【正文】 成一個(gè)有機(jī)整體人力資源管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理流程196。崗位設(shè)置的具體內(nèi)容包括：l 重新確定各部門(mén)的關(guān)鍵崗位數(shù)l 對(duì)關(guān)鍵崗位的人事安排重新評(píng)估、設(shè)置崗位職責(zé)完善n 定崗：確定部門(mén)內(nèi)的關(guān)鍵崗位數(shù)n 定人：確定每一關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)主要工作領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程使命與職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技能與經(jīng)驗(yàn)要求182。182。通過(guò)職能重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)新的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)。歸納起來(lái)在昆明機(jī)床在進(jìn)行組織架構(gòu)再造時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方面的因素：l 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況l 市場(chǎng)的情況l 企業(yè)所處的地理環(huán)境l 企業(yè)本身的人員素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整遵循的原則：n 職能互補(bǔ)：組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化n 素質(zhì)互補(bǔ)：組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化部門(mén)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)管理幅度/層次設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)182。 管理制度/流程重設(shè)主要包括：管理制度完善及關(guān)鍵管理流程再造182。 對(duì)關(guān)鍵管理流程及相關(guān)管理制度的再造，可以n 明晰各部門(mén)、業(yè)務(wù)單位在管理流程中各節(jié)點(diǎn)上的職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的管控力度n 優(yōu)化管理程序，提升企業(yè)運(yùn)作效率n 協(xié)助建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力2． 組織體系整合的框架與內(nèi)容可以從兩個(gè)主要方面著手進(jìn)行組織體系的整合：組織架構(gòu)再造及管理制度/流程重設(shè)182。完善治理結(jié)構(gòu)所要達(dá)成的目的：n 通過(guò)設(shè)計(jì)強(qiáng)有力的內(nèi)部控制機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)n 尋求企業(yè)內(nèi)部資源配置、組織控制和市場(chǎng)控制的均衡點(diǎn)三會(huì)的責(zé)權(quán)利和制衡機(jī)制的優(yōu)化專(zhuān)業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì)完善治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制的設(shè)計(jì)（二）整合組織體系：1． 整合組織體系所要達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部組織體系中責(zé)權(quán)利的明確劃分，可以達(dá)成以下主要目標(biāo)：182。 充分發(fā)揮董事會(huì)的作用n 通過(guò)不同的董事來(lái)源（股東董事、外部董事、獨(dú)立董事等）據(jù)以保證公司董事會(huì)能夠代表全體股東的利益，而不僅僅代表大股東的利益。特別是上市公司，通過(guò)外部機(jī)構(gòu)（證券監(jiān)督管理委員會(huì)）的監(jiān)督，保障全體股東的權(quán)益。182。 充分發(fā)揮昆明機(jī)床作為上市公司的資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)/投資戰(zhàn)略規(guī)劃管理n 建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，加強(qiáng)公司的資金管理、預(yù)算/經(jīng)營(yíng)管理及核算管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)約束機(jī)制n 充分發(fā)揮上市公司的財(cái)務(wù)杠桿作用，以較低的成本融取資金n 作為上市公司，要進(jìn)一步挖掘其資本杠桿作用，發(fā)揮投資功能，加快整合社會(huì)資源的步伐（一）完善治理結(jié)構(gòu)1． 完善公司治理結(jié)構(gòu)所要達(dá)成的目標(biāo)通過(guò)設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：182。四、亞商的建議亞商認(rèn)為，昆明機(jī)床重組后管理整合問(wèn)題的有效解決應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：完善治理結(jié)構(gòu)、整合組織體系、調(diào)整經(jīng)營(yíng)機(jī)制及明晰企業(yè)戰(zhàn)略。4． 新昆機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到極大拓展，但缺乏針對(duì)發(fā)展機(jī)遇及業(yè)務(wù)屬性的明確戰(zhàn)略規(guī)劃l 根據(jù)交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及昆明機(jī)床所達(dá)成的共識(shí)，重組后的昆明機(jī)床將形成光機(jī)電為主營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化公司。并且，兩種資產(chǎn)的整合必須納入統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略中，每種資產(chǎn)都必須在公司戰(zhàn)略中重新定位。為此，昆機(jī)股份必須對(duì)激勵(lì)與約束進(jìn)行更為科學(xué)的制度安排，增強(qiáng)公司發(fā)展的動(dòng)力和對(duì)人才的凝聚力；l 昆機(jī)股份在資產(chǎn)重組后，引入了交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的部分員工，具有不同企業(yè)背景的員工必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)文化上的碰撞和價(jià)值觀念的沖突。