ,就必須整合各事業(yè)單位的策略。 2. 每個 SBU發(fā)展長期規(guī)劃與平衡計(jì)分卡 ,並確保其 BSC與公司的策略性規(guī)劃時程表互相連結(jié) 4. 透過 BSC定義與外部夥伴的關(guān)係以確保其能配合SBU策略 1. 財(cái)務(wù)成長 2. 取悅顧客 3. 雙贏關(guān)係 4. 安全與可靠 5. 有競爭力的供應(yīng)商 6. 好鄰居 7. 激勵的且準(zhǔn)備就緒的 8. 品質(zhì) xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xx xx xx xx ? 財(cái)務(wù) ? 行銷 ? 配銷 ? 行政 ? 採購 ? 安全 ? 人力資源 ? 資訊科技 (出處： 2022 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.) 圖 34： 組織綜效圖 （ 4）策略管理單位之成立及任務(wù) 策略管理單位 — 在您的組織中它看起來是什麼樣子 ? 角色 人 組織 角色為何 ? 誰是可信賴的 ? 誰應(yīng)負(fù)責(zé)任的 ? 何種類型的人 ? 多少人 ? 能力為何 ? 須向何處報(bào)告 ? 如何與其他 功能連結(jié) ? (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 策略發(fā)展 — 協(xié)助 CEO與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)規(guī)劃及更新策略 策略溝通 — 對員工進(jìn)行策略內(nèi)涵的溝通及教育訓(xùn)練 行動方案管理 — 定義並監(jiān)督管理策略性行動方案之執(zhí)行 4 5 6 規(guī)劃 /預(yù)算 — 連結(jié)財(cái)務(wù)、人力資源、資訊科技、及 行銷至策略中 CFO,HRO, CIO, CMO 人力資本協(xié)調(diào)一致 — 確保所有員工目標(biāo)、獎勵、及 發(fā)展計(jì)劃與策略連結(jié) HRO 最佳實(shí)務(wù)分享 — 促進(jìn)發(fā)掘並分享最佳實(shí)務(wù)的流程 CKO 7 8 9 策略管理流程 OSM角色 計(jì)分卡管理 — 設(shè)計(jì)及報(bào)導(dǎo) BSC衡量指標(biāo) 組織整合 — 確認(rèn)所有事業(yè)及支援單位與策略結(jié)合 策略檢討 — 設(shè)計(jì)策略評估與學(xué)習(xí)會議之管理議程 1 2 3 關(guān)鍵 OSM必須執(zhí)行的流程 OSM應(yīng)執(zhí)行的流程 OSM將策略連結(jié)至 其他人管理的流程 (x) CFO: 財(cái)務(wù)長 HRO:人力資源長 CIO:資訊長 CMO:行銷長 CKO:知識長 X 核 心 角 色 理 想 角 色 整 合 性 角 色 策略管理單位的任務(wù) — 角色與職責(zé) (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 圖 35： 策略管理單位的任務(wù) — 角色與職責(zé) （ 5）強(qiáng)化策略、策略議題、四大構(gòu) 面之因果關(guān)係、及預(yù)測能力 策略 財(cái)務(wù)面績效 顧客面績效 內(nèi)部程序面績效 學(xué)習(xí)成長面績效 因果關(guān)係及 預(yù)測能力 （統(tǒng)計(jì)方法 之運(yùn)用及 分析） 圖 36：平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面之因果關(guān)係及預(yù)測能力圖 （出處：本研究） 提昇公司之競爭力 （ 6）平衡計(jì)分卡與獎酬制度之結(jié)合 執(zhí)行長 事業(yè)部 營運(yùn)副總 廠長 生產(chǎn)領(lǐng)班 機(jī)器操作員 ˙顧客滿意 ˙顧客維持率 ˙及時送達(dá) ˙品質(zhì)一次 ok良率 ˙排程進(jìn)度 以顧客構(gòu)面為例 ˙排程進(jìn)度 ˙出席率 ˙定期機(jī)器維護(hù) 以財(cái)務(wù)構(gòu)面為例 ˙營運(yùn)利潤 ˙營運(yùn)利潤 ˙變動成本 ˙固定支出 ˙變動成本 ˙製造費(fèi)用 ˙廢料比例 ˙單位人力 ˙廢料比例 ?公司獎勵必須將員工及企業(yè)單位連結(jié)至公司整體目標(biāo)。 ?典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。而為了讓全部的單位 (顧客關(guān)懷，銷售和網(wǎng)路維護(hù)等部門 )都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發(fā)生的獎勵制度是必要的。而為了讓全部的單位 (顧客關(guān)懷，銷售和網(wǎng)路維護(hù)等部門 )都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發(fā)生的獎勵制度是必要的。 