【文章內(nèi)容簡介】 集權(quán)程度越高。（1）組織規(guī)模。組織規(guī)模大，需要決策的問題多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，因此宜分權(quán)；反之，組織規(guī)模小，需要決策的問題少，易于集權(quán)。（2）決策的重要性。所涉及的工作或決策越重要，宜集權(quán)；反之，宜分權(quán)。（3）管理人員的能力與數(shù)量。下級管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，管理能力強(qiáng)，傾向于分權(quán)；反之，則傾向于集權(quán)。（4）控制技術(shù)與手段?？刂萍夹g(shù)與手段的完善將會加強(qiáng)組織原有的權(quán)力分配傾向，即集權(quán)的更集權(quán)，分權(quán)的更分權(quán)。（5）環(huán)境影響。影響分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部因素，此外還有外部因素，如政治、經(jīng)濟(jì)等因素，這些因素促使集權(quán)。組織變革與組織發(fā)展。所謂組織變革，是指因組織內(nèi)外環(huán)境因素的變化，為了組織的生存、發(fā)展而對組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)、制度以及人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改革。組織變革的根本動力，是在復(fù)雜多變的社會環(huán)境中，組織求生存、圖發(fā)展的客觀需要。具體來說，組織變革的動力來自組織外部和內(nèi)部兩個方面。（1）科學(xué)技術(shù)及其應(yīng)用的迅猛發(fā)展。（2）經(jīng)濟(jì)競爭越來越激烈。（3）一般社會環(huán)境變化日益頻繁。（1）現(xiàn)有組織運行中存在的矛盾和問題（2）原有組織人員發(fā)生較大變化。（一）組織變革的內(nèi)容組織變革所包括的內(nèi)容就是組織工作內(nèi)容在新環(huán)境條件下的精心再設(shè)計。（二）組織變革的過程。影響組織變革的內(nèi)部因素主要有：（一）組織成員的態(tài)度、行為方面的因素、態(tài)度和行為因素。組織變革就其實質(zhì)來說，就是觀念的更新與行為方式的改變。（二）原組織結(jié)構(gòu)、群體規(guī)范方面的因素院組織在變革過程中，既是變革的倡導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者，也是變革的對象。組織一般都有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。組織制度的內(nèi)容與特點。任何一個組織的組織制度，都是組織管理過程中介意約束全體組織成員行為，確定辦事方式，規(guī)定工作程序的規(guī)范。第一個層次：組織的基本制度第二個層次：專業(yè)化管理制度（1）責(zé)任制度。責(zé)任制度是專業(yè)管理制度的核心。（2）組織的技術(shù)規(guī)范（3）業(yè)務(wù)規(guī)范（4）個人行為規(guī)范。（1）合法性（2）科學(xué)性（3）權(quán)威性（4）強(qiáng)制性（5）系統(tǒng)性（6）相對穩(wěn)定性（二）組織制度的制定與調(diào)整。企業(yè)的基本制度要由企業(yè)所有者和主要經(jīng)營管理人員根據(jù)法律規(guī)定，在與有關(guān)政府機(jī)關(guān)協(xié)商基礎(chǔ)上制定；專業(yè)管理制度以及責(zé)任制度，由制度涉及的部門、管理者和有關(guān)組織成員制訂。制定組織的基本步驟：，草擬制度草案。，經(jīng)充分討論、修改，報請上級審批；；。（1）注重實用，可行。（2）既有約束又有激勵。（3）系統(tǒng)、配套、成體系。（4）強(qiáng)化監(jiān)管，適時調(diào)整?；蛟趯嵤┻^程中發(fā)現(xiàn)制度本身不合理有重大缺陷是，不能因求制度的穩(wěn)定性而不做相應(yīng)的調(diào)整，更應(yīng)主義制度創(chuàng)新的時代要求。（1）制度調(diào)整的內(nèi)容。包括現(xiàn)行制度的修改、廢除和制定新制度（2）制度調(diào)整的背景條件。（3）制度調(diào)整的程序。組織文化組織文化的任務(wù)就是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特側(cè)的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和組織方式的總和。組織文化的主要特征（1）社會性（2）繼承性（3）創(chuàng)新性（4）融合性。組織文化應(yīng)包括從物質(zhì)文化層到行為文化層、制度文化層，最后再到精神文化層的完整體系。（1）物質(zhì)文化層。