【正文】 務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織再造、品牌與分銷(xiāo)體系建設(shè)等事關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升和發(fā)展的問(wèn)題；另一類(lèi)則是利益機(jī)制安排問(wèn)題，即希望咨詢(xún)公司從客觀、中立的專(zhuān)業(yè)角度，以及運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的協(xié)調(diào)技能，解決經(jīng)營(yíng)人員權(quán)責(zé)利制度安排這一使當(dāng)局者感到微妙而棘手、但不解決又將危及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。l 幫助家電龍頭企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型我們所幫助的客戶原是上海市家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。亞商幫助該企業(yè)進(jìn)行了全面的診斷，隨后為該企業(yè)進(jìn)行了母子公司規(guī)范管理體系設(shè)計(jì)‘主要從戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)控制四個(gè)方面明確界定了母子公司的相互關(guān)系和具體的角色定位。到目前為止，該公司已成功創(chuàng)立了全國(guó)性的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)保持著健康發(fā)展的狀態(tài)，該公司總裁在2000年還被國(guó)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為“中國(guó)十大優(yōu)秀企業(yè)家”之一。董事長(zhǎng)早就希望嚴(yán)格按經(jīng)營(yíng)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)拉開(kāi)薪酬激勵(lì)差距，但由于該公司脫胎于國(guó)有企業(yè)，受傳統(tǒng)體制和觀念的制約，感到內(nèi)部人很難真正完成這場(chǎng)關(guān)系權(quán)責(zé)任制度安排的變革。由于集團(tuán)總部人員多數(shù)為管理人員，公司以往一直認(rèn)為難以實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效考核。l 為大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建立績(jī)效管理體系，確保實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)全國(guó)最大的集成電路生產(chǎn)基地，一家集集成電路設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和整機(jī)應(yīng)用于一體、與資本市場(chǎng)緊密結(jié)合的大型微電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在投資成立和控股了多家子公司以后，集團(tuán)總部職能逐漸定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)營(yíng)、研究開(kāi)發(fā)等職能。該公司后來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r證明，我們的方案是具有前瞻性和切實(shí)可行的。亞商為該公司提供了管理咨詢(xún)服務(wù)。人力資源素質(zhì)低下、管理水平滯后已成為該公司發(fā)展的嚴(yán)重障礙。同時(shí)為該公司制定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略，我們分析了該公司的產(chǎn)品組合和市場(chǎng)，重新定位了公司產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)，確定了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的角色和責(zé)任，以及其關(guān)鍵技能和手段，并通過(guò)召開(kāi)高層管理研討會(huì)和員工培訓(xùn)來(lái)提高技能；我們還幫助客戶重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)和股份公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定了關(guān)鍵管理流程。亞商與上海交通大學(xué)聯(lián)合設(shè)立“中國(guó)創(chuàng)業(yè)資本研究中心”，專(zhuān)門(mén)對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資研究、并融研究開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、咨詢(xún)、國(guó)際交流等功能于一體。 明確關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程216。 與市場(chǎng)價(jià)格相比較和參考企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬定位216。 薪酬設(shè)計(jì)的成本控制216。 將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序216。 確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例216。 客觀公正216。 診斷績(jī)效216。182。 制定于五年戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)（三）調(diào)整經(jīng)營(yíng)機(jī)制企業(yè)營(yíng)運(yùn)216。l 找出所要改善的目標(biāo)議題l 現(xiàn)狀分析研究，確定流程問(wèn)題l 設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制經(jīng)改進(jìn)的流程圖l 實(shí)施改進(jìn)方案三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體人力資源管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理流程196。