【正文】 作積極性。（三）員工參與管理激勵讓員工參與管理，可以使員工和下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關，增強責任感。如果說員工持股方案是通過員工與組織分享利潤促進員工的積極性，目標管理是通過員工參與目標制定與實現(xiàn)的過程激勵員工。而這里所說的員工參與指的是通過員工參與決策的過程，從而發(fā)揮員工所有的能力，以使員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。（四）工作豐富化 工作豐富化，亦指使工作具有挑戰(zhàn)性并富有意義。這是一種有效的激勵方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵理論有密切的關系。工作豐富化的目的就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。五、激勵技巧 （一）重視獎勵個人的業(yè)績企業(yè)中激勵的目的應該是獎勵那些績效優(yōu)異的員工，達到進一步提高組織績效的目的。否則，激勵方案就不能體現(xiàn)激勵的公平性原則。強調員工再組織中的貢獻，會使員工體會到成就感，看到自己的價值和貢獻，從而提高工作滿意度。所以管理者在激勵過程中應該重視員工個人業(yè)績的獎勵。（二）引導員工需求 員工加入組織的目的就是為了滿足某種需求，然而，員工的需求不一定與組織的需求和社會需求相一致，滿足那些對組織有利的需要，才是組織激勵員工的出發(fā)點。所以管理者應該有意識的引導員工的需求，使員工的需求與組織和社會的需求達成一致。對組織來說，在根據(jù)員工需求制定相應的激勵措施的同時，還要根據(jù)組織和社會的需要通過培養(yǎng)組織文化和同化教育來影響和修正員工的價值觀體系，影響員工的需求結構和需求內容，從而利于達到良好的激勵效果。（三）激勵的公開與非公開化 通常，對于普遍性的行為，可公開激勵，而對于特殊性的行為，如果大多數(shù)人不能達成共識，就應該采取非公開的激勵形式。例如，對于單位或團體的榮譽，要公開表揚。 對于不良的行為，應該采取私下批評的方式，這樣有利于保護員工的自尊心，防止員工（破罐破摔）。如果必須采取懲罰手段的話，如果是影響嚴重的或對組織造成損失重大的，要采取公開懲罰的方式。（四）把握激勵的時機在實際的操作中，激勵時機的選擇要根據(jù)具體情況而定，最佳的激勵時機應該是員工最需要滿足需求的時候，或是激勵工作對組織中其他員工的影響最廣泛和深遠的時候。 （五）事實與數(shù)據(jù)的使用在激勵過程中管理者應該做到客觀、公正，這就要求管理者在激勵過程中按事實說話。通常，應該用數(shù)據(jù)支持事實，這也是績效考核強調量化的原因。（六）經(jīng)常表揚一時一事的激勵可以起到短期的激勵效果，而經(jīng)常性的連續(xù)激勵才能鞏固已經(jīng)取得的效果，使員工將短期的行為轉為長期的行為習慣，因此激勵活動應該是經(jīng)常地、持續(xù)的?？梢允强陬^表揚，也可以采取便條或貼通告、辦表揚欄。表揚要針對具體的事實，不要虛夸，這就要求管理者經(jīng)常評估員工的業(yè)績和表揚。但是表揚也要有適當?shù)南拗?，不能表揚過了頭。否則，表揚就會導致“被表揚也不會使人激動”，更不會使員工以更高的標準投入工作。（七）注重給員工提供機會而不是威脅機會和壓力都是激勵的重要源泉。也就是說，當員工處于高度激勵狀態(tài)時要么存在很大的機遇，要么存在很大的威脅，這是激勵的兩個極端。可以說威脅所做的一切就是制造不信任和憂慮。只有機會所帶來的激勵才能使員工自發(fā)地工作，勇于承擔責任，保持樂觀積極的情緒。所以管理者應該盡量為員工提供他們認可的機會，并且告知員工機會的存在和意義，讓機會激發(fā)員工的工作積極性。（八）經(jīng)常溝通對于管理者來說，溝通是一個必要而且必須具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激勵手段。管理者與下屬的坦誠交流會是下屬看到自己的成績，認識到工作的意義。溝通還有利于個體重新評價和修正行為目標，使其與組織的要求更加一致。溝通的意義還在于，它能使管理者與個體消除誤解，達成共識。除此之外，管理者還能通過與下屬的溝通中獲得許多重要反饋信息，有利于發(fā)現(xiàn)下屬的真正需求，從而有利于下屬需求的滿足，提高激勵的效果。如果把這種坦誠的交流變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用會更加明顯。（九）用行動激勵俗話說，身教勝于言教，管理者的一言一行都對員工起著表率作用。在激勵過程中，“說”更有目的性，“做”更有指導性。如果管理者能以身作則，邊說邊做，能夠用行動感染甚至感動下屬的話，其激勵作用是巨大的。在這里，堅決反對管理者只說不做的行為，因為這樣的副作用最大。六、結論激勵，就是激發(fā)人的內在潛力，使人感到勞有所獲，功有所獎，從而增強自覺努力工作的責任感。在組織中，對人的行為管理的目標，就是要弄清在怎樣的條件下，人會更愿意按時來工作，會更愿意留在所分配的工作崗位上，會干的更有效率。所以，對于人力資源部門來說，激勵是永恒的話題。毋庸置疑，激勵理論對人力資源管理實踐有著重要的指導作用。值得注意的是，每一種理論常常是從一個角度揭示激勵過程，而個體由于個性、知覺、價值觀、需要與動機的不同，使用單一的方法不可能取得滿意的激勵效果。所以，管理者應在激勵理論的指導下，根據(jù)運用激勵的原則和技巧，科學的選用激勵方法或策略。主要參考文獻，龐輝，臧志玲等，《人力資源開發(fā)與管理》，沈陽 東北大學出版社，2003年8月第一版。2. 王丹，《人力資源管理實務》，北京 清華大學出版社，2006年10月第一版。，金延平，《人力資源管理》，大連 東北財經(jīng)大學出版社，2009年7月第二版。，《員工激勵》，圖書編號：ER—672004，2003年9月。，《組織行為學案例精選精析》， 北京 中國社會科學出版社，2008年七月第一版。6. 王杰，《心理學原理與應用》， 北京 機械工業(yè)出版社，2008年10月第一版。7.（法）讓雅克拉豐， 《激勵理論》，北京大學出版社，2001年7月。，梁燕燕，《如何帶出自動自發(fā)團隊》，高等教育出版社，2006年6月第一版。，《激勵理論研究綜述》，2009年11月。 //。 指導教師評語建議評定成績： （分數(shù)）指導教師： （手寫簽字）年月日學院答辯機構意見第答辯組主席： （