【正文】 72的發(fā)展奠定良好成長的基石。 崗位勝任力測評可行性分析 崗位勝任力測評的成本—效益分析在現(xiàn)代決策理論中，兩種方法對決策評價提出了結(jié)構(gòu)化的模型。其中一種方法為成本—收益分析法（costbenefit anakysis）（Flamholtz， 1985；Karat ，1996） ，另一種方法是多特征效用分析法（multiattribute utility analysis） （Edwards，1977；Huber，1980） 。本文主要是從成本－收益方法來分析崗位勝任力測評的經(jīng)濟(jì)價值。崗位勝任力測評的經(jīng)濟(jì)分析涉及勝任力測評收益與成本兩個方面。在研究勝任力測評之前我們分析員工的價值。一個優(yōu)秀績效員工（當(dāng)員工的工作效率或價值處于正態(tài)分布時，可以用“一個標(biāo)準(zhǔn)差”來定義優(yōu)異的表現(xiàn)如圖31 所示）在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值上貢獻(xiàn)很大，1928 年，英國學(xué)者 Hull 曾經(jīng)比較分析了許多職業(yè)中優(yōu)秀員工與一般員工的工作效率比，得出結(jié)論“好員工的工作效率是差員工的 2 倍” 。因此，如果能采取員工測評技術(shù)為企事業(yè)組織挑選出優(yōu)秀的員工，那么企事業(yè)組織就能獲得更多的效益。那么用什么方法來定義優(yōu)異的表現(xiàn)呢？斯潘瑟認(rèn)為用“一個標(biāo)準(zhǔn)差”來定義優(yōu)異表現(xiàn)比較合理。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的貢獻(xiàn)上，對于一個非銷售職員的產(chǎn)值來說，在平均數(shù)以上一個標(biāo)準(zhǔn)差的價值是 1948%，但對銷售職員來說卻是 48120%。保守估計，一位杰出的表現(xiàn)者經(jīng)濟(jì)價值，以工作每年平均薪資乘以其標(biāo)準(zhǔn)差的價值來計算。例如，最近一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的銷售人員其銷售額平均為 6700 萬美元，但是表現(xiàn)平平的銷售人員平均銷售額則只有 300萬?？冃л^佳組比表現(xiàn)平平組的銷售員，銷售超過 123%。它的差異不是只值120%，而是 倍（或 89 倍）平均受雇者的薪水。如圖 34 所示。 50% ＄52,000 ＄148,000 % % 1 標(biāo)準(zhǔn)差 ＋1 標(biāo)準(zhǔn)差 48% +48% 薪資 薪資 0% 100% %x 薪資 薪資 ＄100，000 薪資圖 34 一個標(biāo)準(zhǔn)差的生產(chǎn)力價值 2這些資料的結(jié)果顯示，實際的勝任力模型所具有的經(jīng)濟(jì)價值，能夠幫助一個公司即使是多發(fā)現(xiàn)一位優(yōu)秀的銷售員其所獲利益，相對于勝任的投資絕對是值得的。同時，為了改善績效，企業(yè)在甄選和發(fā)展上，應(yīng)當(dāng)將優(yōu)秀員工的勝任力當(dāng)作“標(biāo)竿”或是“藍(lán)圖” ，而非浪費資源在企業(yè)中表現(xiàn)平庸之才的甄選及訓(xùn)練上。綜上，本文使用英國學(xué)者 Brogdend 1950 提出的公式和經(jīng)濟(jì)學(xué)中的學(xué)習(xí)曲線兩種方法計算勝任力測評所帶來的收益。方法一：Brogdend 公式 3 每年每個員工節(jié)約的費用 =（rSdyZ）（C/P）其中：r ：為勝任力測評中測評方法的有效性或信度系數(shù)；Sdy ：以英鎊或美元為單位的員工工作效率或產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)差； Z ：員工在勝任力測評中的標(biāo)準(zhǔn)分；C ：組織在每位求職應(yīng)聘人身上花費的成本； P ：勝任力測評通過率。上述公式表明，每個被錄用的員工，每年為組織所節(jié)省的費用，等于測評的有效系數(shù)乘以 Sdy，再乘以該員工的測評標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，然后減去崗位勝任力測評成本除以錄取比率的商。下面結(jié)合一個實例來應(yīng)用這個公式。假設(shè)已知條件如下所述：（1）企業(yè)在年薪 20220 英鎊的標(biāo)準(zhǔn)差上招聘新員工，因此 Sdy 可以按 40% 27 / 7270%的法則計算，最高確認(rèn)為 14000 英鎊。（2）企業(yè)所使用的測評工具為智能測評量表，有效性為 。（3）所有被錄用的員工的平均得分為均值以上的一個 Sdy，所以 Z=1。顯然這里說明企業(yè)所招聘的都是好員工。（4）企業(yè)委托咨詢公司招聘，平均每個應(yīng)聘人要花費 480 英鎊的成本。（5）10 個應(yīng)聘者中有 4 個被正式錄用，因此 P=。假設(shè)節(jié)約的管理成本為 F，那么 F=（r SdyZ）（C/P）=140001（480/ ） =63001200 =5100（英鎊）由以上計算分析可知，經(jīng)過測評后所招聘的員工，要比隨機(jī)招聘的員工多值 5100 英鎊，一年中，4 個員工總共可以為企業(yè)創(chuàng)造 20400 英鎊的價值。