【正文】 同時我們將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、培訓(xùn)和晉升等方面，實現(xiàn)了對人才的有效激勵和約束。由于集團總部人員多數(shù)為管理人員，公司以往一直認為難以實現(xiàn)有效的績效考核。l 為大型產(chǎn)業(yè)集團建立績效管理體系，確保實現(xiàn)業(yè)績目標全國最大的集成電路生產(chǎn)基地，一家集集成電路設(shè)計、制造、銷售和整機應(yīng)用于一體、與資本市場緊密結(jié)合的大型微電子產(chǎn)業(yè)集團，在投資成立和控股了多家子公司以后，集團總部職能逐漸定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、資本運營、研究開發(fā)等職能。l 幫助大型金融服務(wù)企業(yè)構(gòu)建市場化薪酬體系，提升競爭力一家特大型國有保險集團希望成為具有國際競爭力的保險企業(yè)，并正謀求通過上市實現(xiàn)規(guī)模擴張和規(guī)范管理，但發(fā)行現(xiàn)行的薪酬制度對外缺乏市場競爭力，對內(nèi)缺乏公平合理性，阻礙了公司的進一步發(fā)展，在中國入關(guān)后外資大舉進入的情況下更會削弱公司的競爭力。這一制度嚴格按權(quán)責(zé)利對稱原則安排，在核心人才和公司股東之間形成了雙贏的長期利益紐帶，對公司吸引人才、留住人才、激勵人才發(fā)揮了重要作用。董事長早就希望嚴格按經(jīng)營責(zé)任、風(fēng)險、業(yè)績拉開薪酬激勵差距，但由于該公司脫胎于國有企業(yè)，受傳統(tǒng)體制和觀念的制約，感到內(nèi)部人很難真正完成這場關(guān)系權(quán)責(zé)任制度安排的變革。該公司后來的發(fā)展狀況證明，我們的方案是具有前瞻性和切實可行的。我們幫助該企業(yè)進行了系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)梳理，對其下屬的數(shù)十家企業(yè)根據(jù)其對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要性和財務(wù)業(yè)績狀況進行了相應(yīng)的整合，同時對其公司的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)整合的狀況進行了相應(yīng)調(diào)整，構(gòu)建了事業(yè)部的管理框架。隨著中國加入WTO帶來的沖擊和中國傳媒產(chǎn)業(yè)的整合趨勢，該公司面臨逐步失去壟斷優(yōu)勢和可能被整合的威脅，該公司必須迅速行動，整合自身資源，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，培養(yǎng)在傳媒產(chǎn)業(yè)的核心優(yōu)勢，以迎接挑戰(zhàn)。到目前為止，該公司已成功創(chuàng)立了全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)保持著健康發(fā)展的狀態(tài)，該公司總裁在2000年還被國內(nèi)權(quán)威機構(gòu)評為“中國十大優(yōu)秀企業(yè)家”之一。亞商為該公司提供了管理咨詢服務(wù)。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和市場區(qū)域的拓展，其原有的管理結(jié)構(gòu)、營銷體系己成為制約其快速發(fā)展的嚴重障礙，而且公司的經(jīng)營風(fēng)險也隨著經(jīng)銷商的日益分散和復(fù)雜化而有不斷擴大的趨勢。項目的成功貫徹和實施使該公司重新煥發(fā)了生機，經(jīng)營業(yè)績也獲得了大幅改善。亞商幫助該企業(yè)進行了全面的診斷，隨后為該企業(yè)進行了母子公司規(guī)范管理體系設(shè)計‘主要從戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、財務(wù)控制四個方面明確界定了母子公司的相互關(guān)系和具體的角色定位。人力資源素質(zhì)低下、管理水平滯后已成為該公司發(fā)展的嚴重障礙。亞商項目小組對該公司進行了全面的診斷，根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為其提供了業(yè)務(wù)整合和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢，通過對其多達60余家的子公司業(yè)務(wù)的成功梳理、在股份公司層面上構(gòu)建事業(yè)部的管控平臺，以及規(guī)范關(guān)鍵的管理流程(例如，戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、人力資源管理以及投資管理等)，為其業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而使其步入了良性運行的軌道。為此，集團公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，決定逐步退出競爭激烈、利潤水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。l 幫助家電龍頭企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型我們所幫助的客戶原是上海市家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。