【正文】 范，重新創(chuàng)建提交PR●需求部門PR提請員6PR分析與歸類●間接采購員7發(fā)出詢價函（郵件）●●●間接采購員8催收報價●●●間接采購員9報價單有效性檢查●●間接采購員表 R公司現(xiàn)有間接采購流程ASME分析（續(xù)）序號活動增值活動非增值活動檢查傳輸延遲存儲時間h/小時操作者10計算審核報價●間接采購員11交涉價格●1間接采購員12Sourcing decision（比價決策選擇供應商）●間接采購員13SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建PO●間接采購員14PO審批簽字●●間接采購部主管間接采購部經理●●8上海總部（大額PO）48德國總部（巨額PO）15向供應商發(fā)送訂單，并接受訂單回傳●●●間接采購員16訂單、報價等歸檔●間接采購員17貨物到廠驗收●使用部門收貨負責人或物流部倉庫管理員18貨物不合格拒收退貨●使用部門收貨負責人或物流部倉庫管理員19驗收成功，填寫簽收單 ●使用部門收貨負責人或物流部倉庫管理員20SAP系統(tǒng)作GR處理●使用部門收貨負責人或物流部倉庫管理員時間合計日常采購1大額以上采購≥8000EUR1，，%（），非增值活動1小時，%（1/）。其余的時間耗用在內外部之間的信息溝通和傳遞，PR和PO的審核審批，信息錄入和文件管理等活動中，%，%?？梢?，在R公司日常采購活動中，由于各種審核審批未通過導致的不必要的重復性工作使得非增值活動占用了一部分時間，更為顯著的是R公司間接物料采購流程中的審核審批事項占用了整個流程大約一半以上的時間。而在大額以采購活動中，，占總流程時間的大約7%；非增值活動1小時，%；，%；，%?？梢?，由于大額以上采購訂單的審批更加嚴格、審批環(huán)節(jié)更多，需要報呈上海中國總部甚至是德國總部，使得“檢查”這類可疑活動在R公司間接物料采購流程中的占用時間更加驚人。此外，ASME法分類中認為“延遲”是指在相繼的操作之間暫時的存放、延遲或停滯，檢查和輸送屬于 “延遲”。按照這種分類，%；，%。 R公司日常采購活動分析圖圖 R公司大額以上采購活動分析圖綜合以上的分析，可以得到R公司現(xiàn)有流程主要存在的問題為：存在一定的重復操作的非增值活動，以檢查審批為主的可疑類活動耗時過多，尤其隨著訂單金額規(guī)模的增加這類活動的對整體采購流程周期的影響愈來愈突出。未來R公司流程再造的重點應該放在減少或消除非增值活動，改進審批流程，縮減審批類環(huán)節(jié)和活動的時間。 R公司間接物料采購流程的IDEF0分析通過ASME方法對R公司間接物料現(xiàn)有采購流程的記錄和分析，可以清楚地發(fā)現(xiàn)，審核未通過導致的重復操作以及眾多環(huán)節(jié)審批流程的拖延，是現(xiàn)有采購流程低效率問題的癥結所在。接下來，本文應用IDEF0方法，利用直觀簡明的圖形語言表述每個環(huán)節(jié)或活動的系統(tǒng)，對以上ASME法識別出的非增值活動和可疑活動中的主要環(huán)節(jié)和活動進行分析。IDEF0模型圖，方框是IDEF0的最基本的原件，它代表行為的界限，通常使用動詞描述活動內容。箭頭用以連接各種活動，它表示輸入（INPUT實行或完成特定活動所需的資源，置于框圖的左側）、控制（CONTROL活動所需的條件限制，置于框圖的上方）、輸出（OUTPUT經由活動處理或修正后的產出，置于框圖的右側）、機制（MECHANISMS完成活動所需的工具，包括人員、設施及裝備，置于框圖的下方），通常用名詞描述。