【正文】 ”Westpac 銀行集團(tuán)執(zhí)行官及財務(wù)長官 PatHandley科爾尼團(tuán)隊的專業(yè)精神和不懈努力取得了切實的成效，甚至超出了客戶的期望 …科爾尼公司從 80年代開始在中國的運營香港上海北京科爾尼管理顧問公司在大中華地區(qū)科爾尼管理顧問公司是最早進(jìn)入中國的國際咨詢公司之一n 科爾尼公司 1985年進(jìn)入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項外國投資研究項目n 科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年n 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速? 已在香港、北京和上海建立了 3個分公司，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國? 有超過 70名的精通英語與漢語的咨詢顧問? 項目涉及從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)? 考慮當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)環(huán)境精心設(shè)計咨詢實施流程我們與領(lǐng)先的國內(nèi)公司合作 ……我們的成功因素之一：理解中國客戶的企業(yè)文化并進(jìn)行有效工作的能力? 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略? 業(yè)務(wù)流程重組? 顧客服務(wù)? 電子商務(wù)戰(zhàn)略及實施? 合資 /合作評估? 物流與分銷? 市場進(jìn)入戰(zhàn)略? 營銷與銷售效率? 合并與收購? 運營評估與改進(jìn)? 運營效率與重組? 合并后整合? 戰(zhàn)略采購? 供應(yīng)鏈改進(jìn)咨詢服務(wù)領(lǐng)域? 中國銀行? 東亞銀行? 長虹電子? 中國人壽? 中國交通部? 華潤集團(tuán)? 中信泰富 大昌行? 大連市政府? 戴姆勒 克萊斯勒 (中國）? 一汽? 二汽? 家樂福? 方正奧德? 日立醫(yī)療器械 (中國 )? 博士倫 (中國 )? 施貴寶 (中國 )? 香港電信? 九廣鐵路? LG電子 (中國）? 小天鵝? 瀘天化集團(tuán)? 馬士基 (中國 )? 聯(lián)創(chuàng)? 華僑城集團(tuán)? 羅蒙集團(tuán)? 生力啤酒? 上海浦東發(fā)展銀行? 四通電子? 大眾 (中國）? 美國家庭產(chǎn)品 (中國）? 中美史克大中華地區(qū)主要本地客戶名單摘選… 同時也與主要的大型跨國公司合作? 行業(yè)基準(zhǔn)比照? 業(yè)務(wù)流程再造? 分銷 /物流? 信息技術(shù)? 投資戰(zhàn)略? 風(fēng)險投資合作伙伴評估? 市場 /競爭評估? 市場進(jìn)入戰(zhàn)略? 運營評估? 組織效能? 戰(zhàn)略采購? 戰(zhàn)略設(shè)立 /實施? 供應(yīng)鏈提升? 全面質(zhì)量管理咨詢領(lǐng)域摘選列表大中華區(qū)跨國公司客戶摘選名單? 東亞銀行? Bass Ginsber Beer? Bausch Lomb China? 家樂福? Cartier International? 戴姆勒 克萊斯勒? Dah Chong Hong? Delphi? 遠(yuǎn)東銀行? 聯(lián)邦快遞? 菲亞特? 通用汽車? 喜力? 日立? 凱瑪特遠(yuǎn)東? LG電子? 朗訊? Maytag International? 尼桑? 飛利浦亞洲消費電子? Piaggio? San Miguel Brewery? Sears? 西門子? Telstra? Vitasoy International Holdings? 