【正文】 定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品營銷策略，我們分析了該公司的產(chǎn)品組合和市場，重新定位了公司產(chǎn)品目標市場，確定了營銷部門的角色和責任，以及其關鍵技能和手段，并通過召開高層管理研討會和員工培訓來提高技能；我們還幫助客戶重新設計了集團和股份公司的組織結構，并制定了關鍵管理流程。組織結構的調整，加強了集團對下屬公司的管控力度；關鍵管理流程的理順(例如，新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理和銷售等)，大幅度提高了企業(yè)的運營效率，該公司近二年的銷售額與利潤分別以30％以上幅度遞增。l 幫助家電龍頭企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)成功轉型我們所幫助的客戶原是上海市家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。公司在家電行業(yè)曾經(jīng)有過輝煌的歷史，然而在過去的兩到三年中，該公司發(fā)現(xiàn)自己在家電行業(yè)的領先地位被日漸侵蝕，眾多的子公司各自為政，集團公司缺乏整體的運營協(xié)調能力。為此，集團公司順應產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，決定逐步退出競爭激烈、利潤水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。然而，如何在組織結構上對原有的產(chǎn)業(yè)進行成功整合、如何有效構建信息產(chǎn)業(yè)平臺是該公司面臨的瓶頸問題。亞商項目小組對該公司進行了全面的診斷，根據(jù)該公司的業(yè)務轉型戰(zhàn)略，為其提供了業(yè)務整合和組織結構設計咨詢，通過對其多達60余家的子公司業(yè)務的成功梳理、在股份公司層面上構建事業(yè)部的管控平臺，以及規(guī)范關鍵的管理流程(例如，戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、人力資源管理以及投資管理等)，為其業(yè)務的成功轉型奠定了堅實的基礎，從而使其步入了良性運行的軌道。l 實現(xiàn)母子公司的規(guī)范管理和財務有效管控上海市一家經(jīng)營電子產(chǎn)品的上市公司的經(jīng)營業(yè)績每況愈下——近兩年的平均凈資產(chǎn)收益率己低于6％，對其未來的融資能力構成了嚴重的威脅，同時由于集團公司對下屬公司的財務管控力度薄弱，下屬公司自行盲目投資，造成了眾多的投資項目失敗。人力資源素質低下、管理水平滯后已成為該公司發(fā)展的嚴重障礙。該公司的管理層必須盡快采取果斷措施的壓力，但他們對具體應如何入手沒有把握。亞商幫助該企業(yè)進行了全面的診斷，隨后為該企業(yè)進行了母子公司規(guī)范管理體系設計‘主要從戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、財務控制四個方面明確界定了母子公司的相互關系和具體的角色定位。在財務控制體系中從財務經(jīng)理委派制、財務經(jīng)理輪換制、母子公司財務權責設計、內部審計以及關鍵財務管理流程的設計等方面規(guī)范了母子公司的財務管理。項目的成功貫徹和實施使該公司重新煥發(fā)了生機，經(jīng)營業(yè)績也獲得了大幅改善。l 建立卓有成效的營銷體系和分銷商評估及控制系統(tǒng)，擴大份額、降低風險該公司是全國最大的乳品和冷飲制品上市公司，在過去的幾年中每年以50％到70％的速度增長，其快速的增長速度使其銷售領域逐步由內貅全國輻射。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和市場區(qū)域的拓展，其原有的管理結構、營銷體系己成為制約其快速發(fā)展的嚴重障礙，而且公司的經(jīng)營風險也隨著經(jīng)銷商的日益分散和復雜化而有不斷擴大的趨勢。公司領導層迫切感到公司的營運管理水平必須盡快提升才能使公司持續(xù)健康地發(fā)展。亞商為該公司提供了管理咨詢服務。我們的工作小組全面分析了該公司的現(xiàn)狀，為其重新設計了分權型的組織結構，以適應經(jīng)營區(qū)域斷擴大的需要；同時我們還幫助該公司設計了現(xiàn)代分銷管理系統(tǒng)，并創(chuàng)立了針對銷售和營銷進行控制和評估的系統(tǒng)，以規(guī)范經(jīng)銷商行為。