[46]（1）需求部門PR提請員創(chuàng)建PR的IDEF0模型。創(chuàng)建PRPR填寫規(guī)范物料需求新PR號需求部門指定PR提請員圖 需求部門PR提請員創(chuàng)建PR的IDEF0模型（2）部門主管、部門經理審批PR的IDEF0模型。審批PR部門預算、部門計劃和目標PR審批完畢的PR需求部門主管、經理圖 、部門經理審批PR的IDEF0模型（3）財務控制部審批PR的IDEF0模型。審批PR公司年度預算計劃、現(xiàn)時財務要求PR審批完畢的PR財務控制員圖 （4）商務總監(jiān)、技術總監(jiān)審核PR的IDEF0模型。審批PR公司戰(zhàn)略、經營目標PR審批完畢的PR商務總監(jiān)、技術總監(jiān)間接圖 、技術總監(jiān)審核PR的IDEF0模型審核PRPR填寫規(guī)范PR審核完畢的PR間接采購員（5）間接采購員審核PR的IDEF0模型。圖 審批PO公司間接采購指南PO審批完畢的PO間接采購部主管、經理間接采購員間接采購部門主管、經理（6）部門主管、部門經理審批PO的IDEF0模型。圖 、部門經理審批PO的IDEF0模型審批PO集團間接采購指南PO審批完畢的PO間接采購上?？偛?、德國總部間接采購員間接采購部門主管、經理（7）上?？偛?、德國總部審批PO的IDEF0模型。圖 、德國總部審批PO的IDEF0模型貨物驗收PO、貨物驗收指南商品、打印的空白驗收單填寫完畢的驗收單使用部門人員或倉庫管理員間接采購員間接采購部門主管、經理（8）訂單采購貨物到廠驗收的IDEF0模型。圖 貨物到廠驗收的IDEF0模型以上是R公司現(xiàn)有間接物料采購流程中影響整體流程時間的主要環(huán)節(jié)的IDEFO模型，通過分析發(fā)現(xiàn)，在流程中存在著大量審批過程，如審批不通過就還存在著大量重新申請的過程。而且由于審批環(huán)節(jié)多，增加了等待時間，跨部門和職能的多層審批增加了彼此間溝通和協(xié)調的難度。將IDEF0的分析結果結合實際，會發(fā)現(xiàn)R公司存在以下幾個方面的問題：（1）整個流程中審批環(huán)節(jié)多，審批周期長電子采購申請單（PR） 需要經過部門主管、經理和財務控制部的層層審批，每一層審批不通過都需要打回原點重新申請，即使在PR通過審批之后進入采購員手中，如果不能通過采購員關于PR規(guī)范性的審核，同樣需要一切從頭開始申請。另外，在采購部內部關于PO也存在層層審批的流程，這些由于審批等待的時間過多，影響正常采購進度。（2）采購進度難以預期和控制眾多的審批環(huán)節(jié)意味著更多難以預期的等待時間，每一層審批環(huán)節(jié)的相關審批負責人由于各種因素對PR或者PO審批的延遲都會拖延整個采購的進度。而審批負責人往往還從事著其他職能或管理活動，使得PR和PO的審批時間不能準確把握。另外，在企業(yè)生產繁忙季度，短時間內大量PR和PO會造成擁堵，使得相關審批負責人捉襟見肘，審批環(huán)節(jié)對整個流程的瓶頸影響更加突出。（3）各個部門間溝通協(xié)調有限在采購的過程中一旦遇到問題，由于各個相關業(yè)務部門之間沒有正式的橫向溝通渠道（如定例通氣制度等），所有事情只能由相關人員通過郵件電話進行溝通，使得很多跨部門的問題不能得到跨部門的全面深入的分析和解決，導致采購進度一再受到這些問題的困擾。