【正文】 金。各團(tuán)隊(duì)自行制定各自的團(tuán)隊(duì)薪金制度，確定薪金數(shù)額。愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實(shí)行自主經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)式管理時(shí)，也發(fā)生了深刻的變化。原來，人力資源部為250 名員工制訂了136 項(xiàng)職位說明，分別制訂了個(gè)人業(yè)績加薪的原則，檢查所有工資變動情況并將它們與預(yù)算比較平衡。如今，人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ)，借鑒其它公司的工資水平基準(zhǔn)并收集公司以外的工資變化趨勢信息。改革工資制度要冒很大風(fēng)險(xiǎn)。對很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是，它還反映出公司如何看待他們的貢獻(xiàn)。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公司的團(tuán)隊(duì)管理。原文摘自Personnel Journal 雜志，1994 年10 月號。ACC Communications（Costa Mesa，CA 92626）1994 年登記版權(quán)。趙昌榮譯。作者Shari Caudron 系Personnel Journal 雜志的特約編輯。33團(tuán)隊(duì)工作的絆腳石大多數(shù)組織都不同程度的因?yàn)樘幚聿缓脝T工怎樣在一起工作的問題而存在失靈情況。管理良好、高效的組織的特征是它的員工有很強(qiáng)的意識一起努力去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。有太多的組織管理不好，所以，也就沒有高水平的員工協(xié)作。那么，是什么因素引起員工的不協(xié)調(diào)和失靈呢？以下是幾個(gè)比較重要的因素：組織缺乏遠(yuǎn)景和計(jì)劃低效的流程和/或者人員管理錯(cuò)誤的雇傭決策沒有成功的做好問題員工的工作以犧牲員工為代價(jià)片面追求節(jié)約成本和擴(kuò)大利潤無效的溝通缺乏責(zé)任感每一個(gè)因素都不同程度的存在于所有組織。但是運(yùn)營良好的組織會努力的以一種嚴(yán)謹(jǐn)、關(guān)注的態(tài)度處理這些問題。員工間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作很大程度上是每一個(gè)員工的知會、培訓(xùn)狀況、生產(chǎn)效率和素質(zhì)的函數(shù)。能夠從雇主處獲得大量的關(guān)于目標(biāo)、問題、成長計(jì)劃和其他相關(guān)信息的員工不太會制造謠言和錯(cuò)誤的消息。接受過良好培訓(xùn)的員工能夠?qū)⒆约旱墓ぷ髯龊?，減少摩擦。生產(chǎn)效率高，工作努力的員工對于一個(gè)密集的工作單元是很基本的，但是必須有良好的管理來保證流程有效，從而保證員工能發(fā)揮最佳水平。有能力的員工更容易做好工作并且贏得同事的信任。設(shè)置一個(gè)全體員工共同的、可以實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略計(jì)劃在管理上是不可或缺的。同時(shí)，管理者必須堅(jiān)持，只有很高素質(zhì)的人才能進(jìn)入組織，與它一起成長。必須提供發(fā)展機(jī)會，使得員工能夠在相關(guān)領(lǐng)域接受培訓(xùn)，而且，愿意為高質(zhì)量的培訓(xùn)投入成本。管理者必須創(chuàng)造一種需要持續(xù)、高效溝通的文化，以保證正確的信息，而不是謠言，在員工之間流通。盡管利潤對于任何商業(yè)組織都是很重要的，但是，擴(kuò)大利潤的渴望不能使得管理者作出錯(cuò)誤的決策，去降低員工的薪資、福利（除非這樣做對于從失敗中拯救組織來說是必要的）。但是，首要的，管理者必須讓員工有責(zé)任感去達(dá)到對于他們工作的期望和組織目標(biāo)，這些都是合理的，但是要求很多的投入。34摘自online business advisor , 編譯：馬曉靜。麥肯錫的故事李波“某種程度上講，麥肯錫的創(chuàng)業(yè)史就是管理咨詢業(yè)的創(chuàng)業(yè)史。今天談麥肯錫，我也會把它和自己對咨詢的認(rèn)識融為一體。“管理咨詢思想源于Mckinsey，他是咨詢業(yè)真正的創(chuàng)業(yè)者，但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創(chuàng)業(yè)者。管理顧問行業(yè)和麥肯錫的光大出自麥肯錫第二代掌門人Marvin Bower 的努力?！胞溈襄a的成功是他本人的長期觀念，對自己嚴(yán)格要求的一種觀念的成功。麥肯錫是芝加哥大學(xué)會計(jì)學(xué)教授，他是一個(gè)很嚴(yán)格、很認(rèn)真、很古板的人。第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，美國企業(yè)的管理水平是很低的，麥肯錫作為教授也到很多企業(yè)里去解決管理的問題。他是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)分析、預(yù)算、計(jì)劃，當(dāng)時(shí)他的思想比管理實(shí)踐者至少超前40 年。