【正文】 同時(shí)我們將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、培訓(xùn)和晉升等方面，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人才的有效激勵(lì)和約束。由于集團(tuán)總部人員多數(shù)為管理人員，公司以往一直認(rèn)為難以實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效考核。l 為大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建立績(jī)效管理體系，確保實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)全國(guó)最大的集成電路生產(chǎn)基地，一家集集成電路設(shè)計(jì)、制造、銷售和整機(jī)應(yīng)用于一體、與資本市場(chǎng)緊密結(jié)合的大型微電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在投資成立和控股了多家子公司以后，集團(tuán)總部職能逐漸定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)營(yíng)、研究開(kāi)發(fā)等職能。l 幫助大型金融服務(wù)企業(yè)構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬體系，提升競(jìng)爭(zhēng)力一家特大型國(guó)有保險(xiǎn)集團(tuán)希望成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的保險(xiǎn)企業(yè)，并正謀求通過(guò)上市實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和規(guī)范管理，但發(fā)行現(xiàn)行的薪酬制度對(duì)外缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)缺乏公平合理性，阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展，在中國(guó)入關(guān)后外資大舉進(jìn)入的情況下更會(huì)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力。這一制度嚴(yán)格按權(quán)責(zé)利對(duì)稱原則安排，在核心人才和公司股東之間形成了雙贏的長(zhǎng)期利益紐帶，對(duì)公司吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才發(fā)揮了重要作用。董事長(zhǎng)早就希望嚴(yán)格按經(jīng)營(yíng)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)拉開(kāi)薪酬激勵(lì)差距，但由于該公司脫胎于國(guó)有企業(yè)，受傳統(tǒng)體制和觀念的制約，感到內(nèi)部人很難真正完成這場(chǎng)關(guān)系權(quán)責(zé)任制度安排的變革。該公司后來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r證明，我們的方案是具有前瞻性和切實(shí)可行的。我們幫助該企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)梳理，對(duì)其下屬的數(shù)十家企業(yè)根據(jù)其對(duì)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行了相應(yīng)的整合，同時(shí)對(duì)其公司的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)整合的狀況進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，構(gòu)建了事業(yè)部的管理框架。隨著中國(guó)加入WTO帶來(lái)的沖擊和中國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)的整合趨勢(shì)，該公司面臨逐步失去壟斷優(yōu)勢(shì)和可能被整合的威脅，該公司必須迅速行動(dòng)，整合自身資源，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，培養(yǎng)在傳媒產(chǎn)業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，以迎接挑戰(zhàn)。到目前為止，該公司已成功創(chuàng)立了全國(guó)性的分銷網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)保持著健康發(fā)展的狀態(tài)，該公司總裁在2000年還被國(guó)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為“中國(guó)十大優(yōu)秀企業(yè)家”之一。亞商為該公司提供了管理咨詢服務(wù)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)區(qū)域的拓展，其原有的管理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷體系己成為制約其快速發(fā)展的嚴(yán)重障礙，而且公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也隨著經(jīng)銷商的日益分散和復(fù)雜化而有不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)。項(xiàng)目的成功貫徹和實(shí)施使該公司重新煥發(fā)了生機(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也獲得了大幅改善。亞商幫助該企業(yè)進(jìn)行了全面的診斷，隨后為該企業(yè)進(jìn)行了母子公司規(guī)范管理體系設(shè)計(jì)‘主要從戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)控制四個(gè)方面明確界定了母子公司的相互關(guān)系和具體的角色定位。人力資源素質(zhì)低下、管理水平滯后已成為該公司發(fā)展的嚴(yán)重障礙。亞商項(xiàng)目小組對(duì)該公司進(jìn)行了全面的診斷，根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為其提供了業(yè)務(wù)整合和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢，通過(guò)對(duì)其多達(dá)60余家的子公司業(yè)務(wù)的成功梳理、在股份公司層面上構(gòu)建事業(yè)部的管控平臺(tái)，以及規(guī)范關(guān)鍵的管理流程(例如，戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源管理以及投資管理等)，為其業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而使其步入了良性運(yùn)行的軌道。為此，集團(tuán)公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，決定逐步退出競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進(jìn)軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。