【正文】 會轉(zhuǎn)化為動機，有了動機也并不一定會導致行為的產(chǎn)生。激勵激勵是指激發(fā)人的行為動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝所期望的目標前進的活動過程，也就是通常所說的調(diào)動積極性的過程。激勵的對象是人本身及其行為。在組織管理中，激勵的實質(zhì)是管理者通過采取各種能滿足員工的合理、正當需要的誘因，激發(fā)其工作動機，引起的實施是管理者通過采取各種能滿足員工的合理、正當需要的誘因，激發(fā)其工作動機，引起個體動機產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引發(fā)積極高效的行為反應(yīng)，以實現(xiàn)既定目標的過程。工作績效=f（能力*激勵）激勵的作用主要體現(xiàn)為：。，提高工作效率；，提高工作績效。，也稱需要理論。認為個體行為的目的是為了滿足自己的需要，著重研究需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)特征及其激勵作用。這類理論主要研究如何由需要引發(fā)動機、由動機推動行為并由行為指向目標的，從激勵的全過程來分析那些因素影響人的行為及其目的達成。，主要研究的是在一定的環(huán)境中個體行為的結(jié)果對其今后行為的影響問題。基于需要的激勵需要層次理論需求層次：，由低到高分為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。，越容易滿足；而層次越高的需要，其得到相對滿足的程度越低。，是激勵因素。在管理中的應(yīng)用。，滿足不同層次的需要。根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施一引導和空置員工的行為。，采取針對性的措施。，管理者必須認識到，不同國家或地區(qū)的人對通過工作來滿足存在差異。奧爾德弗的ERG理論把人的需要劃分為三種：生存需要、互相關(guān)系需要和成長需要需求的層次（1）生存需要。指人們維持自身生存的物質(zhì)方面的需要（2）互相關(guān)系需要。指與他人和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要。（3）成長需要。指個體在失業(yè)、前途方面得到提高和發(fā)展、有所成就，取得自尊自信、自助以及充分發(fā)揮自己才能的需要。麥克利蘭的成就需要理論需要的類型：（1）權(quán)力需要（2）歸屬需要（3）成就需要赫茲伯格的“雙因素”理論主要觀點（1）存在兩類性質(zhì)不同的因素。造成員工不滿意的原因主要是工資報酬、工作條件、人際關(guān)系等方面的因素。這些因素即使改善了買也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發(fā)其工作積極性，只能夠消除員工的不滿。這類因素稱為保健因素。另一因素能激發(fā)員工的工作工作熱情，調(diào)動員工的積極性，使員工感到滿意，如工作具有挑戰(zhàn)性和發(fā)展前途，負有成就感或重大責任感等。這類因素稱為激勵因素。保健因素可以消除工作中的不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工，只有激勵因素才能調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工。內(nèi)激勵與外激勵內(nèi)激勵是指一個人在進行工作時，或者說從工作本身得到的某種滿足，如對工作的愛好、興趣、責任感、成就感等。這類滿足能促使員工努力工作，積極進取。外激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如工資待遇、勞保福利等，只能產(chǎn)生少量的激勵作用。在管理中的應(yīng)用。赫茲伯格的雙因素理論強調(diào)內(nèi)激勵?；谶^程的激勵這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因素關(guān)系，來說明激勵過程并選擇合適的行為目標一實現(xiàn)激勵的理論。：人們只有在預(yù)期的行為將會有助于實現(xiàn)某個具有吸引力的目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現(xiàn)其個人目標。