同時為該公司制定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品營銷策略，我們分析了該公司的產(chǎn)品組合和市場，重新定位了公司產(chǎn)品目標市場，確定了營銷部門的角色和責(zé)任，以及其關(guān)鍵技能和手段，并通過召開高層管理研討會和員工培訓(xùn)來提高技能；我們還幫助客戶重新設(shè)計了集團和股份公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定了關(guān)鍵管理流程。該公司最初的營銷體系、組織結(jié)構(gòu)和管理模式己不能再適應(yīng)未來發(fā)展的需要。以下是亞商近年完成的若干不同類型的案例。附錄：亞商典型咨詢案例簡介在亞商近年所完成的大量咨詢項目中，我們發(fā)覺，客戶尋找咨詢幫助主要出于兩方面考慮：一類是專業(yè)方面，即希望由更具專業(yè)知識技能和眾多案例經(jīng)驗的咨詢公司來協(xié)助解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略設(shè)計、組織再造、品牌與分銷體系建設(shè)等事關(guān)經(jīng)營業(yè)績提升和發(fā)展的問題；另一類則是利益機制安排問題，即希望咨詢公司從客觀、中立的專業(yè)角度，以及運用專業(yè)的協(xié)調(diào)技能，解決經(jīng)營人員權(quán)責(zé)利制度安排這一使當局者感到微妙而棘手、但不解決又將危及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。亞商與上海交通大學(xué)聯(lián)合設(shè)立“中國創(chuàng)業(yè)資本研究中心”，專門對中國創(chuàng)業(yè)投資研究、并融研究開發(fā)、培訓(xùn)、咨詢、國際交流等功能于一體。作為一家熟悉國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗、管理制度和金融、資本市場運作的專業(yè)咨詢公司，亞商與中央和地方各級政府的眾多部門及中國證監(jiān)會都建立了緊密的聯(lián)系，并擔(dān)任了成都市、安徽、甘肅等省市的政府顧問。 經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程設(shè)計216。 明晰關(guān)鍵崗位的技能與經(jīng)驗要求n 昆明機床關(guān)鍵管理流程改造216。 明確關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程216。 關(guān)鍵崗位的使命與職責(zé)描述216。 部門之間相互關(guān)系的確定；216。 薪酬制度管理文件模塊二：組織體系變革n 昆明機床部門職能合理界定216。 與市場價格相比較和參考企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定薪酬定位216。 崗位評估216。 建立合理的績效考核評估標準；－基于績效的評估標準－基于能力的評估標準216。 對昆機股份現(xiàn)有崗位進行分類，確定標準崗位和選擇合適的考核模式－主管考核制－360度考核制216。 薪酬設(shè)計的成本控制216。 人力資源政策216。 企業(yè)文化價值觀216。 職位描述與工作說明216。 將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序216。 確定付酬因素216。 確立基本工資水平216。 調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況216。 確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例216。182。 溝通討論182。 建立合約216。 客觀公正216。 建立評估標準216。 靈活多樣216。 改進計劃216。 診斷績效216。182。182。它們是相互聯(lián)系的，共同推動企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的成長發(fā)展目標。182。建立績效考評體系的流程及戰(zhàn)略相關(guān)性如右圖：182。戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定績效管理激勵機制其中，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考評體系，是開展分配、人事與用工制度改革和組織變革的基礎(chǔ)和依據(jù)。216。 制定于五年戰(zhàn)略目標相一致、且有現(xiàn)實基礎(chǔ)的一年目標，指導(dǎo)經(jīng)營計劃的落實（三）調(diào)整經(jīng)營機制企業(yè)營運216。 制定總部和業(yè)務(wù)單位未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標196。196。 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化196。l 找出所要改善的目標議題l 現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題l 設(shè)計改進方案，繪制經(jīng)改進的流程圖l 實施改進方案三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)