他覺得一定要以科學(xué)的方法來幫助美國的企業(yè)，提高他們的水平。泰勒的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，麥肯錫講的則是怎么管老板。當(dāng)時(shí)他有一段很有名的話，意思是說，20 年代美國的原始創(chuàng)業(yè)老板的階段過去了，即拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的時(shí)代過去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)思考、用理性思考來計(jì)算的職業(yè)經(jīng)理。這跟我們中國現(xiàn)在的情況有點(diǎn)像，就是屬于第一代的不管是在國營企業(yè)，還是在民營企業(yè)，拍著腦袋做事的時(shí)代慢慢地在消失。所以我覺得管理咨詢業(yè)在中國企業(yè)有前途?！胞溈襄a1926 年創(chuàng)建以自己的名字命名的咨詢公司。1929 年美國開始了經(jīng)濟(jì)的大蕭條，很多企業(yè)破產(chǎn)，很多經(jīng)理被抓起來，還有很多人在逃。大量的企業(yè)破產(chǎn)就需要大量的會計(jì)事務(wù)所去清帳，進(jìn)行資產(chǎn)登記，進(jìn)行資產(chǎn)重組。這也為管理咨詢帶來機(jī)會。當(dāng)時(shí)麥肯錫的主要工作之一就是跟著會計(jì)師事務(wù)所到企業(yè)里去查帳?！皬?926 年創(chuàng)立到1937 年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個(gè)階段。1935年的時(shí)候，他有一個(gè)客戶，這個(gè)客戶叫Marshall Field，是一個(gè)大的百貨公司，這個(gè)公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當(dāng)時(shí)經(jīng)麥肯錫診斷以后，董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行，他進(jìn)去后就大刀闊斧進(jìn)行整改，其風(fēng)格有點(diǎn)像80 年代美國企業(yè)整改的風(fēng)格。后來企業(yè)利潤是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突很大，而且他把公司35的文化也做了一些改變，結(jié)果老板不高興了，就跟他講，你三個(gè)月之內(nèi)如果不改變的話，到年底就要辭職。結(jié)果沒有到年底他就病了，而且一病就沒有起來，1937年他死的時(shí)候仍兼任Marshall Field 總裁，臨死的前一天他跟客戶講‘做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)?！！鲎稍円欢ú灰^多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。’從此成了麥肯錫的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個(gè)行業(yè)行為規(guī)范?！胞溈襄a給他的繼任者留下的是一個(gè)分裂的、虧損的公司。他的芝加哥分部從事會計(jì)師業(yè)務(wù)由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨(dú)立。當(dāng)麥肯錫去世時(shí)兩個(gè)分部的獨(dú)立已成必然。而他留給Marvin Bower 的正是這個(gè)虧損的分部?！?938 年到1956 年是麥肯錫奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower 成為麥了肯錫的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心，他第一次確立了公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。他在1951 年果斷地停止了麥肯錫的獵頭業(yè)務(wù)，確立了服務(wù)于大公司并且只服務(wù)于大公司的CEO（首席執(zhí)行官）的原則，在公司內(nèi)部建設(shè)上明確規(guī)定吸引最優(yōu)秀的MBA（工商管理碩士）。Marvin Bower 希望管理顧問職業(yè)在社會上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信任和尊重，因此特別強(qiáng)調(diào)顧問職業(yè)的倫理、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任心和獨(dú)立判斷意識。他說：‘管理咨詢這一行和會計(jì)及律師的最大不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆?wù)常常是他們認(rèn)為自己能夠而且應(yīng)該自己完成的。甚至在顧問被邀請開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價(jià)值。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務(wù)。