到目前為止，該公司已成功創(chuàng)立了全國性的分銷網(wǎng)絡，業(yè)務保持著健康發(fā)展的狀態(tài)，該公司總裁在2000年還被國內權威機構評為“中國十大優(yōu)秀企業(yè)家”之一。l 進行業(yè)務規(guī)范整合，打造核心產(chǎn)業(yè)旗艦我們所幫助的這家公司是中國傳媒產(chǎn)業(yè)的一家具有壟斷性資源的大型傳媒業(yè)公司。隨著中國加入WTO帶來的沖擊和中國傳媒產(chǎn)業(yè)的整合趨勢，該公司面臨逐步失去壟斷優(yōu)勢和可能被整合的威脅，該公司必須迅速行動，整合自身資源，轉換經(jīng)營機制，培養(yǎng)在傳媒產(chǎn)業(yè)的核心優(yōu)勢，以迎接挑戰(zhàn)。然而，該公司下屬企業(yè)眾多，股權關系龐雜，企業(yè)效益和資產(chǎn)質量參差不齊。我們幫助該企業(yè)進行了系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)梳理，對其下屬的數(shù)十家企業(yè)根據(jù)其對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要性和財務業(yè)績狀況進行了相應的整合，同時對其公司的組織結構根據(jù)業(yè)務整合的狀況進行了相應調整，構建了事業(yè)部的管理框架。鑒于該公司的現(xiàn)狀和發(fā)展歷史，我們還提出了階段性的實施步驟以及每一階段轉變所需具備的條件，以使該公司的發(fā)展循序漸進。該公司后來的發(fā)展狀況證明，我們的方案是具有前瞻性和切實可行的。l 按責權利對稱原則建立長期激勵機制，吸引、穩(wěn)定和激勵核心人才一家總資產(chǎn)近30億元、凈資產(chǎn)近10億元，經(jīng)營領域覆蓋貿易、房地產(chǎn)、信息技術以及金融等方面的大型企業(yè)集團，如何激勵經(jīng)營管理人才、如何吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀業(yè)務骨干，一直是困擾公司領導的問題。董事長早就希望嚴格按經(jīng)營責任、風險、業(yè)績拉開薪酬激勵差距，但由于該公司脫胎于國有企業(yè)，受傳統(tǒng)體制和觀念的制約，感到內部人很難真正完成這場關系權責任制度安排的變革。在該公司聘請亞商后，我們幫助客戶選擇了符合該公司戰(zhàn)略目標、行業(yè)特性、人力資源和財務狀況的股權激勵模式，并詳細設計了具體的實施細則。這一制度嚴格按權責利對稱原則安排，在核心人才和公司股東之間形成了雙贏的長期利益紐帶，對公司吸引人才、留住人才、激勵人才發(fā)揮了重要作用。公司董事長稱：“你們幫助我完成了多年來一直想做而沒能做成的大事”。l 幫助大型金融服務企業(yè)構建市場化薪酬體系，提升競爭力一家特大型國有保險集團希望成為具有國際競爭力的保險企業(yè)，并正謀求通過上市實現(xiàn)規(guī)模擴張和規(guī)范管理，但發(fā)行現(xiàn)行的薪酬制度對外缺乏市場競爭力，對內缺乏公平合理性，阻礙了公司的進一步發(fā)展，在中國入關后外資大舉進入的情況下更會削弱公司的競爭力。公司在薪酬體系上面臨一系列的問題：不同級別的薪酬差距如何合理界定，不同工作性質的同級崗位是否應該支付不同的薪酬，不同地區(qū)的同一崗位是否應該支付不同的薪酬，不同的績效表現(xiàn)如何影響員工的薪酬收入，薪酬如何與市場接軌？從公司的戰(zhàn)略和組織狀況出發(fā)，我們幫助該公司明確了“以業(yè)績?yōu)榛A、以市場為參考”的付酬理念和薪酬決策方法，明晰了數(shù)百個崗位的崗位職責，建立了符合公司價值導向的職位評估系統(tǒng)，形成公司內部的崗位價值序列，在此基礎上形成了市場化的薪酬體系。l 為大型產(chǎn)業(yè)集團建立績效管理體系，確保實現(xiàn)業(yè)績目標全國最大的集成電路生產(chǎn)基地，一家集集成電路設計、制造、銷售和整機應用于一體、與資本市場緊密結合的大型微電子產(chǎn)業(yè)集團，在投資成立和控股了多家子公司以后，集團總部職能逐漸定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、資本運營、研究開發(fā)等職能。對集團總部高級主管的有效激勵和約束成為實現(xiàn)組織目標的重要條件。由于集團總部人員多數(shù)為管理人員，公司以往一直認為難以實現(xiàn)有效的績效考核。我們幫助客戶將集團公司的整體目標進行分解，在此基礎上建立完整的績效管理體系，按關鍵業(yè)績考核指標（KPI）、可操作性強的考核流程、以及細化的計量標準，使本套方案順利推行并且效果顯著，確保了集團公司整體目標的實現(xiàn)。同時我們將考核結果應用于薪酬、培訓和晉升等方面，實現(xiàn)了對人才的有效激勵和約束。