如果組織的規(guī)模越大，招聘的員工越多，那么組織所獲得的利益就會越大。由上述可知，要提高企業(yè)的收益，可以通過提高測評的有效性、標(biāo)準(zhǔn)差或者標(biāo)準(zhǔn)分來實現(xiàn)。方法二：學(xué)習(xí)曲線如果員工與工作相適合，降低學(xué)習(xí)曲線，從而提高生產(chǎn)效率，可以為企業(yè)帶來收益。如圖 35 所示。 成 100% 未經(jīng)本 篩選 ● A 基線 縮短 ● AC1 學(xué)期 B AC2 曲線 產(chǎn)量 a 利益 0 1/3 4 2/3 8 3/3 12圖 35 勝任力模型降低學(xué)習(xí)曲線 4 圖 36 學(xué)習(xí)時間 5 圖 36 的基本的假設(shè)（以技術(shù)或?qū)I(yè)員工為例）：未接受正式訓(xùn)練的新進(jìn)專業(yè)員工平均需 12 個月達(dá)到全額（100%）生產(chǎn)力，在進(jìn)公司第一年的生產(chǎn)力為 50%，使用崗位勝任力模型，促使員工盡快達(dá)到全額（100%）生產(chǎn)力，或達(dá)成更高的生產(chǎn)力。如此可以減少 1/3 至 1/2 的學(xué)習(xí)曲線時間，可達(dá)到較佳的經(jīng)篩選、訓(xùn)練平均表現(xiàn)能力。則縮短學(xué)期曲線的“利益”= + ??dx)(gfa0????dx)(g12a??其中： 未經(jīng)篩選的函數(shù)為 g（x） 經(jīng)篩選的函數(shù)為 f（x） 經(jīng)篩選達(dá)到全額生產(chǎn)力的時間為 a由上述收益表明，我們使用崗位勝任力測評的目標(biāo)：第一，減少達(dá)到 100%生產(chǎn)力（有經(jīng)驗員工的平均生產(chǎn)力）所需的學(xué)習(xí)時間。第二，突破目前 100%生產(chǎn)力基線：優(yōu)秀員工的表現(xiàn)水準(zhǔn)。這就需要與員工溝通、提供教育或精進(jìn)工作技術(shù)，以便執(zhí)行公司的策略或想法。提供員工資訊以便制定發(fā)展或生涯規(guī)劃激發(fā)他們追求自我的發(fā)展。經(jīng)過上述兩種方法的分析，相對其他方式的用人標(biāo)準(zhǔn)，使用崗位勝任力測評能為企業(yè)帶來更長期的利益，有利于企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 優(yōu)化價值鏈管理“價值鏈”的概念產(chǎn)生于上世紀(jì)八十年代，邁克爾波特（Dr. Michael Porter）在其作 “Competitive Advantage”中闡述了最基本的“價值鏈模型” ，將企業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)分為五項“主要活動” 和四項“輔助活動”，通過相互之間的連接與運作，最終產(chǎn)生贏利并獲得競爭優(yōu)勢。波特的價值鏈模型如圖 37 所示?！　　　　　　　　?　　 圖 37 波特的價值鏈模型 6人力資源管理作為整個企業(yè)價值鏈的輔助活動，要求人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，在了解價值鏈上的每個環(huán)節(jié)的同時，還要了解最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點，能夠?qū)I(yè)務(wù)的了解轉(zhuǎn)化成對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，實現(xiàn)快速輸入物流InboundLogistics生產(chǎn)制作Operations服務(wù)Service市場營銷Marketingamp。Sales輸出物流OutboundLogistics企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 Firm Infrastructure人力資源管理 Human Resource Management科技發(fā)展 Technology　Development供應(yīng)管理 Procurement 29 / 72變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。整合不同的環(huán)節(jié)，以獲得比簡單疊加環(huán)節(jié)更高的價值，這才是很多人力資源工作者需要思考的“1+12”的問題。 從人力資源內(nèi)部角度看，人力資源管理的核心也是一種價值鏈管理，在這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造” ； 第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”； 第三個環(huán)節(jié)是 “價值分配 ”。崗位勝任力測評與人力資源管理內(nèi)部價值鏈的關(guān)系如圖 38 所示。 圖 38 人力資源內(nèi)部價值鏈 “價值創(chuàng)造” 強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)，即企業(yè)的選人問題。