激勵水平取決于期望值和小佳的二者乘積。M=V*E m：激勵力，指一個人收到激勵的程度和激勵水平的高低，表明動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小。v為效價，是指對預(yù)期結(jié)果或報償?shù)钠贸潭?，或者說達到目標對于滿足個人需要的價值，e為期望值，是指通過付出特定努力導致預(yù)期結(jié)果或報償?shù)母怕?。?）努力與績效的關(guān)系。只有當人們認為通過努力可以達到好的績效時，才會受到激勵。（2）績效與獎酬的關(guān)系。人們總是希望在達到預(yù)期的工作目標后，能夠得到適當?shù)?、合理的報酬與獎勵。（3）獎酬與需要的關(guān)系。只有那些與個人目標相一致的獎酬才有激勵作用。波特和勞勒的綜合激勵模型該模型以“努力績效獎酬滿意感”鏈和相應(yīng)的影響因素與反饋，更充分地描述了員工受激勵的整個過程，融合了需要理論、公平理論和強化理論的內(nèi)容，進一步完善了期望理論主要觀點：。，不僅取決于其自身的努力程度，嗨依賴于其從事該項工作的能力，并與其對自己所“扮演”的角色的理解以及所處的環(huán)境可能產(chǎn)生的某些限制等因素有關(guān)。，取決于員工對組織獎酬的公平感。對管理者的啟示。要使員工形成“激勵努力績效獎酬滿意”并由“”滿意“反饋努力這樣的良性循環(huán)狀態(tài)，管理者必須正確處理號目標導向行為的設(shè)置、組織分工、員工培訓、績效考核的公平公正性、獎懲制度、獎勵的內(nèi)容與手段。亞當斯的公平理論：員工被激勵的程度，不僅受到自身經(jīng)過努力所得報酬絕對量的影響，而且收到報酬的相對比較的影響。相對比較是當事人將自己的所得、投入比率與參照者的所得、投入比率進行比較。與不公平報酬有關(guān)的四個觀點（1）在計時制下，與報酬公平的員工相比，報酬過高的員工為了保持公平，會增加自己的投入，他會提高自己的產(chǎn)量和質(zhì)量（2）在計時制下，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工為了保持公平，會減少自己的投入，他就會降低自己的產(chǎn)量和質(zhì)量，從而比報酬公平者的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。（3）在計件制下，與報酬公平的員工相比，報酬過高的員工為了保持公平，他會提高自己的質(zhì)量而降低自己的產(chǎn)量。這樣既增加自己的投入又降低自己的所得。若提高自己的產(chǎn)量，會帶來更多的報酬，反而會加劇不公平。（4）在計件工資制下，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工為了保持公平，他會提高自己的產(chǎn)量而降低自己的質(zhì)量。真正影響人們工作積極性的是其所獲得報酬的相對值；一旦有了不公平感，報酬再高，也不會起任何激勵作用。啟示（1）公平地對待員工，盡可能讓大多數(shù)員工感到公平合理（2）加強管理工作，完善績效考評體系，建立平等競爭機制。（3）金星必要的思想教育工作，引導員工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。洛克的目標設(shè)置理論明確的目標本身就具有激勵作用。一項工作具有明確而有一定難度的目標時，它能導致較高的績效，具有較大的激勵作用。認為，員工的參與，提高了目標本身作為工作努力方向的合理性、可接受性，增強了員工對目標的認同感，從而會產(chǎn)生更大的激勵作用。參與可使難度較大的工作任務(wù)、群男的目標更容易被員工接受，有利于工作的順利進行。強化激勵強化理論是行為主義學派提出的，它強調(diào)行為的結(jié)果對行為動機具有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。強化方式主要有：。正強化是指借助某些令人愉快的，有吸引力的，得到報償?shù)氖侄?、方式，來肯定某種行為，并鼓勵該種行為重復出此案或希望某種多期待的行為能夠出現(xiàn)。是指通過終止某個令人不快的結(jié)果，或擺脫某種不利的狀況而使某種行為活動得到增強。消退是指撤銷對原來可接受的行為的正強化，或者對某種行為不加以理睬。懲罰是指在管理者所不期望的行為發(fā)生之后，給予當事人某些令其不喜歡的對待，或者取消某些為當事人所喜愛的東西，從而減少相應(yīng)行為的發(fā)生頻率，直到這種行為得到消除。