【正文】 作積極性。（三）員工參與管理激勵(lì)讓員工參與管理，可以使員工和下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬和受人賞識(shí)的需要，從而體驗(yàn)到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。如果說員工持股方案是通過員工與組織分享利潤(rùn)促進(jìn)員工的積極性，目標(biāo)管理是通過員工參與目標(biāo)制定與實(shí)現(xiàn)的過程激勵(lì)員工。而這里所說的員工參與指的是通過員工參與決策的過程，從而發(fā)揮員工所有的能力，以使員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。（四）工作豐富化 工作豐富化，亦指使工作具有挑戰(zhàn)性并富有意義。這是一種有效的激勵(lì)方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵(lì)理論有密切的關(guān)系。工作豐富化的目的就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。五、激勵(lì)技巧 （一）重視獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的業(yè)績(jī)企業(yè)中激勵(lì)的目的應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)那些績(jī)效優(yōu)異的員工，達(dá)到進(jìn)一步提高組織績(jī)效的目的。否則，激勵(lì)方案就不能體現(xiàn)激勵(lì)的公平性原則。強(qiáng)調(diào)員工再組織中的貢獻(xiàn)，會(huì)使員工體會(huì)到成就感，看到自己的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而提高工作滿意度。所以管理者在激勵(lì)過程中應(yīng)該重視員工個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。（二）引導(dǎo)員工需求 員工加入組織的目的就是為了滿足某種需求，然而，員工的需求不一定與組織的需求和社會(huì)需求相一致，滿足那些對(duì)組織有利的需要，才是組織激勵(lì)員工的出發(fā)點(diǎn)。所以管理者應(yīng)該有意識(shí)的引導(dǎo)員工的需求，使員工的需求與組織和社會(huì)的需求達(dá)成一致。對(duì)組織來說，在根據(jù)員工需求制定相應(yīng)的激勵(lì)措施的同時(shí)，還要根據(jù)組織和社會(huì)的需要通過培養(yǎng)組織文化和同化教育來影響和修正員工的價(jià)值觀體系，影響員工的需求結(jié)構(gòu)和需求內(nèi)容，從而利于達(dá)到良好的激勵(lì)效果。（三）激勵(lì)的公開與非公開化 通常，對(duì)于普遍性的行為，可公開激勵(lì)，而對(duì)于特殊性的行為，如果大多數(shù)人不能達(dá)成共識(shí)，就應(yīng)該采取非公開的激勵(lì)形式。例如，對(duì)于單位或團(tuán)體的榮譽(yù)，要公開表揚(yáng)。 對(duì)于不良的行為，應(yīng)該采取私下批評(píng)的方式，這樣有利于保護(hù)員工的自尊心，防止員工（破罐破摔）。如果必須采取懲罰手段的話，如果是影響嚴(yán)重的或?qū)M織造成損失重大的，要采取公開懲罰的方式。（四）把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)在實(shí)際的操作中，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇要根據(jù)具體情況而定，最佳的激勵(lì)時(shí)機(jī)應(yīng)該是員工最需要滿足需求的時(shí)候，或是激勵(lì)工作對(duì)組織中其他員工的影響最廣泛和深遠(yuǎn)的時(shí)候。 （五）事實(shí)與數(shù)據(jù)的使用在激勵(lì)過程中管理者應(yīng)該做到客觀、公正，這就要求管理者在激勵(lì)過程中按事實(shí)說話。通常，應(yīng)該用數(shù)據(jù)支持事實(shí)，這也是績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)量化的原因。（六）經(jīng)常表揚(yáng)一時(shí)一事的激勵(lì)可以起到短期的激勵(lì)效果，而經(jīng)常性的連續(xù)激勵(lì)才能鞏固已經(jīng)取得的效果，使員工將短期的行為轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期的行為習(xí)慣，因此激勵(lì)活動(dòng)應(yīng)該是經(jīng)常地、持續(xù)的?？梢允强陬^表揚(yáng)，也可以采取便條或貼通告、辦表揚(yáng)欄。