無論解決問題的能力和方法、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、獨(dú)立性或立場，讓客戶真正信任我們并且相信我們不會對組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷。’“他還說：‘我們絕對不可以用直接或間接效益的方式來拉攏客戶。如果我們進(jìn)入以這種方式爭取到的客戶組織中，那里的人就會采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個(gè)問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識到問題是自己的，必須自己解決的，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決?！@個(gè)觀點(diǎn)非常重要，就是咨詢顧問不要以為自己很能干。到了企業(yè)里一看問題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問題了，就沾沾自喜地搞診斷報(bào)告，我現(xiàn)在的診斷報(bào)告都不敢輕易出手了，因?yàn)橐怀鍪钟职l(fā)現(xiàn)，我還要知道問題來源是什么？有辦法治嗎？沒辦治我解決這個(gè)問題有什么意義？“‘嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品質(zhì)。’Marvin Bower 對這一品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)幾乎到了宗教式的程度?！胞溈襄a現(xiàn)任總裁Gupta 這樣評價(jià)Marvin Bower：‘他的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍然能夠強(qiáng)大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就有力地保證了麥肯錫在未來仍然是最有影響力的咨詢公司。’36“Marvin Bower 把這個(gè)公司控制了差不多25 年，雖然不容易控制，但是他控制了25 年，而且他控制不是為他的自己利益而控制，他是為了公司的核心價(jià)值觀而控制。90 年代90 歲的Marvin Bower 退休以后將全部名下的股份退還給公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛羅里達(dá)的一個(gè)小社區(qū)里?！胞溈襄a的第三個(gè)階段是1957 年到1979 年，這個(gè)時(shí)候還是Marvin Bower 在掌握這個(gè)公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什么呢？就是說如果一個(gè)辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時(shí)公司要求那些人能夠以更大的動力工作。我當(dāng)時(shí)聽一個(gè)麥肯錫的顧問講，北京麥肯錫當(dāng)時(shí)是賠錢的，可是那些員工的忘我的精神，他從來沒有見過沒有，他很感動，才決定一定要做顧問這個(gè)行業(yè)。“麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴(kuò)張的任務(wù)，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現(xiàn)在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機(jī)制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國際班機(jī)就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試機(jī)會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時(shí)也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。“當(dāng)然麥肯錫的第三階段也遇到了一些危機(jī)。70 年代收入下降，進(jìn)入IT 咨詢業(yè)的嘗試沒有成功，但這些都沒有影響麥肯錫的競爭能力和影響力，它是帶著榮譽(yù)進(jìn)入80 年代和90 年代的。1980 年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經(jīng)受考驗(yàn)期。此時(shí)很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，Bain、BCG、Monitor、Gemini 的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到1996 年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來的不超過40 人，即MBA 招進(jìn)來只有4％的成功率，時(shí)間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時(shí)麥肯錫里的一個(gè)故事使大量文科和工程技術(shù)人員進(jìn)入麥肯錫。