比如，關于PR填寫規(guī)范的要求，經常會導致好不容易通過層層審批放行策略的PR在到達采購部門之后再次流產，打回采購需求部門重新修改提交，對于該問題間接采購員經常與出現(xiàn)問題的PR提請員進行解釋，可是由于缺乏對需求部門全面系統(tǒng)的培訓，導致PR填寫不規(guī)范的要求屢屢發(fā)生。同時，R公司在采購活動的組織架構層面還存在職能分工不清的地方，在采購工作中以本位職能為導向，缺乏以整體流程為導向的思維和習慣。 R公司間接采購流程問題的診斷分析綜合ASME和IDEF0對R公司間接采購流程和環(huán)節(jié)的分析，并總結對公司各部門訪談和調查的結果，可以得到R公司目前間接采購流程管理的基本現(xiàn)狀——職能分工不合理，流程管理不善。下面對流程實施和運行中出現(xiàn)的主要典型問題進行具體的診斷分析。1. PR審批審核問題的診斷分析問題描述：（1）據(jù)有關統(tǒng)計R公司每個月都有將近10%左右的采購申請沒有通過PR審批放行策略和間接采購員審核，被打回要求重新提交，如此大量的被否定的PR增加了相關部門必須要的重復性勞動，無形中增加了審批部門和被審批部門員工之間的矛盾情緒。（2）PR審批放行時間過長，在現(xiàn)實中每個PR的實際放行周期往往在3天以上，有的甚至長達一兩周時間，使得采購需求部門不得不經常給相關審批負責人打電話或者發(fā)郵件催促PR的放行，面對進度緩慢的PR放行狀態(tài)難免產生一定的情緒，所以曾經發(fā)生過公開的爭吵和對抗。診斷分析：（1）關于第一個問題，通過訪問和調查我們發(fā)現(xiàn)PR審批審核未通過都是有著嚴格的依據(jù)，問題大多處在采購需求部門提請的PR本身存在錯誤或者不合規(guī)范，而PR屢屢出現(xiàn)問題又與采購需求部門的人員特點有很大的關系。調查發(fā)現(xiàn)生產使用部門的員工構成存在以下幾個特點：第一，有相當一部分員工的是從原國有企業(yè)轉制進入R留在R公司的，這部分員工平均年紀偏大一般處在車間班組長以上崗位。他們生產技術和經驗豐富，但是對待間接物料采購的認識一般還停留在后勤供應的認識層面，對PR采購需求的準確描述缺乏足夠的重視和認真的對待。第二，各使用部門近兩年來，人員流動性較大，PR提請員的崗位人員在多數(shù)部門不固定，頻繁更換，新接任的員工對于PR提請?zhí)顚懙囊?guī)范和要求掌握不到位，而且他們同時負責部門內其他工作和任務，PR提請員的身份只是一個類似兼職的身份，因此他們對于創(chuàng)建填寫PR存在客觀上的不稱職和主觀上的輕視。（2）關于第二個審批周期過長的問題，在企業(yè)內部也存在著深刻的根源。在電子化采購項目實施以后，R公司的采購申請全部采用SAP系統(tǒng)在線提交PR的形式進行操作，由使用部門指定的PR提請員負責在系統(tǒng)中創(chuàng)建，再填寫需求信息的同時還會輸入該PR的審批放行策略，即該PR在間接采購員處理前必須經過的各級審批過程，一般都要經過主管經理、部門經理、財政控制部的批準，如果屬于金額較大或者特定品類的采購需求，還需要商務總監(jiān)和技術總監(jiān)的批準，甚至還有可能呈報中國總部甚至是集團審批。整個審批放行策略是一個串行的單線流程，上游環(huán)節(jié)的通過構成下端環(huán)節(jié)開始的前提。