【正文】 遲”指在相繼的操作之間暫時(shí)的存放、延遲或停滯（檢查和輸送屬于延遲）；“存儲(chǔ)”指受控存貯，如文件歸檔（不屬于延遲）。杰恩[37]亞達(dá)克[40] TOC約束理論概述約束理論（The Theory Of Constraints，簡(jiǎn)稱TOC）又稱瓶頸管理，是由以色列物理學(xué)學(xué)者艾利?高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士于1987年正式提出的。流程中的瓶頸作業(yè)應(yīng)該具有以下幾特點(diǎn)：是流程中的核心作業(yè)，所謂核心作業(yè)是指對(duì)整個(gè)流程的運(yùn)行起到了極大的制約作用，嚴(yán)重影響流程結(jié)果和效率，而且往往難度和工作量大的作業(yè)；流程中形成不合理等待的作業(yè)；流程中不必要的重復(fù)作業(yè)；各流程中相互不相協(xié)調(diào)的作業(yè)。X集團(tuán)創(chuàng)辦于1886，是德國(guó)最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)之一，也是世界領(lǐng)先的技術(shù)及服務(wù)供應(yīng)商，2012年位列世界500強(qiáng)第110位。X集團(tuán)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)著58家公司，這包括1家投資公司，45家外商獨(dú)資公司和12家合資公司。商務(wù)類職能部門包括商務(wù)項(xiàng)目管理部PJMPC、人力資源部HRL、財(cái)務(wù)部FIN、財(cái)務(wù)控制部CTG、物流部LOG、內(nèi)部審計(jì)控制部ILC、直接采購(gòu)部PURCN和間接采購(gòu)部PIR31CN。采購(gòu)部經(jīng)理一般不參與間接物料的日常采購(gòu)工作，著眼于部門整體的管理。 R公司間接物料采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程概述 R公司間接物料采購(gòu)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)流程是一個(gè)企業(yè)正式描述企業(yè)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程，以及過(guò)程中各項(xiàng)工作和各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范性正式文件。值得一提的是，每個(gè)采購(gòu)需求使用部門通常在年度中期做年度計(jì)劃的時(shí)候就已經(jīng)提出了下一個(gè)日歷年的全年需求計(jì)劃，包括費(fèi)用和資產(chǎn)類的投資等。如果在現(xiàn)有供應(yīng)商系統(tǒng)中仍然找不到合適的供應(yīng)商，采購(gòu)人員就需要重新分析采購(gòu)供應(yīng)市場(chǎng)，尋找甄選潛在的合適的供應(yīng)商后在系統(tǒng)中新建供應(yīng)商信息，然后再進(jìn)行后續(xù)的采購(gòu)實(shí)施工作。目前R公司一般通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送訂單掃描件給供應(yīng)商確認(rèn)，少數(shù)重要或者有特殊要求的采購(gòu)訂單也通過(guò)郵寄的方式發(fā)送。但是，如果出現(xiàn)以下三種情形：供應(yīng)商未準(zhǔn)時(shí)交貨，準(zhǔn)時(shí)交貨但未通過(guò)驗(yàn)收，財(cái)務(wù)部門拒收發(fā)票，采購(gòu)需求使用部門或者是財(cái)務(wù)部門需要第一時(shí)間通知采購(gòu)部門以便采購(gòu)人員和供應(yīng)商及時(shí)溝通，甚至是追責(zé)。第四章 R公司間接物料采購(gòu)流程的診斷分析 確立目標(biāo)與組建團(tuán)隊(duì)R公司2012財(cái)年虧損8000萬(wàn)元人民幣，2013年對(duì)公司各部門提出削減20%成本的要求，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于間接采購(gòu)部門更是寄予厚望。此次流程再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有商務(wù)總監(jiān)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理?！霸鲋祷顒?dòng)”是必要的、對(duì)整個(gè)流程有貢獻(xiàn)的操作或活動(dòng)；“非增值活動(dòng)”是非必要的、對(duì)整個(gè)流程沒(méi)有貢獻(xiàn)的操作或活動(dòng)，是流程再造的重點(diǎn)環(huán)節(jié)；“檢查”是對(duì)數(shù)量和質(zhì)量的檢查或?qū)π畔⒌膶徍?