【正文】 金。各團隊自行制定各自的團隊薪金制度，確定薪金數(shù)額。愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實行自主經(jīng)營的團隊式管理時，也發(fā)生了深刻的變化。原來，人力資源部為250 名員工制訂了136 項職位說明，分別制訂了個人業(yè)績加薪的原則，檢查所有工資變動情況并將它們與預算比較平衡。如今，人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ)，借鑒其它公司的工資水平基準并收集公司以外的工資變化趨勢信息。改革工資制度要冒很大風險。對很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是，它還反映出公司如何看待他們的貢獻。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公司的團隊管理。原文摘自Personnel Journal 雜志，1994 年10 月號。ACC Communications（Costa Mesa，CA 92626）1994 年登記版權(quán)。趙昌榮譯。作者Shari Caudron 系Personnel Journal 雜志的特約編輯。33團隊工作的絆腳石大多數(shù)組織都不同程度的因為處理不好員工怎樣在一起工作的問題而存在失靈情況。管理良好、高效的組織的特征是它的員工有很強的意識一起努力去實現(xiàn)共同的目標。有太多的組織管理不好，所以，也就沒有高水平的員工協(xié)作。那么，是什么因素引起員工的不協(xié)調(diào)和失靈呢？以下是幾個比較重要的因素：組織缺乏遠景和計劃低效的流程和/或者人員管理錯誤的雇傭決策沒有成功的做好問題員工的工作以犧牲員工為代價片面追求節(jié)約成本和擴大利潤無效的溝通缺乏責任感每一個因素都不同程度的存在于所有組織。但是運營良好的組織會努力的以一種嚴謹、關(guān)注的態(tài)度處理這些問題。員工間的團隊協(xié)作很大程度上是每一個員工的知會、培訓狀況、生產(chǎn)效率和素質(zhì)的函數(shù)。能夠從雇主處獲得大量的關(guān)于目標、問題、成長計劃和其他相關(guān)信息的員工不太會制造謠言和錯誤的消息。接受過良好培訓的員工能夠?qū)⒆约旱墓ぷ髯龊?，減少摩擦。生產(chǎn)效率高，工作努力的員工對于一個密集的工作單元是很基本的，但是必須有良好的管理來保證流程有效，從而保證員工能發(fā)揮最佳水平。有能力的員工更容易做好工作并且贏得同事的信任。設(shè)置一個全體員工共同的、可以實現(xiàn)的遠景和戰(zhàn)略計劃在管理上是不可或缺的。同時，管理者必須堅持，只有很高素質(zhì)的人才能進入組織，與它一起成長。必須提供發(fā)展機會，使得員工能夠在相關(guān)領(lǐng)域接受培訓，而且，愿意為高質(zhì)量的培訓投入成本。管理者必須創(chuàng)造一種需要持續(xù)、高效溝通的文化，以保證正確的信息，而不是謠言，在員工之間流通。盡管利潤對于任何商業(yè)組織都是很重要的，但是，擴大利潤的渴望不能使得管理者作出錯誤的決策，去降低員工的薪資、福利（除非這樣做對于從失敗中拯救組織來說是必要的）。但是，首要的，管理者必須讓員工有責任感去達到對于他們工作的期望和組織目標，這些都是合理的，但是要求很多的投入。34摘自online business advisor , 編譯：馬曉靜。麥肯錫的故事李波“某種程度上講，麥肯錫的創(chuàng)業(yè)史就是管理咨詢業(yè)的創(chuàng)業(yè)史。今天談麥肯錫，我也會把它和自己對咨詢的認識融為一體?！肮芾碜稍兯枷朐从贛ckinsey，他是咨詢業(yè)真正的創(chuàng)業(yè)者，但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創(chuàng)業(yè)者。管理顧問行業(yè)和麥肯錫的光大出自麥肯錫第二代掌門人Marvin Bower 的努力。“麥肯錫的成功是他本人的長期觀念，對自己嚴格要求的一種觀念的成功。麥肯錫是芝加哥大學會計學教授，他是一個很嚴格、很認真、很古板的人。第一次世界大戰(zhàn)的時候，美國企業(yè)的管理水平是很低的，麥肯錫作為教授也到很多企業(yè)里去解決管理的問題。他是企業(yè)科學管理的倡導者，強調(diào)分析、預算、計劃，當時他的思想比管理實踐者至少超前40 年。他覺得一定要以科學的方法來幫助美國的企業(yè)，提高他們的水平。泰勒的科學管理強調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，麥肯錫講的則是怎么管老板。當時他有一段很有名的話，意思是說，20 年代美國的原始創(chuàng)業(yè)老板的階段過去了，即拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的時代過去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學思考、用理性思考來計算的職業(yè)經(jīng)理。這跟我們中國現(xiàn)在的情況有點像，就是屬于第一代的不管是在國營企業(yè)，還是在民營企業(yè)，拍著腦袋做事的時代慢慢地在消失。所以我覺得管理咨詢業(yè)在中國企業(yè)有前途?！胞溈襄a1926 年創(chuàng)建以自己的名字命名的咨詢公司。1929 年美國開始了經(jīng)濟的大蕭條，很多企業(yè)破產(chǎn)，很多經(jīng)理被抓起來，還有很多人在逃。大量的企業(yè)破產(chǎn)就需要大量的會計事務(wù)所去清帳，進行資產(chǎn)登記，進行資產(chǎn)重組。這也為管理咨詢帶來機會。當時麥肯錫的主要工作之一就是跟著會計師事務(wù)所到企業(yè)里去查帳?！皬?926 年創(chuàng)立到1937 年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個階段。