【正文】 由于市場的問題，庫存白酒還有一百萬，一百萬的資金壓在倉庫里，就沒有很大的力度做啤酒，就會影響啤酒制造商在當(dāng)?shù)氐匿N售。他們白酒企業(yè)會不會考慮因為春節(jié)結(jié)束之后你白酒銷售不暢，企業(yè)合理回購一部分呢，比如說回購五十萬，騰出五十萬給經(jīng)銷商維持下去，制造商不會考慮。經(jīng)銷商有可能會采取促銷行動，比如說賣一贈一，但是市場行為不是以促銷行為做決斷，這么大的熱天喝52度白酒的人，甚至喝一瓶白酒的人，是多數(shù)嗎？因為你賣一贈一我多喝一瓶，可能嗎？我們不要違背市場規(guī)律做事，但是問題是經(jīng)銷商庫存的壓力和負(fù)擔(dān)，制造商有沒有進(jìn)行分解，或者對經(jīng)銷商的再生血液循環(huán)提供幫助呢？沒有一個制造商會也么做。所以經(jīng)銷商資本鏈的斷裂，包括國際大賣場越來越多的開發(fā)，經(jīng)銷商再生資本在所謂零售終端的沉淀，使中國經(jīng)銷商可能會被取代，但是這些不是經(jīng)銷商作為的。 　　我記得97年天氣非常熱，我接到物流部領(lǐng)導(dǎo)的電話，說口香糖在倉庫里已經(jīng)沒有地方堆了。我問生產(chǎn)線可能停嗎，他說不可能。我就跟經(jīng)銷商商量，這段時間的庫存比較多，能不能幫企業(yè)承擔(dān)一些責(zé)任，而且那時現(xiàn)在口香糖是淡季，我記得一次性就發(fā)了18個集裝箱，給西北的經(jīng)銷商壓了很多負(fù)擔(dān)，因為西北是一個天然的倉庫，糖過去不會變問題。我問他們怎么銷，他說拿到我手里還會銷不了，我今天銷的貨不是今天賣，當(dāng)銷售的高峰十月到時，我告訴你一堆的貨賣不到，企業(yè)一定會有辦法。賣十送一、賣十送二，或者賣一送一的日子就在九月份之后，七月份還進(jìn)，八月份還進(jìn)，九月份不進(jìn)貨了，我們幫你解決了廠家倉庫無法放下的這些貨，十月份不要指望我了，現(xiàn)在我就是享受策略了。糖果雖然有保質(zhì)期，但是消費者非常理性，一定要吃新鮮的，一看生產(chǎn)日期是五六月份的，現(xiàn)在已經(jīng)是十月份，會感覺商品流轉(zhuǎn)非常慢，經(jīng)銷商說不怕你不給我好的政策。果然，十月份看到這么大的庫存報表，大筆一揮，趕緊笑話庫存吧。所以經(jīng)銷商也掌控著制造商的命脈，所以我們站在自己的角度考慮問題，跟經(jīng)銷商站的角度考慮問題是不一樣的，所以制造商取代經(jīng)銷商完成分銷的可能性，有本質(zhì)上的差異。制造商的業(yè)務(wù)人員不會受到利益的驅(qū)動，他們是按照企業(yè)的流程跟企業(yè)市場運作方法，命令式的進(jìn)行。 　　計劃和市場，每個做市場的人員都知道，每個區(qū)域每個業(yè)務(wù)人員都有銷售計劃，而如何實現(xiàn)計劃也有一個銷售流程。你在完成分銷體系，包括向大賣場、零售終端提供貨品時，都是在這樣的框架下進(jìn)行。做礦泉水，首先是在傳統(tǒng)批發(fā)市場，量占50％。傳統(tǒng)渠道，象士多店、百貨商店，只是整個銷量支撐的10％左右。還有40％是在現(xiàn)代通路上。對賣場零售終端的投入、對渠道的投入，產(chǎn)生的銷售比，希望多做多少堆頭，希望產(chǎn)生多少大的銷量，都是在計劃之中的事情。制造商的銷售人員是嚴(yán)格按照企業(yè)的計劃實施，受計劃的驅(qū)動。而經(jīng)銷商呢？他們不是靠計劃，他們是考慮市場的力量，他們知道怎么賣產(chǎn)品出去?