；“輸送”指人員、物料、文件及信息的移動(dòng)；“延遲”指在相繼的操作之間暫時(shí)的存放、延遲或停滯（檢查和輸送屬于延遲）；“存儲(chǔ)”指受控存貯，如文件歸檔（不屬于延遲）。此外，ASME法分類中認(rèn)為“延遲”是指在相繼的操作之間暫時(shí)的存放、延遲或停滯，檢查和輸送屬于 “延遲”。[46]（1）需求部門PR提請(qǐng)員創(chuàng)建PR的IDEF0模型。圖 貨物到廠驗(yàn)收的IDEF0模型以上是R公司現(xiàn)有間接物料采購(gòu)流程中影響整體流程時(shí)間的主要環(huán)節(jié)的IDEFO模型，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，在流程中存在著大量審批過(guò)程，如審批不通過(guò)就還存在著大量重新申請(qǐng)的過(guò)程。比如，關(guān)于PR填寫(xiě)規(guī)范的要求，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致好不容易通過(guò)層層審批放行策略的PR在到達(dá)采購(gòu)部門之后再次流產(chǎn)，打回采購(gòu)需求部門重新修改提交，對(duì)于該問(wèn)題間接采購(gòu)員經(jīng)常與出現(xiàn)問(wèn)題的PR提請(qǐng)員進(jìn)行解釋，可是由于缺乏對(duì)需求部門全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，導(dǎo)致PR填寫(xiě)不規(guī)范的要求屢屢發(fā)生。他們生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)豐富，但是對(duì)待間接物料采購(gòu)的認(rèn)識(shí)一般還停留在后勤供應(yīng)的認(rèn)識(shí)層面，對(duì)PR采購(gòu)需求的準(zhǔn)確描述缺乏足夠的重視和認(rèn)真的對(duì)待。這些情況浪費(fèi)了的時(shí)間，造成了混亂，壓縮了采購(gòu)員后期實(shí)施采購(gòu)的時(shí)間。另外由于大量的緊急特批干擾了正常的審批程序PR的及時(shí)處理，給間接采購(gòu)員有計(jì)劃地處理PR造成了一定混亂。另一方面采購(gòu)需求使用部門的經(jīng)理和兩位工廠總監(jiān)缺乏對(duì)實(shí)際情況的把握，往往又以生產(chǎn)為重，一般都。而且每月緊急采購(gòu)的數(shù)量還在不斷增加。因?yàn)镽公司每一個(gè)普通PR在進(jìn)入采購(gòu)員處理以前都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)采購(gòu)申請(qǐng)審批放行路徑，所以路徑上每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的拖沓和延誤都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)PR審批周期的延長(zhǎng)。診斷分析：（1）關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題，通過(guò)訪問(wèn)和調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)PR審批審核未通過(guò)都是有著嚴(yán)格的依據(jù)，問(wèn)題大多處在采購(gòu)需求部門提請(qǐng)的PR本身存在錯(cuò)誤或者不合規(guī)范，而PR屢屢出現(xiàn)問(wèn)題又與采購(gòu)需求部門的人員特點(diǎn)有很大的關(guān)系。另外，在企業(yè)生產(chǎn)繁忙季度，短時(shí)間內(nèi)大量PR和PO會(huì)造成擁堵，使得相關(guān)審批負(fù)責(zé)人捉襟見(jiàn)肘，審批環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)流程的瓶頸影響更加突出。圖 、部門經(jīng)理審批PO的IDEF0模型審批PO集團(tuán)間接采購(gòu)指南PO審批完畢的PO間接采購(gòu)上?？偛?、德國(guó)總部間接采購(gòu)員間接采購(gòu)部門主管、經(jīng)理（7）上?？偛?、德國(guó)總部審批PO的IDEF0模型。IDEF0模型圖，方框是IDEF0的最基本的原件，它代表行為的界限，通常使用動(dòng)詞描述活動(dòng)內(nèi)容。而在大額以采購(gòu)活動(dòng)中，占總流程時(shí)間的大約7%；非增值活動(dòng)1小時(shí)，%；，%；，%。表格的橫向的部分，把活動(dòng)分成了三大類、六小類。R公司間接物料采購(gòu)流程再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃包括間接采購(gòu)部、內(nèi)部采購(gòu)需求使用部門、財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)控制部、物流部的相關(guān)人員。