歸納起來(lái)在昆明機(jī)床在進(jìn)行組織架構(gòu)再造時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方面的因素：l 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況l 市場(chǎng)的情況l 企業(yè)所處的地理環(huán)境l 企業(yè)本身的人員素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整遵循的原則：n 職能互補(bǔ)：組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化n 素質(zhì)互補(bǔ)：組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化部門(mén)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)管理幅度/層次設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)182。 充分發(fā)揮董事會(huì)的作用n 通過(guò)不同的董事來(lái)源（股東董事、外部董事、獨(dú)立董事等）據(jù)以保證公司董事會(huì)能夠代表全體股東的利益，而不僅僅代表大股東的利益。四、亞商的建議亞商認(rèn)為，昆明機(jī)床重組后管理整合問(wèn)題的有效解決應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：完善治理結(jié)構(gòu)、整合組織體系、調(diào)整經(jīng)營(yíng)機(jī)制及明晰企業(yè)戰(zhàn)略。3． 經(jīng)營(yíng)機(jī)制還停留在老行業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的水平上，缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì)與約束機(jī)制l 昆機(jī)股份在進(jìn)行資產(chǎn)重組后涉足兩大類(lèi)產(chǎn)業(yè)，以設(shè)備制造業(yè)為主的傳統(tǒng)制造業(yè)和以“全可控渦”等為主的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這必將為以后的管理方式帶來(lái)重大的變革，必須處理好兩種資源、安排好兩種員工、解決好兩種沖突，才能有助于實(shí)現(xiàn)昆機(jī)股份既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和為以后的快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；l 原有資產(chǎn)面臨著建立創(chuàng)新機(jī)制，提升創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品科技含量的要求；新資產(chǎn)也面臨著如何保留和提高原有的研發(fā)力量，保持在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位的壓力。對(duì)中國(guó)的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要按照世界通行的規(guī)則建立符合市場(chǎng)化運(yùn)作、完善的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。l 依據(jù)昆明機(jī)床目前的基本狀況，管理整合期的主要工作包含四個(gè)方面的內(nèi)容：178。昆明機(jī)床的公司高層已經(jīng)認(rèn)識(shí)老昆機(jī)的舊機(jī)制及組織體系將無(wú)法適應(yīng)新公司及高科技項(xiàng)目的高效運(yùn)作。l 本建議書(shū)需要亞商與昆明機(jī)床進(jìn)一步充分溝通，并在雙方認(rèn)可后做適當(dāng)補(bǔ)充與修改，作為雙方后續(xù)合作的基礎(chǔ)。交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)： 西安交大產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）總公司目 錄一、 項(xiàng)目建議書(shū)背景………………………………………………………………………………………………………………………1二、 亞商的基本判斷：有效的管理整合是昆機(jī)求得生存與發(fā)展的必然抉擇…………………………………………………………………2三、 昆明機(jī)床重組后管理整合面臨的問(wèn)題………………………………………………………………………………………………3符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司法人治理結(jié)構(gòu)的缺失，將無(wú)法為昆機(jī)的重生與發(fā)展提供制度上的必要保障………………………………昆明機(jī)床重組后尚未開(kāi)展組織體系方面的必要整合，無(wú)法有效適應(yīng)新業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要…………………………………………經(jīng)營(yíng)機(jī)制還停留在老行業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的水平上，缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì)與約束機(jī)制………………………………………………新昆機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到極大拓展，但缺乏針對(duì)發(fā)展機(jī)遇及業(yè)務(wù)屬性的明確戰(zhàn)略規(guī)劃………………………………………………四、 亞商的建議及達(dá)成目標(biāo)………………………………………………………………………………………………………………完善治理結(jié)構(gòu)………………………………………………………………………………………………………………………………整合組織體系………………………………………………………………………………………………………………………………調(diào)整運(yùn)營(yíng)機(jī)制…………………………………………………………………………………………………………………………明晰發(fā)展戰(zhàn)略…………………………………………………………………………………………………………………………五、 亞商咨詢(xún)服務(wù)之成果…………………………………………………………………………………………………………………六、 亞商咨詢(xún)服務(wù)之程序…………………………………………………………………………………………………………………七、 亞商的資質(zhì)與優(yōu)勢(shì)……………………………………………………………………………………………………………………