【正文】 　　案例分析 　　 　　眾所周知，木桶原理告訴我們，如果把企業(yè)的管理水平比做四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比做桶里裝的水，那么影響一家企業(yè)的生產(chǎn)率或績(jī)效水平高低的決定性因素并不這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。 目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。2．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用： 一期在2001年11月正式上線。最近的實(shí)例是我國(guó)臺(tái)灣省的遠(yuǎn)傳電信（Far 整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過(guò)計(jì)劃92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。LG Korea整個(gè)平衡計(jì)分卡包含19個(gè)子記分卡，超過(guò)258個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。Korea 現(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過(guò)程中。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。SK Tele和LGTele/平衡計(jì)分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來(lái)看待經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也使得公司的全體成員達(dá)成共識(shí)：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項(xiàng)目的每一階段都需要加強(qiáng)管理。 職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來(lái)衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。對(duì)前一個(gè)目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來(lái)衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)速度；后一個(gè)目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來(lái)衡量的。創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。 內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來(lái)的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。開(kāi)發(fā)出一個(gè)全面、及時(shí)的項(xiàng)目業(yè)績(jī)效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。內(nèi)部績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。 ?確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在顧客討論新工作的小時(shí)數(shù) ?爭(zhēng)?。和稑?biāo)成功率 ?準(zhǔn)備和交付：項(xiàng)目業(yè)績(jī)效率指數(shù)，安全／損失控制，返工 ?終止：項(xiàng)目終止周期的長(zhǎng)度 內(nèi)部程序角度：由于公司以項(xiàng)目作為基本的控制單元，因此，管理層認(rèn)真界定了項(xiàng)目從啟動(dòng)到完成所經(jīng)過(guò)的生命周期，并對(duì)每一階段制定評(píng)測(cè)指標(biāo)。 羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實(shí)行這些測(cè)評(píng)措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場(chǎng)反饋水平。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查，把顧客對(duì)羅克沃特服務(wù)的評(píng)價(jià)與對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較，并排出先后順序。公司設(shè)立了價(jià)格指數(shù)，以綜合反映競(jìng)爭(zhēng)信息，確保當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)可保住第二層顧客的生意。羅克沃特的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，即“預(yù)測(cè)可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績(jī)的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性；“銷售儲(chǔ)備”有助于減少績(jī)效的不確定性。財(cái)務(wù)角度：包含了對(duì)股東非常重要的三個(gè)指標(biāo)。 80年代，海下承包業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，而且競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長(zhǎng)期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的目標(biāo)和行動(dòng)。關(guān)系，而不僅僅考查價(jià)格的高低。案例：羅克沃特：對(duì)行業(yè)的變化作出快速反應(yīng) 那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡的呢？ Mercer在最近由WilliamGroup 51 / 51平衡計(jì)分卡的應(yīng)用　　自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。 列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。 國(guó)外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。（二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。精煉廠運(yùn)營(yíng)開(kāi)支下降了。U常務(wù)副總裁宣布對(duì)公司95年第一季度的評(píng)價(jià)：我們這個(gè)季度的情況還不錯(cuò)，盡管財(cái)務(wù)結(jié)果并不盡如人意。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來(lái)測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒(méi)有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見(jiàn)突出。過(guò)于關(guān)注各部門的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。Magazine這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。 因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。 此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。 總之，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用BSC法時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立BSC指標(biāo)體系。切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)（二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問(wèn)題 經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。 注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟及應(yīng)注意的問(wèn)題?。ㄒ唬┢髽I(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟 公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 在企業(yè)的高層管理層中對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。關(guān)鍵的問(wèn)題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒(méi)有效果就沒(méi)有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析　　（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 溝通與共識(shí)上的障礙 根據(jù)Renaissance與CFO的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問(wèn)題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。 信息交流方面的障礙 平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。 對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。在USMamp。……但我們?cè)陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。一位高級(jí)主管聽(tīng)了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。 其實(shí)施的過(guò)程中一定會(huì)遇到困難。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。 實(shí)施的成本方面。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。 根據(jù)Gartner的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。M.公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用： 平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。為此羅克沃特公司重新制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但其羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。 羅克沃特的高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計(jì)分卡的四套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。其中，資本報(bào)酬率和現(xiàn)金反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。 顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。 但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價(jià)值為基礎(chǔ)的生意。此外，每個(gè)月還邀請(qǐng)第一層顧客對(duì)滿意度和績(jī)效進(jìn)行評(píng)分。最后，主要科目的市場(chǎng)份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見(jiàn)的收益。內(nèi)部評(píng)測(cè)指標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個(gè)職能部門的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來(lái)的測(cè)評(píng)指標(biāo)上。以前，公司重視每個(gè)職能部門的業(yè)績(jī)．現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來(lái)的測(cè)評(píng)指標(biāo)上。羅克沃特認(rèn)為，安全也是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。平衡計(jì)分法包括一個(gè)安全指數(shù)，它由一套全面的安全測(cè)評(píng)體系得出。在羅克沃特公司，這類改進(jìn)除了來(lái)自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來(lái)自于會(huì)帶來(lái)新的收入來(lái)源和市場(chǎng)擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。但是，為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵(lì)氣氛的環(huán)境。最后，人均收益可用來(lái)衡量雇員努力