在第二節(jié)中，介紹和描述了R公司間接物料采購(gòu)現(xiàn)有的基本業(yè)務(wù)流程及其主要階段步驟的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。供應(yīng)商及時(shí)向R公司財(cái)務(wù)部門郵寄發(fā)票，財(cái)務(wù)部門根據(jù)系統(tǒng)上的訂單信息和收貨驗(yàn)收?qǐng)?bào)告進(jìn)行審核，審核通過(guò)后向供應(yīng)商付款。第四步，訂單/合同審批和傳送在創(chuàng)建完成采購(gòu)訂單后，需要按照R公司采購(gòu)指南中的關(guān)于訂單類型和金額的規(guī)定，在線發(fā)送給相應(yīng)的各級(jí)經(jīng)理和上級(jí)綁定物料經(jīng)理進(jìn)行審批。在系統(tǒng)中提請(qǐng)的PR，將會(huì)按照系統(tǒng)中設(shè)定的審批放行策略發(fā)送給需要簽字審批的各級(jí)監(jiān)管和審核人員，當(dāng)全部審批放行策略完成后，PR就會(huì)進(jìn)入到采購(gòu)部門相關(guān)人員的待處理PR任務(wù)中，當(dāng)采購(gòu)人員對(duì)PR進(jìn)行審核通過(guò)后，該采購(gòu)申請(qǐng)就開(kāi)始進(jìn)入采購(gòu)實(shí)施階段。（3）R公司間接采購(gòu)部2012年各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)R公司就是在以上的組織背景和職能結(jié)構(gòu)之上進(jìn)行著企業(yè)間接物料采購(gòu)活動(dòng)，間接采購(gòu)部自成立以來(lái)對(duì)R公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和成本節(jié)約作出了突出的貢獻(xiàn)。圖 R公司間接采購(gòu)部垂直結(jié)構(gòu)圖（2）R公司間接采購(gòu)部的崗位設(shè)置與分工目前，R公司的間接采購(gòu)部共有9位采購(gòu)工作人員，分別負(fù)責(zé)工廠所有間接物料的日常采購(gòu)工作。 R公司設(shè)有商務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)兩個(gè)平級(jí)職位分別負(fù)責(zé)R公司兩個(gè)工廠的商務(wù)類職能部門和技術(shù)類職能部門的管理工作。集團(tuán)2012在中國(guó)共擁有34000名員工，創(chuàng)造了417億人民幣銷售額，使得中國(guó)成為X集團(tuán)全球舉足輕重的市場(chǎng)。這也說(shuō)明本文的研究是建立在科學(xué)合理的理論基礎(chǔ)之上的。Goldratt博士還指出，TOC不同于傳統(tǒng)的通過(guò)局部?jī)?yōu)化提升企業(yè)產(chǎn)值的管理理論，它強(qiáng)調(diào)“局部最優(yōu)不等于全局最優(yōu)”，而且認(rèn)為“優(yōu)化是一個(gè)不斷改進(jìn)的過(guò)程”。[39]格里菲思維拉普特拉（Sutan Wiraputra）等人針對(duì)工程制造領(lǐng)域，提出了標(biāo)桿管理導(dǎo)向的流程再造（BOPR）的概念。箭頭用以連接各種活動(dòng)，它表示輸入（INPUT實(shí)行或完成特定活動(dòng)所需的資源，置于框圖的左側(cè)）、控制（CONTROL活動(dòng)所需的條件限制，置于框圖的上方）、輸出（OUTPUT經(jīng)由活動(dòng)處理或修正后的產(chǎn)出，置于框圖的右側(cè)）、機(jī)制（MECHANISMS完成活動(dòng)所需的工具，包括人員、設(shè)施及裝備，置于框圖的下方）通常用名詞描述。（1）ASME法ASME（American Society of Mechanical Engineers，美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)）方法采用表格的形式記錄了活動(dòng)、持續(xù)的時(shí)間、以及活動(dòng)對(duì)整個(gè)流程中所作的貢獻(xiàn)。[30]（4）流程的再造，新的流程設(shè)計(jì)完之后就必然面臨著新舊流程體系的切換和平穩(wěn)過(guò)渡的問(wèn)題，這個(gè)階段是再造設(shè)計(jì)的切實(shí)執(zhí)行階段。在國(guó)內(nèi)，芮明杰和錢平凡也提出自己的模型，主要包括六步：（1）組建再造團(tuán)隊(duì)；（2）針對(duì)流程進(jìn)行識(shí)別、繪制以便直觀理解；（3）分析流程的不同要素；（4）處置關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)；（5）發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)意；（6）切換以實(shí)施。