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) BSC結(jié)合獎酬個案 2CIGNA 財(cái)產(chǎn)暨意外保險(xiǎn)部門 60 80 部門 BSC績效分?jǐn)?shù) 25 50 100 75 100 125 0 個人 BSC績效分?jǐn)?shù) A職級 B職級 總股數(shù) (職績股數(shù) +績效股數(shù) ) 60 80 5 10 100 15 20 25 0 單位股價 職級股數(shù)差額 職級 職級股數(shù) 個人績效 績效股數(shù) 部門績效 單位股價 個人實(shí)際 績效獎金 ( ) C職級 績效相同，不同職級的人員，總股數(shù)不同 (出處：整理自 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) （ 7）平衡計(jì)分卡與其他管理制度之結(jié)合 圖 37：平衡計(jì)分卡制度與作業(yè)制成本管理制度之結(jié)合圖 平衡計(jì)分卡 成本 成本 成本 成本 股東構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) 顧客構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) 內(nèi)部程序構(gòu)面之策略性衡量指標(biāo) ABCM ABCM ABCM ABCM A、 BSC與 ABC之結(jié)合 （出處：本研究 ) 顧客構(gòu)面 保留 不保留 監(jiān)控 轉(zhuǎn)移 可獲利 無獲利 目標(biāo) 非目標(biāo) BSC ABC 圖 38： BSC與 ABC之整合圖 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 提昇至品質(zhì)卓越水準(zhǔn) 維持高品質(zhì)水準(zhǔn) 提昇至最低可接受品質(zhì)水準(zhǔn) 縮減目前之投資 競爭優(yōu)勢 “保健” 策略 非策略 平 衡 計(jì) 分 卡 弱勢 強(qiáng)勢 品質(zhì)評估模式 圖 39： BSC與品質(zhì)評估模式之整合圖 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 設(shè)定品質(zhì)投資及計(jì)劃之優(yōu)先順序 B、 BSC與品質(zhì)管理之結(jié)合 連結(jié) Siemens Mobile的 平衡計(jì)分卡與 6σ不合格品質(zhì)成本(Costs of Non Conformance, NCC) ?NCC對消費(fèi)性行業(yè)而言是典型品質(zhì)績效指標(biāo)。 策略性目標(biāo)值的設(shè)定：較低的 NCC。 從問題開始到解決 (NCC容易顯現(xiàn)的 )。 透過從構(gòu)思到市場來推動 (為 6 σ而設(shè)計(jì) )。在這個策略性議題之下，全行有共通的目標(biāo) —“預(yù) 防性的風(fēng)險(xiǎn)管理 ” 。 Bank of TokyoMitsubishi BSC：釐清策略 COSO：目標(biāo)設(shè)定 策略 營運(yùn) 報(bào)導(dǎo) 承諾 BSC：執(zhí)行策略 COSO：風(fēng)險(xiǎn)管理 確認(rèn)事件 風(fēng)險(xiǎn)評價 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng) 控制行動 BSC：評估績效 COSO：檢查 由執(zhí)行者評估績效 由審查人員獨(dú)立確認(rèn) BSC：整合與回饋 COSO：資訊與溝通 圖 44： BSC－ COSO結(jié)合圖－－ Bank of TokyoMitsubishi (出處： Balanced Scorecard Report, SeptemberOctober, 2022.) 五、結(jié)論 由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動變革 最佳實(shí)務(wù) 1. 高階領(lǐng)導(dǎo)者之支持 2. 建立改變之明確化 3. 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之加入 4. 願景與策略之明確化 5. 新思維之管理 6. 確認(rèn)改變劑 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任在於監(jiān) 督策略之形成及執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 透過策略結(jié)合在 一起領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) CEO CFO MKTG OPS SMO CIO HRO R＆ D 策略規(guī)劃 及溝通 策略執(zhí)行 之監(jiān)督 一個成功的平衡計(jì)分卡案例始於認(rèn)知 到 BSC並非制式的計(jì)劃 … … BSC是一個變革程序 圖 45：策略核心組織之原則－由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動變革 (出處： 2022 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.) 詢問董事長 T H E P U N YP A Y O F F F R O MO F F IC E C O M P U T E R SE D IT O R I A LHS p e c ia l R e p o r tM A N A G E M E N T 39。 Wendy’s領(lǐng)先同業(yè)第二名達(dá) 24秒之多。 – 降低員工週轉(zhuǎn)率，從 170%到 118%, 產(chǎn)業(yè)平均為 250%?！? – John D. Baker, 副總裁 , 投資人關(guān)係與財(cái)務(wù)溝通 , Wendy’s International, Inc。A