物質(zhì)文化是組織文化的表層文化，是指組織如企業(yè)的組織基礎(chǔ)、物質(zhì)條件和物質(zhì)手段等方面的總和。（2）行為文化層。（3）制度文化層（4）精神文化層（1）組織的價值觀（2）組織精神（3）倫理規(guī)范（4）組織素養(yǎng)組織文化的功能（1）整合功能（2）適應(yīng)功能（3）導(dǎo)向功能（4）發(fā)展功能（持續(xù)功能組織文化的作用（1）激勵作用（2）導(dǎo)向作用（3）規(guī)范作用（4）凝聚作用（5）穩(wěn)定作用第五章 人力資源管理人力資源管理工作的任務(wù)之一，就是力求通過明確員工的職責(zé)、提高員工的技能和改善員工的心態(tài)，來調(diào)動員工的工作積極性和提高員工的工作效率，進(jìn)而提高組織的效益。人事管理與人力資源管理。傳統(tǒng)的認(rèn)識管理是以事為中心注重對事的靜態(tài)的控制和管理，而現(xiàn)代人力資源管理是以人為核心強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的形式和目的是“培養(yǎng)、開發(fā)、利用”人，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使組織取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。傳統(tǒng)人事管理以工作為中心，強(qiáng)調(diào)人事行政事務(wù)方面的工作，包括工資福利管理、檔案管理、職稱管理、人員調(diào)配等日常事務(wù)性工作?，F(xiàn)代人力資源管理則主要是以人為中心，在對人的管理上更有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、主觀性，在其早期階段強(qiáng)調(diào)人對工作的適應(yīng)。傳統(tǒng)人事管理是人事部門單獨承擔(dān)的職能，但現(xiàn)代人力資源管理卻涉及組織中的每一個管理者。人力資源管理的主要內(nèi)容。也稱人力資源規(guī)劃，是指對現(xiàn)在活著未來各時點組織的各種人力資源與工作量之間的關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)計、分析、評估和預(yù)期，以期能夠提供和調(diào)節(jié)所需的人力資源，并且進(jìn)而配合組織的發(fā)展，編制人力資源的中長期工作計劃，以提高員工素質(zhì)、發(fā)揮組織功能的一項工作。它是指以各種方式，主要是從組織外部，為組織的管理者提供足夠多的備選人才，并根據(jù)科學(xué)合理的方式方法對候選人的相關(guān)素質(zhì)、技能、心態(tài)等因素進(jìn)行綜合評估。指根據(jù)工作崗位的需要把相應(yīng)的人員安排在適合的工作崗位上。一般包括兩個部分：以工資、將近、紅利等形式提供的直接或間接的貨幣報償；和以各種形式支付的福利，如保險、假期等?？冃Ч芾硎墙M織的管理者用來確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的過程。培訓(xùn)是指以靈活多樣的方式提高員工的能力和技能、培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同與忠誠、幫助員工自我發(fā)展與完善，最終使得他們能夠為組織的高效運轉(zhuǎn)作出更大貢獻(xiàn)。員工發(fā)展管理包括晉升轉(zhuǎn)崗工作是聯(lián)系員工個體與組織及其產(chǎn)生的紐帶，幾乎所有人力資源管理活動的開展都借助一定的工作分析來提供所需的某些方面信息。工作分析是人力資源管理各種活動的基礎(chǔ)。工作分析，指的是全面了解、獲得與工作有關(guān)的詳細(xì)信息這么一個工作過程。任務(wù)：企業(yè)員工在某一時間段內(nèi)為達(dá)到某一特定目的企業(yè)完成的一項具體工作。職責(zé)：組織成員承擔(dān)的由一項或數(shù)項任務(wù)組成的工作活動。職位：當(dāng)一個或多個任務(wù)須落實到一個員工時出現(xiàn)的工作崗位。工作族：由兩個或兩個以上的工作組成的一組工作，這些工作或者要求員工具有相似的技能特征，或者包括兩個或兩個以上平行的類同職責(zé)。職業(yè)：在不同組織中，一系列工作內(nèi)容相似的工作崗位的總稱。工作分析的重要性：。、晉升、轉(zhuǎn)崗、確定報酬的依據(jù)。工作分析形成的信息工作分析的結(jié)果主要包括：工作說明書和工作規(guī)范工作說明書包括的內(nèi)容工作分析的主要方法。觀察法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法。這是一種通過對正在工作的一個或多個人指著進(jìn)行觀察而得到有關(guān)信息的方法。這種方法多適用于工作單調(diào)、呈常規(guī)性的，且工作流程不太復(fù)雜的職位的工作分析。常用的訪談法有兩種，一種是一對一訪談，另一種是一對多訪談。