，F(xiàn)在很多經(jīng)銷商我看不倫不類了，在企業(yè)計劃指導(dǎo)下，按照企業(yè)的方式開始做市場，身上還帶著濃郁的投機(jī)心理，希望玩貓抓老鼠的事情。企業(yè)所有派去各地的銷售管理人員和銷售人員，就象是貓，而經(jīng)銷商是什么？是老鼠。他告訴我的是貓不可能天天呆在這里，貓要回家的。貓怎么回家？制造商每年都有銷售大會，每個月總有數(shù)字回去，那個時候正好是貓開始破壞規(guī)則的時候。 我去西安做培訓(xùn)時，我問原來的經(jīng)銷商做雀巢水，他說不用操心，雀巢公司跟他們說的是，要他們的網(wǎng)絡(luò)、資金、倉庫。水雀巢一定是虧的，但是干貨是一定賺錢的，雀巢公司從88年開始進(jìn)入中國，到98年一直沒有賺錢，虧損經(jīng)營。雀巢在中國建了很多廠，99年雀巢盈利了，我們干到99年之后，在中央電視臺、各地方媒體看到雀巢的廣告，而且廣告的投入比例比較大，因為什么？因為雀巢干貨（咖啡）賺錢了。他們十年不賺錢，培養(yǎng)了很大的經(jīng)銷商，中國消費者被問到知道雀巢嗎，知道的多不多，幾乎所有人都知道雀巢，用十年虧損的代價換來可能是三百年盈利。經(jīng)銷商告訴我們，做雀巢做到現(xiàn)在還是賺錢的，但是雀巢投入了，我們看到是不賺錢的。所以發(fā)現(xiàn)雀巢的經(jīng)銷商有一臺電腦，跟雀巢是聯(lián)網(wǎng)的。整個的市場支撐都是通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)，制造商已經(jīng)切入了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)化的管理體系，這樣的話經(jīng)銷商能不能提升？ 　　交易費用方面，制造商自己的交易費用非常大。制造商自建成本，會產(chǎn)生組織成本。委托經(jīng)銷商完成的話，就會產(chǎn)生委托成本。組織成本是什么呢？自己營銷組織的建立要不要，自己的營銷組織建立之后，完成給零售終端的交易。產(chǎn)生交易的東西，自營組織成本，獲得是沒有經(jīng)銷商中間層面的利潤，但是有一個跟零售商之間的交易成本。零售商的交易成本，意味著每一個業(yè)務(wù)員在區(qū)域市場管十個零售商的話，在上海有好幾萬家的零售商，有各種類型的渠道都要完成交易的話，交易的成本也是非常高。但是委托成本是什么？讓出部分利潤給經(jīng)銷商，由他跟零售商進(jìn)行分流。這個費用哪一個高，委托成本和組織成本之間怎么比較？ 　　舉一個美國的例子。整個90年代，美國批發(fā)分銷業(yè)的銷售增長超過整體經(jīng)濟(jì)增長速度，大量利用信息技術(shù)獲取利潤，EDI、SCM等。九十年代美國經(jīng)銷商出現(xiàn)合并浪潮。大公司與小公司的差距擴(kuò)大，％的大型批發(fā)商的銷售額已占到全行業(yè)的40％。電子商務(wù)并沒有消滅經(jīng)銷商，反而使其獲得了新的發(fā)展機(jī)會。大公司與小公司的差別主要體現(xiàn)在銷售額更高、經(jīng)營的地理范圍更廣。這是美國的例子，我相信美國的例子不是中國的現(xiàn)象，千萬不要以為美國的經(jīng)銷商在壯大，就以為中國的經(jīng)銷商一定會這樣。我最近看到“贏周刊”對韋爾奇先生在中國各地演講發(fā)表了微辭，路長全先生也提出“不要以管理駱駝的方式來管理兔子”，跨國企業(yè)象駱駝，駱駝有耐水性，中國的企業(yè)象兔子，兔子不可能一天不喝水。 　　韋爾奇在上海演講，一張門票是二萬塊，而且是高朋滿座，票要提前預(yù)定。前美國通用成功的韋爾奇，中國企業(yè)家用崇拜的心理看著他，為什么？