1935年的時候，他有一個客戶，這個客戶叫Marshall Field，是一個大的百貨公司，這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當時經(jīng)麥肯錫診斷以后，董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行，他進去后就大刀闊斧進行整改，其風格有點像80 年代美國企業(yè)整改的風格。后來企業(yè)利潤是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突很大，而且他把公司35的文化也做了一些改變，結(jié)果老板不高興了，就跟他講，你三個月之內(nèi)如果不改變的話，到年底就要辭職。結(jié)果沒有到年底他就病了，而且一病就沒有起來，1937年他死的時候仍兼任Marshall Field 總裁，臨死的前一天他跟客戶講‘做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點?！??！鲎稍円欢ú灰^多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)?！瘡拇顺闪他溈襄a的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)行為規(guī)范?！胞溈襄a給他的繼任者留下的是一個分裂的、虧損的公司。他的芝加哥分部從事會計師業(yè)務(wù)由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨立。當麥肯錫去世時兩個分部的獨立已成必然。而他留給Marvin Bower 的正是這個虧損的分部?！?938 年到1956 年是麥肯錫奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower 成為麥了肯錫的第二代領(lǐng)導核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。他在1951 年果斷地停止了麥肯錫的獵頭業(yè)務(wù)，確立了服務(wù)于大公司并且只服務(wù)于大公司的CEO（首席執(zhí)行官）的原則，在公司內(nèi)部建設(shè)上明確規(guī)定吸引最優(yōu)秀的MBA（工商管理碩士）。Marvin Bower 希望管理顧問職業(yè)在社會上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信任和尊重，因此特別強調(diào)顧問職業(yè)的倫理、專業(yè)標準、責任心和獨立判斷意識。他說：‘管理咨詢這一行和會計及律師的最大不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆?wù)常常是他們認為自己能夠而且應(yīng)該自己完成的。甚至在顧問被邀請開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價值。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務(wù)。無論解決問題的能力和方法、經(jīng)驗、技術(shù)、獨立性或立場，讓客戶真正信任我們并且相信我們不會對組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷?！八€說：‘我們絕對不可以用直接或間接效益的方式來拉攏客戶。如果我們進入以這種方式爭取到的客戶組織中，那里的人就會采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識到問題是自己的，必須自己解決的，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決?！@個觀點非常重要，就是咨詢顧問不要以為自己很能干。到了企業(yè)里一看問題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問題了，就沾沾自喜地搞診斷報告，我現(xiàn)在的診斷報告都不敢輕易出手了，因為一出手又發(fā)現(xiàn)，我還要知道問題來源是什么？有辦法治嗎？沒辦治我解決這個問題有什么意義？“‘嚴守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品質(zhì)。’Marvin Bower 對這一品質(zhì)的強調(diào)幾乎到了宗教式的程度?！胞溈襄a現(xiàn)任總裁Gupta 這樣評價Marvin Bower：‘他的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍然能夠強大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就有力地保證了麥肯錫在未來仍然是最有影響力的咨詢公司?！?6“Marvin Bower 把這個公司控制了差不多25 年，雖然不容易控制，但是他控制了25 年，而且他控制不是為他的自己利益而控制，他是為了公司的核心價值觀而控制。90 年代90 歲的Marvin Bower 退休以后將全部名下的股份退還給公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛羅里達的一個小社區(qū)里。“麥肯錫的第三個階段是1957 年到1979 年，這個時候還是Marvin Bower 在掌握這個公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什么呢？就是說如果一個辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。我當時聽一個麥肯錫的顧問講，北京麥肯錫當時是賠錢的，可是那些員工的忘我的精神，他從來沒有見過沒有，他很感動，才決定一定要做顧問這個行業(yè)?！