在這個審批放行流程中，各個環(huán)節(jié)的審批者都會依據(jù)自己的職責要求對該采購需求進行審查：主管經理對該采購需求的真實性以及對應的預算內容負有直接的監(jiān)督責任；部門經理會再次考察該PR提請的合理真實性并從部門目標和績效考評的角度考慮是否批準；財政控制部主要會確認該采購需求的預算申請是否合理，是否符合公司當前財務政策和計劃；而技術總監(jiān)和商務總監(jiān)會從工廠整體的戰(zhàn)略和利益進行批準或否決。因為R公司每一個普通PR在進入采購員處理以前都會經歷這個采購申請審批放行路徑，所以路徑上每一個節(jié)點的拖沓和延誤都會導致整個PR審批周期的延長。可是當所有部門的所有PR都要經過這樣的審批策略時，在路徑的上半段的節(jié)點如財政控制部、技術總監(jiān)和商務總監(jiān)的部門常常造成擁堵，而且他們除了采購PR的審批之外本身還履行其他各種管理職能，所以經常會出現(xiàn)以下情況和問題：PR審批放行前快后慢，整體進度緩慢，動輒需要一兩周才完成審批；PR放行不規(guī)律、不及時，有時不放行則以一放行成堆集中放行；有時使用部門不催促不放行，催促越多放行越快。這些情況浪費了的時間，造成了混亂，壓縮了采購員后期實施采購的時間。2. 緊急特批制度被濫用問題的診斷問題描述：緊急特批制度是指在企業(yè)日常經營中，對某些緊急采購需求可以提供綠色通道走緊急特批采購申請流程的相關制度和規(guī)定。R企業(yè)對緊急特批采購申請適用的緊急采購需求情況作出了如下定義：緊急采購需求是指在日常生產運營過程中不能事先有效預料的突發(fā)性的采購需求，并且如果不及時解決會造成生產中斷、人身傷害及其他重大危害的發(fā)生。采購需求部門和人員可以越過系統(tǒng)中的采購審批放行策略，持部門經理和工廠技術總監(jiān)和商務總監(jiān)的簽批的緊急特批單要求間接采購部門優(yōu)先進行采購和處理。緊急采購制度和流程旨在為緊急突發(fā)情況提供緊急應對方法，但是在現(xiàn)實工作中，這項制度被使用部門嚴重濫用了。據(jù)統(tǒng)計，僅2012年一年間接采購部門收到了各類緊急特批單多達169份，平均每個月有14份，平均每三個工作日就有2份特批。而且每月緊急采購的數(shù)量還在不斷增加。由于間接采購部門對于緊急特批的需要優(yōu)先處理，保障及時供應，對于采購價格等目標的考慮便有所降低，這實際上會削弱采購部門的獨立性和監(jiān)督權。另外由于大量的緊急特批干擾了正常的審批程序PR的及時處理，給間接采購員有計劃地處理PR造成了一定混亂。 診斷分析：通過對采購需求使用部門的訪談和調查發(fā)現(xiàn)，造成緊急PR程序被濫用的情況主要有三個方面的原因：（1）采購需求使用部門采購需求缺乏計劃性。日常生產計劃緊、生產任務重以及前文提到的生產采購需求使用部門對間接物料采購管理工作的輕視等方面的原因，導致了許多采購需求使用部門在生產中缺乏對間接物料需求的計劃，忽視PR審批放行策略和采購員實施采購工作的時間周期，不能提前預計和規(guī)劃采購申請，等到發(fā)現(xiàn)物料緊缺等情況緊急的時候，才匆忙走緊急特批流程。（2）僵化緩慢的PR審批放行策略，使得部分采購需求使用部門的人員對于走正常的PR審批放行流程不厭其煩、望而生畏，轉而走緊急特批流程投機取巧。（2）此外，采購需求使用部門擁有緊急情況的話語權和相關領導的放任也是緊急特批濫用的重要原因。一方面緊急情況的描述報告的主動權在采購需求使用部門手中，實際上很多緊急特批的情形并沒有達到緊急特批制度的規(guī)定緊急情形標準，采購需求使用部門存在夸張謊報緊急性的情況。另一方面采購需求使用部門的經理和兩位工廠總監(jiān)缺乏對實際情況的把握，往往又以生產為重，一般都