一對一訪談即是管理者與某一工作承擔(dān)者或其主管人員單獨會面訪談；一對多訪談是一位管理者針對某一需要進(jìn)行工作分析的崗位，與多個人分別訪談的過程。這是事先設(shè)計書面調(diào)查問卷表，由資深任職者填寫問卷，從而進(jìn)行工作分析所需信息收集的一種方法。問卷通常會以客觀題為主，也會包括少部分開放式問題，讓接受調(diào)查者在相對自由的情況下回答問題。該法要求任職者詳細(xì)記錄下再一定期間內(nèi)自己每天所從事的各項工作任務(wù)及重要細(xì)節(jié)仔細(xì)閱讀、分析一段時間他的日記，管理者就可獲得一個較完整的、某一時期某員工的工作狀況，得到一些其他方法無法獲得或觀察不到的具體信息。是用一段時間直接介入該崗位上的工作實踐。這種方法比觀察、面談、問卷等方法可獲得更真實可靠的數(shù)據(jù)信息。確定與需要分析的工作崗位有關(guān)的行為，并選擇其中能反應(yīng)績效的、重要的、關(guān)鍵的或價值大的部分進(jìn)行描述、分析，在收集到足夠多的關(guān)鍵事件后，可通過對其歸納、整理，總結(jié)出一定職務(wù)的關(guān)鍵活動和行為要求。人員招聘招聘是人員招聘與甄選的總稱，招聘是指尋找和吸引那些有能力、有潛力、有興趣到組織一定崗位任職的人；甄選是指從中選出是以的人員，加以聘用的整個過程。內(nèi)部招聘組織的現(xiàn)有成員往往是最大的招聘來源。內(nèi)部招聘主要包括晉升和轉(zhuǎn)崗這兩種方式。晉升是指內(nèi)部員工從一個比較低的崗位調(diào)整到一個級別比較高的崗位；而轉(zhuǎn)崗是指內(nèi)部員工在兩個內(nèi)部級別大致相當(dāng)?shù)膷徫恢g進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部招聘所發(fā)布的內(nèi)部招聘信息應(yīng)該包括：擬招聘的職位和職位數(shù)、相應(yīng)職位工作說明書和工作規(guī)范、內(nèi)部員工應(yīng)聘時的注意事項。外部招聘外部招聘是指從組織外部招聘所需的員工，外部招聘可資利用的主要渠道或方法有人才交流市場、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、大中院校、利用自己的網(wǎng)站。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)求職信息系統(tǒng)、高級管理人員代理機(jī)構(gòu)。是指借用廣告進(jìn)行人員招聘，一是選擇何種媒體，二是如何構(gòu)思廣告用語。知名度高、形象好的組織，嘗嘗會有許多求職者因為傾慕其名聲而上門自薦。甄選人員甄選是在招聘工作的基礎(chǔ)上，對求職者進(jìn)行的選拔和聘用的過程。人員的甄選過程所包括的環(huán)節(jié)和所運用的方法不是固定不變的。求職者的申請書和履歷表分析、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測量、面試、工作樣本測試、評價中心技術(shù)、身體檢查等。標(biāo)準(zhǔn)化的心理測量是借助心理學(xué)家按照嚴(yán)格的流程開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化的心理量表對被測評者的心理素質(zhì)。面試是一種最常用的人員甄選工具。有機(jī)會直接判斷求職者，可觀察到其儀容儀表、語言行為和非語言行為、并及時問答問題，減少求職者通過不真實的手段通過考察的可能性。求職者的反應(yīng)能力、綜合分析能力、溝通能力等。面試包括（1）結(jié)構(gòu)化面試。針對同一目標(biāo)職位，在面試過程中主試所要提的問題事先已準(zhǔn)備好，并按照一定的順序逐一提問，稱作結(jié)構(gòu)化面試。在結(jié)構(gòu)化面試中每一位求職者所面對的問題都是一樣的。（2）非結(jié)構(gòu)化面試。針對同一目標(biāo)職位，在面試過程中主試可以按照談話的脈絡(luò)，自由地提出問題，并鼓勵被評價者自由發(fā)揮，稱作非結(jié)構(gòu)化面試。（3）壓力面試。主要用于考察被評價者在壓力下面的情緒、認(rèn)知能力，以及行為的變化。壓力面試一般不會單獨使用，在時間上往往是作為面試的最后一環(huán)節(jié)。工作樣本測試是給被評價者提供一項其申請職位的核心的或基本的工作任務(wù)，觀察其在完成該任務(wù)時的表現(xiàn)，對其專業(yè)技能、素質(zhì)做出評價的過程。評價中心技術(shù)是綜合了心理測量、面試和工作情境模擬等多種測評手段，結(jié)合主觀評價與客觀評價，并組織多個評價者來參與實施的一種評價技術(shù)。身體檢查通常是應(yīng)聘者甄選的最后一個環(huán)節(jié)。進(jìn)行錄用前身體檢查的主要原因在于確定應(yīng)聘者的健康狀況。常用的活動包括：（1）公文處理（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（3）管理游戲（4）個人演說入職引導(dǎo)組織一旦通過上述的甄選過程確定了某一特定崗位的候選人，就需要把候選人介紹并安置到工作崗位和組織環(huán)境中，并使之適應(yīng)工作環(huán)境。