3． 經(jīng)營(yíng)機(jī)制還停留在老行業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的水平上，缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì)與約束機(jī)制l 昆機(jī)股份在進(jìn)行資產(chǎn)重組后涉足兩大類(lèi)產(chǎn)業(yè)，以設(shè)備制造業(yè)為主的傳統(tǒng)制造業(yè)和以“全可控渦”等為主的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這必將為以后的管理方式帶來(lái)重大的變革，必須處理好兩種資源、安排好兩種員工、解決好兩種沖突，才能有助于實(shí)現(xiàn)昆機(jī)股份既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和為以后的快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；l 原有資產(chǎn)面臨著建立創(chuàng)新機(jī)制，提升創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品科技含量的要求；新資產(chǎn)也面臨著如何保留和提高原有的研發(fā)力量，保持在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位的壓力。如果對(duì)老的部門(mén)職能調(diào)整滯后，將嚴(yán)重影響新公司業(yè)務(wù)拓展，加大新公司所運(yùn)營(yíng)面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；l 老昆機(jī)各崗位原定職權(quán)、職責(zé)在很大程度是依機(jī)床業(yè)務(wù)開(kāi)展而設(shè)定的，而重組后所植入的是一些高科技項(xiàng)目，如果對(duì)老的崗位職責(zé)沒(méi)有重大轉(zhuǎn)變并明確界定、描述，將很難建立有效的績(jī)效考核體系，難以實(shí)現(xiàn)新公司的組織功能，且容易導(dǎo)致部門(mén)、崗位相互之間的推諉、扯皮，影響新公司的運(yùn)作效率；l 在老昆機(jī)的組織架構(gòu)中由于一些職能的缺失或不完善，如投融資功能，導(dǎo)致其作為上市公司的價(jià)值沒(méi)有能夠充分發(fā)揮。在高科技業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)機(jī)床產(chǎn)業(yè)同處于重組后的昆機(jī)內(nèi)的情況下，如何建成能駕馭兩種不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的組織管理體系和管理模式，重組后的昆明機(jī)床將面臨巨大挑戰(zhàn)；l 重組給新公司帶來(lái)的是新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新運(yùn)營(yíng)模式，需要全新的組織權(quán)限體系予以配合。尤其是為了將來(lái)進(jìn)一步發(fā)展，需要建立股份公司層面治理結(jié)構(gòu)與下屬公司治理結(jié)構(gòu)良性互動(dòng)的關(guān)系。對(duì)中國(guó)的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要按照世界通行的規(guī)則建立符合市場(chǎng)化運(yùn)作、完善的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。隨之而來(lái)，昆明機(jī)床重組后的管理整合任務(wù)繁重，且可能面臨四大方面的問(wèn)題：1． 符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司法人治理結(jié)構(gòu)的缺失，將無(wú)法為昆機(jī)的重生與發(fā)展提供制度上的必要保障l 中國(guó)已于11月初正式加入WTO，從明年起國(guó)內(nèi)企業(yè)將與世界著名跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)技。 明晰發(fā)展戰(zhàn)略：建立符合新公司發(fā)展需要的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，著重進(jìn)行戰(zhàn)略方向明晰、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確立、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、投資戰(zhàn)略規(guī)劃等三、昆明機(jī)床重組后管理整合所面臨的問(wèn)題依據(jù)昆明機(jī)床公開(kāi)披露的信息及亞商對(duì)昆明機(jī)床的初步了解，亞商認(rèn)為，重組后的昆明機(jī)床有以下典型特征：1. 業(yè)務(wù)范圍得到了較大拓展l 新注入了交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的高科技項(xiàng)目（快捷制造系統(tǒng)、高效節(jié)能壓縮機(jī)、智能彩顯電腦繡花機(jī)、數(shù)控機(jī)床），加上老昆機(jī)的機(jī)床產(chǎn)業(yè)，形成了新/舊業(yè)務(wù)并存的格局。 整合組織體系：建立能同時(shí)駕馭高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)機(jī)床行業(yè)重組后的昆機(jī)的組織管理體系與管理模式，著重進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門(mén)職能重設(shè)、崗位職責(zé)完善、管理規(guī)章制度修訂及關(guān)鍵管理流程再造等178。l 依據(jù)昆明機(jī)床目前的基本狀況，管理整合期的主要工作包含四個(gè)方面的內(nèi)容：178。而現(xiàn)在即將植入的幾個(gè)項(xiàng)目及以后的發(fā)展方向?qū)⒏嗟貜膶儆诟呖萍夹袠I(yè)，其所要求的管理模式與老昆機(jī)的管理模式有根本性差別。二、亞商的基本判斷：有效的管理整合是昆機(jī)求得生存與發(fā)展的必然選擇l 目前，昆明機(jī)床與交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)重組已進(jìn)入最后階段，如何有效進(jìn)行管理上的整合與創(chuàng)新，是重組能否取得成功，并最終達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。亞商非常愿意同昆明機(jī)床結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就