因為中國企業(yè)家有一個夢，世界五百強(qiáng)。張瑞敏只是美國通用的六百五十分之一，不要盲目的追求五百強(qiáng)。美國是美國，不是中國，不要盲目的崇拜美國。在朝鮮門口，中國人打敗了美國，現(xiàn)在能不能打敗我不知道，能打敗的話臺灣早就過來了，可能還是打不敗。政治問題我們不談，但是作為中國人，最近網(wǎng)上看到美國關(guān)押的22個東突分子要釋放，美國的國務(wù)卿鮑威爾說他們可以選擇任何一個國家接受審判，唯獨不讓他們回到中華人民共和國。恥辱啊，看著這樣的東西，該死的美國人玩我們玩的也夠爽的了。東突恐怖分子在阿富汗抓進(jìn)去，持中華人民共和國護(hù)照，但是美國認(rèn)定的這些恐怖分子，唯獨不能回中華人民共和國審判。 　　制造商的邊界在那里，我們?yōu)橹圃焐潭ǔ鲆粋€邊界。插一句，今天在座是經(jīng)銷商的請舉手？制造商的請舉手？零售商有多少？零售商最少，制造商最多。我相信制造商開始關(guān)心經(jīng)銷商核心競爭力提升，也是因為意識到經(jīng)銷商競爭力提升也有利于制造商。 　　制造商的邊界在哪里？邊界劃分的背后是什么呢？我們前面說了，制造商在渠道合作的過程中有四個方式，各個產(chǎn)品線不一樣、各個區(qū)域市場不一樣，各個市場運作方法不一樣，給企業(yè)提供了更大的范圍，讓企業(yè)選擇不同的合作方式。我們發(fā)現(xiàn)制造商對自己制造的定位出現(xiàn)了強(qiáng)大的錯位，跨過了邊界。哪一個制造商企業(yè)，沒有龐大的營銷組織在中國的市場上運作呢，區(qū)域市場交給他的過程中，也有強(qiáng)大的營銷隊伍在這個市場中進(jìn)行支撐。支撐的目的是什么？第一，希望經(jīng)銷商在自己的控制之下，按照企業(yè)的思維方式來運作市場。第二，更加努力的希望經(jīng)銷商成為自己銷售隊伍的延伸。第三，經(jīng)銷商市場雇傭軍的作用，如果已經(jīng)沒有了，企業(yè)隨時隨地都可以接管這個市場，企業(yè)對經(jīng)銷商的不放心，乃至于對經(jīng)銷商可能出現(xiàn)“叛變”“突變”的可能，都有一個預(yù)警，那就是大量推廣人員的到位。制造商在邊界劃分的背后，是企業(yè)對整個渠道的控制欲望和控制力。很多企業(yè)在錯位，因為他們已經(jīng)跨過了邊界，扮演著經(jīng)銷商很多的角色。制造商希望經(jīng)銷商按照企業(yè)的思維運作整個的市場。 　　96年，我還是講我熟悉的企業(yè)，布凡帝，96年是22個銷售人員管理全國的市場，04年布凡帝在冊人員680個，外聘人員1900個，在支撐著這個市場。銷售隊伍龐大，以前所謂22個人做全國市場，當(dāng)然還有一個銷售額的問題。96年的銷售額才六千萬，今年估計是達(dá)到了十個億，所以需要這么多人支撐。在整個過程中，企業(yè)由于銷量的提升，需要更多從業(yè)人員進(jìn)行管理，而這些從業(yè)人員在整個市場的表現(xiàn)，他們在企業(yè)的游戲規(guī)則以及制訂的經(jīng)銷商規(guī)則里，進(jìn)行了協(xié)助的作用。96年到04年一直做布凡帝的經(jīng)銷商，我問他們，除了價格的利潤空間變小、市場競爭越來越激烈之外，還有什么變化？他們告訴我變化就在于銷量上升了，腐敗滋生了。企業(yè)的銷售人員到了我這里，坐在辦公室里首先問定單還可以吧，回答說還可以。那怎么樣，他們說斗地主啊。我記得96年一個月我曾經(jīng)最高在空中飛了21趟，我經(jīng)過西安時先打電話給經(jīng)銷商，希望他去飛機(jī)場等我一下，我離下一班飛機(jī)還有兩個小時，我們談一談合同的問題。