信息技術(shù)的一項(xiàng)重要功能是能突破時(shí)間及空間限制，適時(shí)、適地的將信息傳給使用者，使流程中的信息及物流信息能迅速的傳遞。[18]該理論的核心觀點(diǎn)可以總結(jié)如下：（1）流程導(dǎo)向的企業(yè)管理職能型組織中過(guò)細(xì)的部門分工在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)導(dǎo)致了橫貫組織內(nèi)部的完整的流程分割成了若干小段，每個(gè)小段各自為政。錢匹（James Champy）合著了《改造企業(yè)一企業(yè)革命的宣言書(shū)》（Reengineering the Corporation—a Manifesto for Business Revolution）一書(shū)。（6）間接采購(gòu)的內(nèi)部顧客眾多與直接物料采購(gòu)僅僅服務(wù)于生產(chǎn)部門不同，間接物料采購(gòu)的潛在客戶的范圍更為廣泛。但在當(dāng)年年底結(jié)算的時(shí)候，公司的財(cái)務(wù)報(bào)表卻平添了近千萬(wàn)元的節(jié)余。[10]因此，在此特作說(shuō)明，本文所述的“間接采購(gòu)”或“間接物料采購(gòu)”均是指企業(yè)實(shí)踐中定義的間接物料的采購(gòu)，就是以前文所述的間接物料作為采購(gòu)對(duì)象的采購(gòu)工作或職能。（4）間接物料的采購(gòu)規(guī)模小由于直接物料的可預(yù)見(jiàn)性，使得企業(yè)可以進(jìn)行重復(fù)的大宗批量采購(gòu)。 間接物料的特點(diǎn)間接物料與直接物料相比，有著諸多不同之處。在加工制造行業(yè)，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。是與直接物料相對(duì)的一個(gè)概念，簡(jiǎn)單理解，所有直接物料以外的物料都可以算作間接物料。間接采購(gòu)職能的概念就是產(chǎn)生于歐美跨國(guó)企業(yè)對(duì)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理精益求精的探索和創(chuàng)新嘗試的過(guò)程中。是一種系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)方法，借助圖形，清楚而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿枋鳊嫶蠖鴱?fù)雜的系統(tǒng)。第三部分是本文的核心內(nèi)容，包括第三、第四、第五章。采購(gòu)管理的水平已經(jīng)成為這些企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)容。（3）現(xiàn)有理論研究的局限性采購(gòu)職能在企業(yè)中日益突出的地位，以及間接物料采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的巨大作用，開(kāi)始引起了學(xué)界對(duì)間接物料采購(gòu)的關(guān)注。但是相對(duì)于直接物料采購(gòu)在理論和實(shí)踐發(fā)展方面的成熟，間接物料采購(gòu)管理是一個(gè)新的領(lǐng)域，跨國(guó)公司的間接采購(gòu)實(shí)踐由于缺乏完善的理論和經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，尚處于不斷嘗試和完善階段。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為了挖掘采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的杠桿作用，間接物料這個(gè)以往被管理者忽視的領(lǐng)域逐漸為跨國(guó)企業(yè)所重視，間接物料采購(gòu)職能便應(yīng)運(yùn)而生。直接物料由于關(guān)乎企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)交付和銷售的實(shí)現(xiàn)，占據(jù)著企業(yè)總采購(gòu)支出的主要份額，一直都是采購(gòu)管理關(guān)注的重點(diǎn)。本文在采購(gòu)管理和流程再造思想的指導(dǎo)下，以R公司為具體實(shí)例，構(gòu)建了組建BPR項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施間接物料采購(gòu)流程再造的方案體系。2011級(jí)碩士研究生學(xué)位論文R公司間接物料采購(gòu)的BPR研究Indirect materials purchasingBPR study of R Corporation專 業(yè)：企業(yè)管理研究方向：采購(gòu)與供應(yīng)管理指導(dǎo)教師： 姓 名： 二〇一三年十月65 / 72摘 要間接物料是指除了直接構(gòu)成最終產(chǎn)品的直接物料以外所有商品和服務(wù)，而間接物料采購(gòu)就是以這些商品和服務(wù)為采購(gòu)對(duì)象的采購(gòu)工作和活動(dòng)。