【正文】 務”，這一項最實在地體現(xiàn)了能力導向的企業(yè)文化?！白吭椒铡?，顧名思義為：為客戶提供至上的專業(yè)服務。這一點核心價值觀對該事務所員工提供了導向作用。企業(yè)價值觀是企業(yè)中占主導地位的管理意識，能夠規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導者及員工的行為，是企業(yè)員工很容易在具體問題上達成共識。上級的決策易于為下級理解和執(zhí)行，下級會自覺地按企業(yè)整體目標調(diào)整自己的行為，從而大大節(jié)省了企業(yè)運營成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。該項價值觀對企業(yè)和員工行為起到導向和規(guī)范的作用，既通過《職業(yè)道德及專業(yè)行為守則》等規(guī)章制度、管理標準等硬性管理手段加以實現(xiàn)，也通過群體氛圍、“伙伴”計劃和輿論引導來實現(xiàn)。員工如果未達到或違反“卓越服務”的價值觀，就會收到制度懲罰、輿論譴責，即使他人不知或不加以責備，本人也會感到內(nèi)疚，產(chǎn)生感情壓力，進而進行自我調(diào)節(jié)，修正自己的行為和價值觀。“卓越服務”的導向和規(guī)范作用在制約人與人的關(guān)系時具有濃厚的感情色彩，人們對那些達到要求的人表示支持和贊揚，而對那些未達到或違反的人表示反對和批評。 六、員工高流動率企業(yè)的企業(yè)文化改進建議以DT會計師事務所深圳分所為代表的員工高流動率企業(yè)的企業(yè)文化是一種能力導向的文化，在實際操作中，它滿足了員工物質(zhì)上的需求，如工資、福利，但是員工高流動率體現(xiàn)出它并沒有滿足員工精神上的需求，如自我實現(xiàn)、對企業(yè)的歸屬感等等。為了令該企業(yè)文化能夠揚長避短，更好地發(fā)揮效果，筆者提出以下改進意見：心靈契約是個人對其將為企業(yè)做出的貢獻和企業(yè)相應地給予個人的誘因的總預期。個人對企業(yè)的貢獻包括努力、技能、能力、時間和忠誠等。企業(yè)給予個人的誘因包括有形和無形的回報。有形的回報如薪資、職業(yè)成長機會等，無形的回報包括工作保障、身份地位等。盡管雇傭關(guān)系的某些方面，如薪酬等能夠很明確地規(guī)定，但是有許多東西卻無法這樣做。如一些隱含的有關(guān)相互交換的協(xié)議——工作滿意、富有挑戰(zhàn)性、公平的對待、創(chuàng)新的機會等就很難在書面協(xié)議中明確下來，但它卻有可能優(yōu)先于書面的協(xié)議。在理想的心靈契約里，個人將樂于做出貢獻并且這些貢獻切合企業(yè)的需要，同樣，企業(yè)給予個人的誘因也完全符合個人的期望。善用心靈契約，將會令能力導向的企業(yè)文化事半功倍。提高員工與企業(yè)的文化匹配能夠提高員工對企業(yè)的承諾，即忠誠度。員工與組織文化的匹配性是指“組織的價值形態(tài)與個人的價值形態(tài)之間的匹配程度”2。以下三種情況可以稱作互相匹配3，滿足其中一種情況都可以提高員工的忠誠度：（1） 至少組織與個人兩者之中有一個能滿足另一個的需要；（2） 兩者擁有共同的基本特征；（3） 以上兩種都符合。愿景是激發(fā)潛能的夢想，是企業(yè)家的夢想。在企業(yè)文化建設(shè)時，如果能夠與員工建立共同愿景——將企業(yè)家的愿景傳達給全體員工，并且員工都接受這樣的愿景設(shè)計，那么員工與企業(yè)都有了同樣的夢想，這時員工不僅愿意留在企業(yè)中，也會提高自己的工作效率。共同愿景的建立令員工與企業(yè)之間出現(xiàn)隱形的聯(lián)系，若共同愿景作用發(fā)揮得好的話，員工甚至會不計較所得的與企業(yè)共同進退。企業(yè)成長和盈利能力的提高，依賴的必須是員工持之以恒的付出和投入。提高員工歸屬感最佳的良藥是：尊重。按照馬斯洛的理論，人性的需求分為五個層次，依次遞進：生理需求、安全需求、社交需求、受尊敬需求和自我實現(xiàn)需求。許多企業(yè)管理實踐也都據(jù)此延伸。顯而易見，從五個層次上去滿足員工的需求換取最高效率和忠誠度是不現(xiàn)實的。因此，在滿足了生理需求、安全需求基本條件之后，單純從追求忠誠度說，滿足人性需求的第四層需求——受尊敬需求是企業(yè)家最容易做到的，也是成本最低的。