96年我到沈陽，只吃了一頓晚飯，經(jīng)銷商從內(nèi)蒙古趕到沈陽。我以前那有時間斗地主啊，我那時還不是總監(jiān)，還是銷售經(jīng)理。但是現(xiàn)在經(jīng)銷商告訴我，銷量增加了，但是腐敗滋生了，看到市場符合他們的銷售業(yè)績完整時，空下來的時間他們考慮斗地主。 　　今天立白的總監(jiān)也在這里，你會容忍業(yè)務(wù)人員在外地工作時斗地主？肯定不能。開銷售會議，我在全國各地做培訓(xùn)，給很多企業(yè)的銷售團(tuán)隊進(jìn)行銷售培訓(xùn)，早上八點開始，遲到率50％，問他們?yōu)槭裁催t到，很多理由，我告訴他們我做了十幾年的銷售，深知銷售人員有睡懶覺的習(xí)慣。九點鐘去經(jīng)銷商那里不合適，十一點去經(jīng)銷商那里正合適，為什么？正好吃飯了。九點鐘有經(jīng)銷商自己的定單落實等等，忙的不得了，而十一點鐘去，正好聊一下半個小多時，等到12點鐘正好吃飯。晚上干什么？經(jīng)銷商忙到七八點鐘，還要趕到賓館里跟你吃飯，吃完飯之后的活動就五彩繽紛了。當(dāng)然，遠(yuǎn)離家庭，遠(yuǎn)離企業(yè)，一個人在外面也悶，晚上不找一些娛樂也對不起自己，所以早上也睡懶覺。企業(yè)花的薪水，努力想找到一個市場結(jié)果的時候，企業(yè)的銷售人員在計劃和命令的驅(qū)動下，完成自己分內(nèi)的工作，但是更多時間他們是在尋求腐敗，當(dāng)然這是個案，不可能是普遍現(xiàn)象。 　　決定邊界的根本是企業(yè)制造商幻想著邊際效應(yīng)對市場的控制力，以期望產(chǎn)生更大的利益。自營制成本跟經(jīng)銷制成本之間的差異，邊際效應(yīng)在于自營制產(chǎn)生的利潤和經(jīng)銷制產(chǎn)生的利潤那個對企業(yè)更有用，如果自營制產(chǎn)生的利潤大于經(jīng)銷制的話，中國企業(yè)很多會采用自營制。我看到兩個最成功的自營制，一個是戴爾電腦的直銷方式，還有一個是安利。安利紐崔萊每一瓶兩三百，而中國金施爾康才三十四塊，支撐安利自營制的根本在于產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤，更何況所謂的安利還有企業(yè)文化。他的企業(yè)文化對每個員工，每天灌輸?shù)哪闶亲畎舻?，我對安利也反感，但是看到安利有這么大的滲透力，而且在中國越開越大，我意識到成功自有道。安利開的所有門店是掩耳盜鈴，因為中國政府禁止傳銷。門店其實是賣不出去貨的，為什么他可以打擦邊球呢？支撐企業(yè)搞自營的，很大意義上一定是利潤的空間比較大。當(dāng)然維生素產(chǎn)品企業(yè)非常多，成長快樂、善存片、金施爾康等等，但是誰都賣不過安利，安利的價格這么高，但是很多人以吃紐崔萊為榮耀。我問過很多人，當(dāng)然我也吃紐崔萊，我不是直銷得來的，也是花錢了的。別人送給我之后，我后來知道他的價值之后，我一定轉(zhuǎn)交給他錢。好與不好，我也不知道，但是我在用。一次偶爾服用時，被一個人看到，他告訴我，鄧?yán)蠋?，其實這個東西跟金施爾康、善存片功能一樣，但是價格太離譜。我說為什么還有這樣的市場。他告訴我吃紐崔萊的人看見吃金施爾康的人，會問這個也可以吃啊，他的領(lǐng)子都會白很多。委托成本”與“組織成本”。是委托成本高，還是組織成本高，也是選擇自營制還是經(jīng)銷制的原因。很多人不會考慮談判成本，他會不遺余力的談判，但是實際上怎么樣？是會產(chǎn)生成本的。我記得我跟家樂福談判，去了三次，這就會產(chǎn)生成本。 　　經(jīng)銷商對市場的理解。