如何根據(jù)間接物料自身的特點(diǎn)和規(guī)律，對(duì)間接物料采購(gòu)流程進(jìn)行改進(jìn)，成為眾多跨國(guó)企業(yè)間接物料采購(gòu)管理工作的當(dāng)務(wù)之急。間接物料采購(gòu)就是以這些間接物料作為采購(gòu)對(duì)象的采購(gòu)工作或職能?！盵1]采購(gòu)職能的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程密不可分，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，采購(gòu)管理也就越專業(yè)。（2）企業(yè)實(shí)踐中問(wèn)題叢生間接物料采購(gòu)職能與傳統(tǒng)采購(gòu)部門的分離，標(biāo)志著間接物料采購(gòu)走向了專業(yè)化發(fā)展的道路。具體而言，從組織結(jié)構(gòu)層面看，R公司的間接采購(gòu)管理傳統(tǒng)的職能部門導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)在采購(gòu)訂單激增的條件下，工作協(xié)調(diào)量迅速增加，管理難度逐步增加，顯得效率明顯低下；從業(yè)務(wù)流程層面看，盡管公司的間接采購(gòu)業(yè)務(wù)流程已基本成型，但是環(huán)節(jié)過(guò)多，過(guò)程僵化，缺乏效率，整個(gè)流程體系的靈活性和便捷性都需進(jìn)一步提高。本文間接物料采購(gòu)流程再造研究R公司間接采購(gòu)BPR體系R公司間接物料采購(gòu)現(xiàn)狀R公司間接采購(gòu)流程診斷競(jìng)爭(zhēng)加劇壓縮企業(yè)利潤(rùn)跨國(guó)企業(yè)面臨成本節(jié)約壓力間接采購(gòu)管理的興起企業(yè)實(shí)踐中出現(xiàn)許多問(wèn)題現(xiàn)有理論研究不足圖 論文選題的邏輯圖 研究意義采購(gòu)在眾多跨國(guó)公司的企業(yè)管理中的地位已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，從一般的內(nèi)部生產(chǎn)服務(wù)職能早已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。提出了本文的研究的理論基礎(chǔ)。[3]（5）IDEF0方法IDFE0方法，即整合性定義方法中的功能模擬方法。期望之下是對(duì)采購(gòu)職能的重新理解和戰(zhàn)略定位，不斷挖掘采購(gòu)的潛力和進(jìn)行精益化的管理。間接物料，是指在產(chǎn)銷過(guò)程中，不直接構(gòu)成企業(yè)銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)的所有為確保公司的正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需的各種物資。物料清單（Bill of Materials，簡(jiǎn)稱BOM）是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。[8]這種分類方法下的非生產(chǎn)性物料其實(shí)和前文所述的間接物料是一個(gè)大致相同的概念。另外，很多時(shí)候物料需求的發(fā)生具有緊急性，也無(wú)法像直接物料那樣能夠按照預(yù)計(jì)的采購(gòu)周期和計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)。而學(xué)界關(guān)于間接采購(gòu)的一般定義，是指通過(guò)中間商實(shí)施采購(gòu)行為的方式，也稱委托采購(gòu)或中介采購(gòu)，主要包括，委托流通企業(yè)采購(gòu)，調(diào)撥采購(gòu)。以施耐德電氣為例，施耐德電氣早在20世紀(jì)80年代就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，但直到2003年的時(shí)候，施耐德中國(guó)間接采購(gòu)部門正式成立了，經(jīng)過(guò)3年的摸索與發(fā)展，2006年施耐德將大約5億元人民幣費(fèi)用發(fā)生歸類為間接采購(gòu)。這些都增加了供應(yīng)商管理的成本和難度，給間接物料采購(gòu)供應(yīng)商管理提出了挑戰(zhàn)。哈默與詹姆斯流程再造的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使客戶滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門的界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的一系列管理活動(dòng)。[24]在職能型組織中信息往往只存在與單