胞溈襄a的第三階段完成了它國際化擴張的任務(wù)，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現(xiàn)在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人?！爱斎畸溈襄a的第三階段也遇到了一些危機。70 年代收入下降，進入IT 咨詢業(yè)的嘗試沒有成功，但這些都沒有影響麥肯錫的競爭能力和影響力，它是帶著榮譽進入80 年代和90 年代的。1980 年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經(jīng)受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，Bain、BCG、Monitor、Gemini 的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到1996 年為止，從哈佛商學院里一共招了1000人，而留下來的不超過40 人，即MBA 招進來只有4％的成功率，時間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術(shù)人員進入麥肯錫。當時有一個叫格拉特的人，是從實驗室環(huán)境中進入麥肯錫的，剛進入麥肯錫時他十分不適應(yīng)，因為周圍的人全都是MBA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當時麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個客戶的項目里，他認為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯誤的，他大膽地講了出來，結(jié)果客戶認為他所講的是最有價值的，那個晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA 不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進入麥肯錫。后來這個人成了麥肯錫的總裁?！胞溈襄a公司經(jīng)過60 年的發(fā)展，通過強化核心價值觀和公司的獨特文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營銷服務(wù)強調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進行高層次的營銷?，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯誤，37否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會出問題。這有點像宗教歷史中的耶穌派。歷史學家巴特爾這樣評價它：‘耶穌派在16 世紀以后幾百年之間訓練出了最優(yōu)秀的傳教士，并且在很大程度上影響了世界。這可以有兩種解釋，一種是他們確實曾經(jīng)做到不凡，第二是所有反對這一說法的證據(jù)都被小心地掩飾了?！瘧?yīng)該說兩種解釋都有道理，當然這種解釋用來評價麥肯錫也是有道理的，麥肯錫有非常棒的聲望管理和風險管理的基礎(chǔ)，它更多的時間花在這個上面，正因如此，它在創(chuàng)新管理上所下的功夫可能有點不夠勁。”李波：羅蘭貝格顧問公司的高級顧問，是羅蘭貝格上海辦事處的創(chuàng)立者。38咨詢行業(yè)人力資源咨詢業(yè)現(xiàn)狀分析文/佐佑顧問隨著市場競爭的加劇，人力資源愈來愈成為企業(yè)取勝的關(guān)鍵因素。傳統(tǒng)的人事管理越來越不適應(yīng)實踐發(fā)展的需要，而人力資源管理則異軍突起，以其全新的理念、系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)、對績效的顯著提升風行天下。而企業(yè)囿于自身的各種條件限制，要想建立或從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理系統(tǒng)，必須從外部尋求更專業(yè)化的幫助。人力資源咨詢業(yè)就是這樣在全球乃至中國起步并逐步發(fā)展。任何新事物的發(fā)展都要經(jīng)歷從無序到有序螺旋式的上升過程，人力資源咨詢業(yè)的發(fā)展也不例外。分析當前中國的現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)人力資源咨詢業(yè)正處于無序的狀態(tài)，但可以預見，無序的人力資源咨詢業(yè)在今后必將通過整合，形成規(guī)范化的運作方式，納入正常的發(fā)展軌道。一、人力資源咨詢業(yè)現(xiàn)狀雖然從表面上看，人力資源咨詢活動在中國大量存在，但是并未形成一種規(guī)模效應(yīng)，因而還談不上“業(yè)”的存在。事實上，從人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體、需求主體以及服務(wù)內(nèi)容等方面來分析，中國的人力資源咨詢業(yè)還只是處于初級階段。人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體格局人力資源咨詢業(yè)的從業(yè)主體目前包括外資咨詢公司、國內(nèi)咨詢公司、個體業(yè)主、政府機構(gòu)的服務(wù)部門。有必要說明的是，這里的個體業(yè)主包括所有尚未注冊企業(yè)而從事人力資源咨詢活動的個人或群體，如高校里的教研人員、科研機構(gòu)的研究人員及獨立從業(yè)的專家。目前，從業(yè)主體中，高校及科研機構(gòu)的研究人員以其豐富的智力資源和超前的洞察力，并憑借學校的無形資產(chǎn)，最先在中國倡導、啟蒙人力資源管理理念，在實踐中獲得了較好的口碑。外資咨詢公司以其豐富的經(jīng)驗、規(guī)范化的運作取得跨國公司的信賴，并跟蹤服務(wù)至全球各地包括中國。政府機構(gòu)的服務(wù)部門則憑借其特殊地位，向企業(yè)提