當(dāng)時(shí)有一個(gè)叫格拉特的人，是從實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中進(jìn)入麥肯錫的，剛進(jìn)入麥肯錫時(shí)他十分不適應(yīng)，因?yàn)橹車娜巳际荕BA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當(dāng)時(shí)麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個(gè)客戶的項(xiàng)目里，他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯(cuò)誤的，他大膽地講了出來，結(jié)果客戶認(rèn)為他所講的是最有價(jià)值的，那個(gè)晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA 不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進(jìn)入麥肯錫。后來這個(gè)人成了麥肯錫的總裁?！胞溈襄a公司經(jīng)過60 年的發(fā)展，通過強(qiáng)化核心價(jià)值觀和公司的獨(dú)特文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營銷服務(wù)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營銷?，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯(cuò)誤，37否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會出問題。這有點(diǎn)像宗教歷史中的耶穌派。歷史學(xué)家巴特爾這樣評價(jià)它：‘耶穌派在16 世紀(jì)以后幾百年之間訓(xùn)練出了最優(yōu)秀的傳教士，并且在很大程度上影響了世界。這可以有兩種解釋，一種是他們確實(shí)曾經(jīng)做到不凡，第二是所有反對這一說法的證據(jù)都被小心地掩飾了?！瘧?yīng)該說兩種解釋都有道理，當(dāng)然這種解釋用來評價(jià)麥肯錫也是有道理的，麥肯錫有非常棒的聲望管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，它更多的時(shí)間花在這個(gè)上面，正因如此，它在創(chuàng)新管理上所下的功夫可能有點(diǎn)不夠勁?！崩畈ǎ毫_蘭貝格顧問公司的高級顧問，是羅蘭貝格上海辦事處的創(chuàng)立者。38咨詢行業(yè)人力資源咨詢業(yè)現(xiàn)狀分析文/佐佑顧問隨著市場競爭的加劇，人力資源愈來愈成為企業(yè)取勝的關(guān)鍵因素。傳統(tǒng)的人事管理越來越不適應(yīng)實(shí)踐發(fā)展的需要，而人力資源管理則異軍突起，以其全新的理念、系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)、對績效的顯著提升風(fēng)行天下。而企業(yè)囿于自身的各種條件限制，要想建立或從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理系統(tǒng)，必須從外部尋求更專業(yè)化的幫助。人力資源咨詢業(yè)就是這樣在全球乃至中國起步并逐步發(fā)展。任何新事物的發(fā)展都要經(jīng)歷從無序到有序螺旋式的上升過程，人力資源咨詢業(yè)的發(fā)展也不例外。分析當(dāng)前中國的現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)人力資源咨詢業(yè)正處于無序的狀態(tài)，但可以預(yù)見，無序的人力資源咨詢業(yè)在今后必將通過整合，形成規(guī)范化的運(yùn)作方式，納入正常的發(fā)展軌道。一、人力資源咨詢業(yè)現(xiàn)狀雖然從表面上看，人力資源咨詢活動在中國大量存在，但是并未形成一種規(guī)模效應(yīng)，因而還談不上“業(yè)”的存在。事實(shí)上，從人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體、需求主體以及服務(wù)內(nèi)容等方面來分析，中國的人力資源咨詢業(yè)還只是處于初級階段。人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體格局人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體目前包括外資咨詢公司、國內(nèi)咨詢公司、個(gè)體業(yè)主、政府機(jī)構(gòu)的服務(wù)部門。有必要說明的是，這里的個(gè)體業(yè)主包括所有尚未注冊企業(yè)而從事人力資源咨詢活動的個(gè)人或群體，如高校里的教研人員、科研機(jī)構(gòu)的研究人員及獨(dú)立從業(yè)的專家。目前，從業(yè)主體中，高校及科研機(jī)構(gòu)的研究人員以其豐富的智力資源和超前的洞察力，并憑借學(xué)校的無形資產(chǎn)，最先在中國倡導(dǎo)、啟蒙人力資源管理理念，在實(shí)踐中獲得了較好的口碑。外資咨詢公司以其豐富的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范化的運(yùn)作取得跨國公司的信賴，并跟蹤服務(wù)至全球各地包括中國。政府機(jī)構(gòu)的服務(wù)部門則憑借其特殊地位，向企業(yè)提