因為企業(yè)家付出的不過是真誠地點點頭，笑一笑，問寒問暖等這些消耗不了多少卡路里熱量的動作和態(tài)度，卻可能時刻誘發(fā)員工“士為知己者死”的感動。每個人都希望得到企業(yè)的尊重，同時也是得到一種能力的認可，在企業(yè)發(fā)展的道路上，讓我們彼此提高自身的能力，在工作中彼此學會尊重，找到企業(yè)和自身的歸屬感一起創(chuàng)造雙贏的局面。【注釋】1. 楊偉國博士. 流水不腐但是穩(wěn)定第一 [J]. 科技智囊，2004，（4）：第72頁2. 于立宏. 能力導向的人力資源管理模式研究 [J]. 生產(chǎn)力研究，2004，（6）：92～94頁3. 安德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon , 1992) 指出, 所謂員工流動(turnover) 是指人被一個組織雇用或者離開這個組織的行為。對這種行為及行為水平進行衡量的指標即為員工流動率。其計算公式為：年度員工流動率= (員工入職率+ 員工離職率) / 2 其中，員工入職率＝(員工入職人數(shù)/ 去年年底受雇員工總?cè)藬?shù)) 100 %（指本年度實際進入作業(yè)的受雇員工人數(shù)占去年底受雇員工人數(shù)之比率）員工離職率＝(員工離職人數(shù)/ 去年年底受雇員工總?cè)藬?shù)) 100 %（指本年度實際退出作業(yè)的受雇員工人數(shù)占去年底受雇員工總?cè)藬?shù)之比率）即，年度員工流動率=[ (員工入職人數(shù)+ 員工離職人數(shù)) / 2去年年底受雇員工總?cè)藬?shù)]100％4. 上海德魯克投資咨詢公司. 投資深圳的可行性研究. [EB/OL]. ，2006年1月4日5. 上海德魯克投資咨詢公司. 投資深圳的可行性研究. [EB/OL]. ，2006年1月4日6. CCTV經(jīng)濟頻道. 雅昌企業(yè)(集團)有限公司董事長萬捷演講實錄. [EB/OL]. ，2005年12月19日7. 上海德魯克投資咨詢公司. 投資深圳的可行性研究. [EB/OL]. ，2006年1月4日8. 根據(jù)以下公式計算得出：年度員工流動率=[ (員工入職人數(shù)+ 員工離職人數(shù)) / 2去年年底受雇員工總?cè)藬?shù)]100％【參考文獻】1. . Rudrabasavaraji. Dynamic personnel administration [M]. Indian: Indian Institute of Personnel Management, 20022. Randall S. Schuler. Effective personnel management [M].America: West Publishing Co., 19803. 王成榮.《企業(yè)文化學教程》[M].北京：中國人民大學出版社，20034. 王虹. 員工流失分析與研究 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟與管理，2001，（5）5. 于紋. 從企業(yè)文化模式看企業(yè)文化發(fā)展 [J]. 企業(yè)管理，2005，（8）6. . 構(gòu)建中國企業(yè)文化模式 [J]. 化工管理，2002，（4）7. 王先玉/王建業(yè)/鄧少華 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理學[M], 北京：經(jīng)濟科學出版社，2003,8. 鄧桂枝. 國外學者論降低員工流動率 [J]. 外國經(jīng)濟與管理，2001，（6）9. . 關(guān)于企業(yè)流動問題的探討 [J]. 商業(yè)研究，2004，（2）. 論心理契約與企業(yè)人力資源管理 [J]. 企業(yè)活力，2006，（1）11. 熊軍. 知識型員工流動頻繁的原因與對策研究 [J]. 科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005，（12）. 知識型企業(yè)員工高離職率原因分析及對策建議 [J]. 宜賓學院學報，2006，（2）13. 于立宏. 能力導向的人力資源管理模式研究 [J]. 生產(chǎn)力研究，2004，（6）指導教師： 劉軍 教授35 / 35