管理中的應(yīng)用，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為。，及時強化。3，因人而異，采取不同的強化物。，以獎為主。要盡可能使用正負強化和懲罰方式；運用消退而不是懲罰方式來減少非管理者期望的行為。，多用不定期獎勵，少用定期獎勵。，坐到公平公正。第七章溝通溝通是指兩個或兩個以上的個人或群體為達成共識所進行的信息交流溝通包含著信息的理解。要是溝通成功，信息不僅要得到傳遞，還需要被理解。溝通問題包括了人際溝通和組織溝通。溝通：由以下因素組成：發(fā)送者、信息、編碼、渠道、解碼、接受者以及反饋。噪聲就是對信息的傳遞、接受或反饋造成干擾的因素。發(fā)送者把頭腦中的想法進行編碼而生成的信息，需要向接受者傳送或需要接受者提供信息。將信息以相應(yīng)的語言、文字、符號、圖形或其他形式表達出來就是編碼過程。通過適當?shù)那篮头绞綄⑿畔鬟f給接受者，4，接收。接受者根據(jù)這些信息符號傳遞的方式，選擇相對應(yīng)的接收方式接受這些信息符號。接受者對所獲得信息的理解過程成為解碼。接受者理解發(fā)送者傳遞的信息。信息接受者對所獲信息作出的反應(yīng)就是反饋。無論在發(fā)送者方面、在傳遞中還是在接收者方面，都存在著許多干擾和扭曲信息傳遞的因素，這些因素被稱為障礙或噪聲。溝通的種類單向溝通與雙向溝通根據(jù)溝通時是否有反饋，可把溝通分為單向溝通和雙向溝通。單向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的地位不變，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息。雙向溝通中，發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接收者，信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進行多次重復商談，直到雙方共同明確和滿意位置，如交談、協(xié)商等。時間：雙向溝通比單向溝通需要更多的時間 信息和理解的準確程度 在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高 接受者和發(fā)送者的置信程度 在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解 滿意 接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通 噪聲 雙向溝通的噪聲比單向溝通要大得多如果要求工作的正確性高、重視成員的人際關(guān)系，則宜采用雙向溝通；處理陌生的新問題，上層組織的決策會議，雙向溝通的效果較佳。個體溝通和群體溝通按照參與溝通的人的數(shù)量可以分為個體溝通和團體溝通。所謂個體溝通，是指兩人之間的溝通。（1）面對面溝通。面對面溝通是信息充分性程度充分性程度最高的溝通媒介。走動式管理是對組織中各級管理者來說都十分有效的面對面溝通方式。(2)電話溝通。電話溝通是一種比較經(jīng)濟的溝通方式(3)溝通。是一種最經(jīng)濟的溝通方式個體之間溝通時，盡量多采用面對面溝通的方式進行。能面對面溝通的，就不要采用電話溝通；能電話溝通的，就不要采用溝通。團體溝通，顧名思義是指至少三人以上參加的信息溝通活動。團體溝通主要采用以下兩種常用的溝通方式：會議溝通和溝通。（1）會議溝通。會議溝通是一種成本較高的溝通方式，溝通的時間一般比較長，因此常用語解決較重大、較復雜的問題。（2）或書信溝通?？陬^溝通： 交談、講座、討論會、電話 快速傳遞、快速反饋、信息量很大 傳遞中途經(jīng)過層次越多信息失真越嚴重、核實越困難書面溝通：報告、備忘錄、新建、文件、內(nèi)部期刊、布告 持久、有形，可以核實 效率低、缺乏反饋非語言溝通：光信號、體態(tài)、語調(diào) 信息一一十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活 傳遞距離有限，界限模糊，只能意會，不能言傳電子溝通：傳真、視頻會議、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件 快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時傳遞給多人、廉價 有的形式存在單向傳遞，如電子郵件可以交流，但看不見表情，信息反饋不及時?？