真正支撐市場的是亞當(dāng)斯密說的無形的手。上海移動代理點出現(xiàn)黃牛黨，這就是市場背后的東西，一定是產(chǎn)品價值，經(jīng)銷商的角度進(jìn)行認(rèn)識的話，會發(fā)現(xiàn)很多新的東西。經(jīng)銷商其實在跟制造商不斷打交道的過程中也在進(jìn)步，按照企業(yè)思考方式在思考自己企業(yè)的生存與發(fā)展問題，大量的時間在學(xué)習(xí)制造商的營銷知識與方法，在中國市場上運作。但是我也有疑問，當(dāng)中國的經(jīng)銷商真正意義的全部以制造商營銷人員營銷市場的過程中，會不會使中國經(jīng)銷商的能量減弱呢？他自有的嗅覺，當(dāng)制造商不斷灌輸營銷水平時，他們的本能是不是也會變的退化了呢？這是問題。我相信中國經(jīng)銷商一定也會進(jìn)行很好的思考。 　　真正理解中國經(jīng)銷商的能量，而這個能量是出自于本能的東西，才是最大的能量。能量一定是本能的，中國經(jīng)銷商的本能是什么？唯利是圖，這是他們最大的發(fā)現(xiàn)市場的能力，唯利是圖是所謂經(jīng)銷商市場力量里本能化的東西產(chǎn)生。經(jīng)銷商如何改變商業(yè)鏈，毫無疑問，手機(jī)市場門口那些黃牛黨改變了商業(yè)鏈，原來是三方受益，現(xiàn)在是五方受益，手機(jī)制造商、運營商、手機(jī)用戶、經(jīng)銷商，還有一部分是沒有獲贈免費手機(jī)對手機(jī)有需求的消費者利益的滿足。整個運作的過程，有三方的博弈、受益，成為五方的受益，導(dǎo)致五方受益的是經(jīng)銷商、市場的力量，是他們改變商業(yè)鏈的本能，是市場價格產(chǎn)生價值回歸的無形的手。這是經(jīng)銷商對中國市場的理解。當(dāng)然還有很多案例，我不說了。 　　我講一下制造商深度分銷的動因分析。經(jīng)銷商會不會消失，會不會被取代，制造商深度分銷的動因，第一是減少交易環(huán)節(jié)，增強(qiáng)競爭的價格操作空間。第二，渠道形態(tài)的改變，迅速做出適應(yīng)性的調(diào)整?，F(xiàn)代渠道的出現(xiàn)，經(jīng)銷商面對現(xiàn)代渠道的砍家能力、話語權(quán)都不具備，而且經(jīng)銷商的弱項使企業(yè)迅速適應(yīng)了這個渠道，作出了調(diào)整。98年制造商與家樂福談判，希望向家樂福供貨，不通過經(jīng)銷商。所在區(qū)域的經(jīng)銷商，對制造商的這種行為是阻礙還是贊成？比如說沈陽的家樂福98年開業(yè)，沈陽的經(jīng)銷商看到企業(yè)直接和家樂福談供貨談判，或者直接供貨時，沈陽的經(jīng)銷商是什么心態(tài)？一定是反對。但是現(xiàn)在的中國經(jīng)銷商，對企業(yè)直接跟國際賣場談判已經(jīng)視若無睹了，那就是你們做的事，我也沒有能力跟他們談?？墒切睦锸娣幔坎皇娣?。第三，渠道成員的博弈過程中具備更強(qiáng)的控制力。制造商脫離不了對經(jīng)銷商的控制，中國經(jīng)銷商核心競爭力真正提升的非常之快的話，經(jīng)銷商的存在還必須依附于制造商的產(chǎn)品，只是說誰更有話語權(quán)。制造商在對某些區(qū)域市場作出決策時，是不是也有經(jīng)銷商的話語權(quán)，這是真正意義，所謂博弈的一些過程。第四，混合型渠道嘗試性切入強(qiáng)化品牌力的呈現(xiàn)?；旌闲颓狼腥?，意味著什么，制造商和零售商建立曖昧關(guān)系的同時，經(jīng)銷商還在繼續(xù)做著，他們希望現(xiàn)代渠道發(fā)揮作用的同時