大眾 ? Wyeth? Piaggio部分摘錄人民日報 1999年 12月 30日客戶內(nèi)部刊物1999年 4月 30日北京青年報1999年 7月 7日南方日報2023 7月 7日解放日報 1999年 11月 25日我們在中國的業(yè)績得到了客戶的廣泛認(rèn)可，并且經(jīng)常被國內(nèi)外的媒體報道我們在中國的業(yè)績得到了客戶的廣泛認(rèn)可，并且經(jīng)常被國內(nèi)外的媒體報道 (續(xù) )目錄n 對中國乳制品行業(yè)的見解n 亞華目前的境遇和挑戰(zhàn)n 項目目標(biāo)、范圍和建議的實施流程n 科爾尼公司團(tuán)隊附錄n 科爾尼公司介紹n 科爾尼公司資質(zhì)摘選案例摘選案例一：案例二：乳品生產(chǎn)商 － 業(yè)務(wù)組合和客戶合理優(yōu)化戰(zhàn)略案例三：乳品生產(chǎn)商 — 分銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈優(yōu)化案例四 ：食品生產(chǎn)商 戰(zhàn)略案例五 ：乳品生產(chǎn)商 － 供應(yīng)鏈整合乳品加工和生產(chǎn)商 –采購戰(zhàn)略和優(yōu)化案例六 ：主要的全球食品生產(chǎn)商 — 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)提升評估案例七 ：跨國食品和飲料公司 － 銷售和營銷戰(zhàn)略案例 1：乳品生產(chǎn)商 — 業(yè)務(wù)組合和客戶合理優(yōu)化戰(zhàn)略?有很高的品牌聲譽，具有競爭力的銷售以及物流網(wǎng)絡(luò)，意大利酸奶市場的領(lǐng)先者 ?主要生產(chǎn)軟干酪和新鮮奶酪 ?市場份額萎縮，過高的成本影響了利潤率項目背景? 深入調(diào)查主要市場（酸奶和奶酪）的市場和營銷狀況 — 客戶和競爭對手分析 — 市場細(xì)分— 商業(yè)（超級市場和大型百貨商店）需求? 深入的，全方位的分析（按產(chǎn)品線，按分銷渠道，按主要客戶）科爾尼的工作?評估各產(chǎn)品線的定價和促銷支持 ?退出低利潤商品和不重要的品牌 ?在沒有進(jìn)入的細(xì)分市場中，擴(kuò)大新的產(chǎn)品線?區(qū)域性產(chǎn)品在全國進(jìn)行分銷從而充分利用銷售和分銷網(wǎng)絡(luò) ?明確成本合理化的目標(biāo)領(lǐng)域 ?建議新的組織結(jié)構(gòu)提高效率主要成果案例 2：乳品生產(chǎn)商 — 分銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈優(yōu)化?有五個生產(chǎn)中心，全國乳品市場領(lǐng)先者?公司的競爭優(yōu)勢之一就是分銷系統(tǒng)：有優(yōu)異服務(wù)業(yè)績的 70,000個 ?內(nèi)外部環(huán)境損害了該競爭層面的優(yōu)勢，例如： — 過于注重零售領(lǐng)域，小客戶的經(jīng)營贏利性不大— 跨職能協(xié)調(diào)的弱化，負(fù)面影響了成本和服務(wù)水平項目背景?設(shè)計公司未來的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，以確保對所有客戶的盈利性服務(wù)?定義每個細(xì)分市場的客戶戰(zhàn)略?評估利用自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，銷售第三方產(chǎn)品的可行性 ?設(shè)計并互補了一個新的分銷模型?設(shè)計供應(yīng)鏈流程和組織結(jié)構(gòu)科爾尼的工作?目前該公司已經(jīng)與物流運營商建立了 “合資企業(yè) ”，銷售第三方產(chǎn)品。該新公司正在運作中，并在西班牙有最重要的鮮奶產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò) ?物流成本節(jié)省 30% 多：— 由于有了新的分銷網(wǎng)絡(luò)，分銷渠道能夠充分發(fā)展 — 跨職能流程整合 主要成果案例 3：跨國食品和飲料公司 — 銷售和營銷戰(zhàn)略?在中國客戶迅速擴(kuò)張，希望能夠識別和實施使杠桿銷售和分銷最優(yōu)的戰(zhàn)略項目背景?科爾尼識別并評估備選方案，以實現(xiàn)從多個產(chǎn)品生產(chǎn)基地到數(shù)個市場區(qū)域的運輸和分銷?也評估了當(dāng)?shù)胤咒N的備選方案，零售和競爭環(huán)境，相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施和法規(guī)限制?具體的實施計劃被采納，并在科爾尼的幫助下順利啟動科爾尼的工作?建立本地分銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè) ?