陬^溝通是采用口頭語言進行信息傳遞的溝通，是人們最常采用的一種溝通形式?？陬^溝通不適用需要經(jīng)過多人傳送的信息，在信息傳遞過程中，信息傳遞經(jīng)過的人越多，信息失真的潛在的可能性就越大。2. 書面溝通。書面溝通是指采用書面文字的形式進行溝通。非語言溝通是指不通過口頭或語言文字發(fā)送許多有意義的信息的傳遞方式，最常見的非語言溝通就是體態(tài)語言和語調(diào)。電子溝通指將圖表、圖像、聲音、文字等管理信息通過電子信息技術(shù)轉(zhuǎn)化為電子數(shù)據(jù)進行信息傳遞的一種溝通方式。主要特點和優(yōu)勢：可以將大量信息以較低成本快速地進行遠距離傳送。正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指通過正式的組織秩序所進行的溝通。它是溝通的一種主要形式，一般通過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)運行，是指在組織系統(tǒng)中，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則或規(guī)章制度所進行的信息傳遞與交流。按照信息的流向，組織內(nèi)的正式溝通可以分為上行溝通、下行溝通、橫向溝通與斜向溝通。正式溝通的優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。非正式溝通指不通過組織內(nèi)正式的溝通渠道、組織與外界的正式溝通渠道進行，一種非官方的、私下的溝通。例如組織成員私下交換看法、朋友聚會、傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通。非正式溝通是正式溝通的有機補充，在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統(tǒng)傳遞的。非正式溝通的優(yōu)點：溝通形式不拘，簡單明了，速度很快，容易即使了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是“非正式組織”中良好的人際關(guān)系。其缺點表現(xiàn)在，非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解溝通在組織管理中的重要性主要體現(xiàn)在一下三個方面：（1）溝通將組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來（2）對組織內(nèi)部而言，有小溝通是指組織成員團結(jié)一致（3）溝通也是管理者激勵下屬、履行領(lǐng)導職責的基本途徑正式溝通渠道從而形成垂直溝通渠道和水平溝通渠道。垂直溝通渠道又分為上行溝通渠道和下行溝通渠道。水平溝通渠道可分為橫向溝通渠道和對角線溝通或斜向溝通渠道。信息從低層次成員向高層次成員流動。優(yōu)點：員工可以直接把自己的意見向領(lǐng)導反映，獲得一定程度的心理滿足；管理者也可以利用這種方式了解組織的狀況，與下屬形成良好的關(guān)系，提高管理水平。一些適合推動上行溝通的措施：（1）提問（2）傾聽（3）與員工會談（4）開放政策（5）參加社團活動2。下行溝通渠道。自上而下的溝通即下行溝通，就是在組織職權(quán)層次中，信息從高層次成員向低層次成員的流動。當管理者將目標和任務(wù)分派給員工時，就是運用了下行溝通。下行溝通渠道的優(yōu)點是，增加成員對所在組織的向心力與歸屬感。缺點是：如果這種渠道使用過多，會在下屬中造成高高在上、獨裁專橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團體的士氣。使用下行溝通渠道時，要注意以下問題：（1）要注意信息傳遞的流向（2）要注意信息傳遞的數(shù)量（3）要注意信息傳遞的流速。下行溝通比較容易，居高臨下，甚至可以利用廣播、電視等通訊設(shè)施；上行溝通則困難一些，它要求基層管理者深入實際，即使反應(yīng)情況。水平溝通包括橫向和斜向溝通。橫向溝通是指信息在同樣的或相似的組織層次中的成員的溝通。水平溝通的優(yōu)點：①它可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工效率。③它可以增加員工之間的互諒互讓，培養(yǎng)員工之間的友誼。缺點：水平溝通頭緒過多，信息量大，易于造成混亂；此外，水平溝通尤其是個體之