表揚(yáng)要針對(duì)具體的事實(shí)，不要虛夸，這就要求管理者經(jīng)常評(píng)估員工的業(yè)績(jī)和表揚(yáng)。但是表揚(yáng)也要有適當(dāng)?shù)南拗?，不能表揚(yáng)過了頭。否則，表揚(yáng)就會(huì)導(dǎo)致“被表揚(yáng)也不會(huì)使人激動(dòng)”，更不會(huì)使員工以更高的標(biāo)準(zhǔn)投入工作。（七）注重給員工提供機(jī)會(huì)而不是威脅機(jī)會(huì)和壓力都是激勵(lì)的重要源泉。也就是說，當(dāng)員工處于高度激勵(lì)狀態(tài)時(shí)要么存在很大的機(jī)遇，要么存在很大的威脅，這是激勵(lì)的兩個(gè)極端。可以說威脅所做的一切就是制造不信任和憂慮。只有機(jī)會(huì)所帶來的激勵(lì)才能使員工自發(fā)地工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，保持樂觀積極的情緒。所以管理者應(yīng)該盡量為員工提供他們認(rèn)可的機(jī)會(huì)，并且告知員工機(jī)會(huì)的存在和意義，讓機(jī)會(huì)激發(fā)員工的工作積極性。（八）經(jīng)常溝通對(duì)于管理者來說，溝通是一個(gè)必要而且必須具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激勵(lì)手段。管理者與下屬的坦誠(chéng)交流會(huì)是下屬看到自己的成績(jī)，認(rèn)識(shí)到工作的意義。溝通還有利于個(gè)體重新評(píng)價(jià)和修正行為目標(biāo)，使其與組織的要求更加一致。溝通的意義還在于，它能使管理者與個(gè)體消除誤解，達(dá)成共識(shí)。除此之外，管理者還能通過與下屬的溝通中獲得許多重要反饋信息，有利于發(fā)現(xiàn)下屬的真正需求，從而有利于下屬需求的滿足，提高激勵(lì)的效果。如果把這種坦誠(chéng)的交流變成經(jīng)營(yíng)過程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用會(huì)更加明顯。（九）用行動(dòng)激勵(lì)俗話說，身教勝于言教，管理者的一言一行都對(duì)員工起著表率作用。在激勵(lì)過程中，“說”更有目的性，“做”更有指導(dǎo)性。如果管理者能以身作則，邊說邊做，能夠用行動(dòng)感染甚至感動(dòng)下屬的話，其激勵(lì)作用是巨大的。在這里，堅(jiān)決反對(duì)管理者只說不做的行為，因?yàn)檫@樣的副作用最大。六、結(jié)論激勵(lì)，就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使人感到勞有所獲，功有所獎(jiǎng)，從而增強(qiáng)自覺努力工作的責(zé)任感。在組織中，對(duì)人的行為管理的目標(biāo)，就是要弄清在怎樣的條件下，人會(huì)更愿意按時(shí)來工作，會(huì)更愿意留在所分配的工作崗位上，會(huì)干的更有效率。所以，對(duì)于人力資源部門來說，激勵(lì)是永恒的話題。毋庸置疑，激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理實(shí)踐有著重要的指導(dǎo)作用。值得注意的是，每一種理論常常是從一個(gè)角度揭示激勵(lì)過程，而個(gè)體由于個(gè)性、知覺、價(jià)值觀、需要與動(dòng)機(jī)的不同，使用單一的方法不可能取得滿意的激勵(lì)效果。所以，管理者應(yīng)在激勵(lì)理論的指導(dǎo)下，根據(jù)運(yùn)用激勵(lì)的原則和技巧，科學(xué)的選用激勵(lì)方法或策略。主要參考文獻(xiàn)，龐輝，臧志玲等，《人力資源開發(fā)與管理》，沈陽 東北大學(xué)出版社，2003年8月第一版。2. 王丹，《人力資源管理實(shí)務(wù)》，北京 清華大學(xué)出版社，2006年10月第一版。，金延平，《人力資源管理》，大連 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009年7月第二版。，《員工激勵(lì)》，圖書編號(hào)：ER—672004，2003年9月。，《組織行為學(xué)案例精選精析》， 北京 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2008年七月第一版。6. 王杰，《心理學(xué)原理與應(yīng)用》， 北京 機(jī)械工業(yè)出版社，2008年10月第一版。7.（法）讓雅克拉豐， 《激勵(lì)理論》，北京大學(xué)出版社，2001年7月。，梁燕燕，《如何帶出自動(dòng)自發(fā)團(tuán)隊(duì)》，高等教育出版社，2006年6月第一版。，《激勵(lì)理論研究綜述》，2009年11月。 //。 指導(dǎo)教師評(píng)語建議評(píng)定成績(jī)： （分?jǐn)?shù)）指導(dǎo)教師： （手寫簽字）年月日學(xué)院答辯機(jī)構(gòu)意見第答辯組主席： （