協(xié)同客戶完成實施主要成果案例 4：乳品生產(chǎn)商 — 供應(yīng)鏈整合 ?北美幾家乳品生產(chǎn)商最近進(jìn)行了合并 ?供應(yīng)鏈行為沒有完全整合 ?由于乳品銷量下降，成本方面面臨著巨大的壓力?仍然存在客觀的機(jī)會實現(xiàn)收入增長，但需要供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間更好的協(xié)作項目背景?對客戶的供應(yīng)鏈整合機(jī)會進(jìn)行快速的診斷分析 ?對商業(yè)動因?qū)?yīng)鏈的影響進(jìn)行徹底的分析 ?制定商業(yè)計劃，量化每個舉措和必要的優(yōu)先投資計劃的收益科爾尼的工作?成功整合公司內(nèi)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié) ?大量減少物流和分銷領(lǐng)域成本?在整個整合過程中沒有降低客戶的服務(wù)水平 主要成果案例 5：食品生產(chǎn)商 — 戰(zhàn)略?由于銷售額和市場份額下降，需要減少成本，從而為新的市場營銷活動帶來了巨大的壓力 項目背景?重新設(shè)計四個主要業(yè)務(wù)流程從而提高客戶滿意度，增加價值并減少成本 ?向跨職能的員工組提供重新設(shè)計工藝方法論以及全面質(zhì)量管理概念的培訓(xùn)和訓(xùn)練 ?評估生產(chǎn)，維修，供應(yīng)鏈和采購成本減少和流程效率改善的機(jī)會 ?為組織設(shè)計溝通戰(zhàn)略從而在員工中營造創(chuàng)新性解決問題的價值觀 科爾尼的工作?實現(xiàn)運營成本節(jié)省 1億美元或運營成本減少 15% ?收入增加 1500萬美元，平均存貨額減少 3000萬美元 ?改善的團(tuán)隊合作效率和改變公司文化 ?將從總裁到一線經(jīng)理的業(yè)績評估指標(biāo)與公司的愿景和目標(biāo)掛鉤并在公司內(nèi)制定了不斷改進(jìn)的計劃 主要成果案例 6：乳品加工和生產(chǎn)商 — 采購戰(zhàn)略和優(yōu)化?地方奶酪和乳品生產(chǎn)商采購成本高于行業(yè)平均水平 ?分散的和不統(tǒng)一的采購行為 ?供應(yīng)商數(shù)量非常多 項目背景?領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行采購機(jī)會評估 ?制定采購戰(zhàn)略?發(fā)展跨供應(yīng)鏈的合作來滿足客戶的業(yè)務(wù)和需求?為分類管理能力奠定基礎(chǔ) ?減少供應(yīng)商數(shù)量從而創(chuàng)造戰(zhàn)略性的雙贏局面 科爾尼的工作?采購成本立即減少 7 % ?在供應(yīng)商中的形象和談判能力大大提高 ?與有戰(zhàn)略作用的供應(yīng)商建立了聯(lián)合的流程改善團(tuán)隊主要成果案例 7：主要的全球食品生產(chǎn)商 — 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)提升評估? 250億美元的跨國業(yè)務(wù)，涉及四個食品領(lǐng)域：乳制品、方便食品和谷類食品，天然和專業(yè)食品，以及烈性酒和葡萄酒。業(yè)務(wù)主要集中于歐洲? 涉及制造、營銷和銷售的實體超過 50個? 銷售在 6% 左右的運營成效無法令股東滿意，在同類集團(tuán)的股價顯著上揚時，該公司的股價維持原狀? 公司由飲料公司和農(nóng)業(yè)食品公司合并形成，營銷、采購和制造的潛在收益尚未具體化項目背景? 通過定量分析和現(xiàn)場審計對所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入研究? 對內(nèi)部和外部的顧客需求進(jìn)行深入研究? 確定利潤提升機(jī)會，并分析潛在可能性— 產(chǎn)品組合提升— 考慮生產(chǎn)外購— 優(yōu)化制造的成本標(biāo)準(zhǔn)，使之適應(yīng)競爭— 指出相對于延遲而言，資本支出的緊迫與影響— 提升區(qū)域業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)— 重組制造和分銷網(wǎng)絡(luò)— 在組織內(nèi)應(yīng)用最佳實踐? 確定組織的變革準(zhǔn)備情況科爾尼的工作? 識別了超過 1億美元的盈利機(jī)會，代表著 100%的潛在利潤增長主要成果