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的 20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè) 80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。所以基于崗位勝任力的人員選任機(jī)制依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)績效,以及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)績效的人所具備的勝任特征和行為，同時還要依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘與選拔，使人力資源管理趨于完善，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)整個價值鏈。“價值評價” 強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價，職業(yè)能力評價及關(guān)鍵指標(biāo)考核。崗位勝任力可以評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征 ”，建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的勝任力模型。不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的勝任力模型。在這個基礎(chǔ)上，可以建立相應(yīng)的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。同時，使用崗位勝任力測評還可以評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)價 值分 配崗 位 勝 任 力 測 評招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬分配、職業(yè)生涯等價 值創(chuàng) 造價 值評 價的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，是否具備這一職務(wù)的任職資格。 價值評價還包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。它指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。 “價值分配 ” 內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計。基于崗位勝任力的薪酬管理系統(tǒng)，主要是根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的勝任水平來確定員工的薪酬水平，實際上為企業(yè)關(guān)注員工未來發(fā)展與潛在價值提供了最終的落腳點，從而使員工與各級管理才能夠為不斷提高現(xiàn)有知識與技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能而努力，也使整個基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)的運營實踐產(chǎn)生價值真下落到實處，這樣就能極大地鼓勵員工去提高自身的勝任水平。此外，建立基于崗位勝任力的薪酬管理系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)吸納、保留更多具有高素質(zhì)、高潛質(zhì)的人才，增加了企業(yè)的核心競爭力。　　 人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，基于崗位勝任力測評可以更好地完善企業(yè)人力資源管理的各方面，而這些又進(jìn)一步支持了人力資源價值鏈，使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益，創(chuàng)造了整合的價值，有利于實現(xiàn) 1+12 的價值主張。 有利于實現(xiàn)員工的動態(tài)化管理系統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)的動態(tài)性和整體性，要求構(gòu)成系統(tǒng)的每一部分在統(tǒng)一的系統(tǒng)目標(biāo)指引下有機(jī)整合，在整體互動中生存和發(fā)展。在動態(tài)的競爭環(huán)境中，通過對員工實現(xiàn)動態(tài)的管理，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。員工動態(tài)管理是指企業(yè)在既定發(fā)展戰(zhàn)略、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，圍繞人員流動的影響因素與環(huán)境的變化以及自身的資源與能力的提升，所進(jìn)行的員工招聘、員工評估、員工調(diào)整和制 31