這個過程稱作入職引導(dǎo)，也稱定向。入職引導(dǎo)的主要目的是，減少新員工剛開始工作時會感到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作部門和整個組織，并促進(jìn)他們從外來者向組織成員的焦策轉(zhuǎn)換。入職引導(dǎo)一般包括以下幾個環(huán)節(jié)：。人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容為員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展和員工晉升管理。員工培訓(xùn)培訓(xùn)的目的在于使員工的工作積極性、能力、行為方式等發(fā)生有利于組織績效提高的改進(jìn)，幫助員工更好地完成其承擔(dān)的工作。培訓(xùn)的對象不只是新聘用的員工，其他在崗人員也要接受經(jīng)常性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的對象不只是新聘用的員工，其他在崗人員也要接受經(jīng)常性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的意義培訓(xùn)是促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)，但并非只有培訓(xùn)才能達(dá)到這一目的。自學(xué)、觀察、考察、經(jīng)驗交流、在崗工作都可能是學(xué)習(xí)的途徑。職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)生涯發(fā)展劃分為三個階段，探索階段、確立階段，成熟階段。屬于學(xué)習(xí)打基礎(chǔ)、接受最初職業(yè)培訓(xùn)的階段。這一階段一般分為三個子階段：嘗試子階段、穩(wěn)定子階段和企業(yè)中期危機(jī)階段。這一階段的員工工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)知識積淀厚實，是組織的骨干成員、管理者、突出貢獻(xiàn)者，成為發(fā)揮影響、領(lǐng)導(dǎo)別人的人?；籼m德的職業(yè)興趣理論。比較適合的典型值也是各類工程技術(shù)人員。比較適合的典型職業(yè)是科學(xué)和技術(shù)研究工作。與藝術(shù)、音樂、文學(xué)有關(guān)的行業(yè)。比較典型的職業(yè)是各類教師、社會工作者、心理咨詢顧問等。比較典型的職業(yè)是財務(wù)類或信息管理類職務(wù)。員工晉升晉升是一類激勵因素。晉升是一個人在組織中想高一級或更高職位的移動。獲得晉升者通常也會獲得更高的報酬及與成就相關(guān)的自我提高的機(jī)會，安全需要和歸屬需要都得到了積極地強(qiáng)化，同時也意味著他要肩負(fù)更大的責(zé)任和接受更多的挑戰(zhàn)。晉升是一把管理的“雙刃劍”。晉升所帶來的不只是更大的自我成就感等的滿足，也是風(fēng)險所在，新舊工作對他的要求是不同的，新工作對他的要求只能是更高。晉升制度的類別。這種晉升制度是把工作年限的長短和資格的深淺作為晉升的主要依據(jù)。此類晉升制度是把員工工作實績作為晉升與否的主要依據(jù)。這種晉升是依據(jù)員工的現(xiàn)在和潛在的各種能力。該晉升制度是把年資、業(yè)績和能力等方面的因素結(jié)合起來考慮，吧他們同時作為晉升的依據(jù)?？冃гu估績效評估是對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，以便形成客觀公正的認(rèn)識決策的過程，也稱績效考核?？冃гu估與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作結(jié)果與組織預(yù)定目標(biāo)保持一致的管理活動，通常是通過企業(yè)的績效管理制度和流程來體現(xiàn)的?？冃гu估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)管理過程和管理溝通，績效評估強(qiáng)調(diào)對工作結(jié)果的客觀、量化的評估。管理人員在績效評估過程中的角色。，一提高他們的績效評估的技能。、保證本企業(yè)的工作績效評估的順利運行，尤其是當(dāng)出現(xiàn)問題時，他們必須協(xié)助各級業(yè)務(wù)主管處理矛盾?？冃Ч芾淼姆椒āＲu估者以文章的形式，描述被評估者的優(yōu)點、缺點、過去的績效狀況、潛能、改善建議。關(guān)鍵事件法是對某一時期員工行為產(chǎn)生的不同尋常的成功或失敗加以關(guān)注并記錄，所記錄下來的一個時期的事件成為績效評估和向員工提供反饋的基礎(chǔ)。這種方法是有評估者根據(jù)工作量、工作準(zhǔn)確性、職務(wù)知識、出勤率、合作精神、主動性、誠實度、忠誠感等要素對員工做出評價。要求評估者對反應(yīng)員工工作或行為的一