l 幫助家電龍頭企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型我們所幫助的客戶原是上海市家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。同時(shí)為該公司制定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品營(yíng)銷策略，我們分析了該公司的產(chǎn)品組合和市場(chǎng)，重新定位了公司產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)，確定了營(yíng)銷部門(mén)的角色和責(zé)任，以及其關(guān)鍵技能和手段，并通過(guò)召開(kāi)高層管理研討會(huì)和員工培訓(xùn)來(lái)提高技能；我們還幫助客戶重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)和股份公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定了關(guān)鍵管理流程。該公司最初的營(yíng)銷體系、組織結(jié)構(gòu)和管理模式己不能再適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要。以下是亞商近年完成的若干不同類型的案例。附錄：亞商典型咨詢案例簡(jiǎn)介在亞商近年所完成的大量咨詢項(xiàng)目中，我們發(fā)覺(jué)，客戶尋找咨詢幫助主要出于兩方面考慮：一類是專業(yè)方面，即希望由更具專業(yè)知識(shí)技能和眾多案例經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司來(lái)協(xié)助解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織再造、品牌與分銷體系建設(shè)等事關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升和發(fā)展的問(wèn)題；另一類則是利益機(jī)制安排問(wèn)題，即希望咨詢公司從客觀、中立的專業(yè)角度，以及運(yùn)用專業(yè)的協(xié)調(diào)技能，解決經(jīng)營(yíng)人員權(quán)責(zé)利制度安排這一使當(dāng)局者感到微妙而棘手、但不解決又將危及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。亞商與上海交通大學(xué)聯(lián)合設(shè)立“中國(guó)創(chuàng)業(yè)資本研究中心”，專門(mén)對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資研究、并融研究開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、咨詢、國(guó)際交流等功能于一體。作為一家熟悉國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、管理制度和金融、資本市場(chǎng)運(yùn)作的專業(yè)咨詢公司，亞商與中央和地方各級(jí)政府的眾多部門(mén)及中國(guó)證監(jiān)會(huì)都建立了緊密的聯(lián)系，并擔(dān)任了成都市、安徽、甘肅等省市的政府顧問(wèn)。 戰(zhàn)略實(shí)施步驟216。 股份公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃216。 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析216。 與市場(chǎng)價(jià)格相比較和參考企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬定位216。 崗位評(píng)估216。 建立合理的績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；－基于績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)－基于能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)216。 對(duì)昆機(jī)股份現(xiàn)有崗位進(jìn)行分類，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位和選擇合適的考核模式－主管考核制－360度考核制216。 關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理制度216。 人力資源管理制度216。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)216。 明晰關(guān)鍵崗位的技能與經(jīng)驗(yàn)要求n 昆明機(jī)床關(guān)鍵管理流程改造216。 明確關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程216。 關(guān)鍵崗位的使命與職責(zé)描述216。 部門(mén)之間相互關(guān)系的確定；216。 高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n 昆明機(jī)床部門(mén)職能合理界定216。 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)216。 管理幅度/層次設(shè)計(jì)216。 戰(zhàn)略實(shí)施步驟：實(shí)施步驟及時(shí)間進(jìn)度明晰發(fā)展戰(zhàn)略的基本框架與內(nèi)容見(jiàn)下頁(yè)圖。 股份公司發(fā)展戰(zhàn)略：公司內(nèi)外部資源分析、自身能力分析、戰(zhàn)略方向及目標(biāo)182。 明確公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，突出n 公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)及未來(lái)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)方向182。 績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容績(jī)效管理體系的核心是通過(guò)對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的合理評(píng)估，促使員工績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升，達(dá)到員工和公司雙贏的目的。n 這5部分是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過(guò)程。建立績(jī)效考評(píng)體系的流程及戰(zhàn)略相關(guān)性如右圖：2．經(jīng)營(yíng)機(jī)制調(diào)整的框架內(nèi)容——建立科學(xué)的績(jī)效管理體系持續(xù)反饋非正式輔導(dǎo)績(jī)效回顧發(fā)展計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理程序的目標(biāo)此程序可以幫助經(jīng)理和主管達(dá)到以下目標(biāo)：n 明確績(jī)效要求及期望n 提供信息反饋及輔導(dǎo)n 明確技能和發(fā)展需要n 進(jìn)行績(jī)效考評(píng)n 為人力資源管理決策提供建議n 整個(gè)績(jī)效管理體系由5部分組成。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定績(jī)效管理激勵(lì)機(jī)制其中，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考評(píng)體系，是開(kāi)展分配、人事與用工制度改革和組織變革的基礎(chǔ)和依據(jù)。