【正文】 。因此亞馬遜是從圖書起家的，到后來亞馬遜獲得的巨大成功之后，開始向其他品類擴張，手段也主要是收購。縱觀亞馬遜成長史，其前期和蘇寧有著異曲同工之處，都是做單一品類，不同的是一個是線上開始一個是線下開始，但最后都開始走向O2O融合，早期蘇寧只做電器，但隨著時代的發(fā)展，人們生活水平的提升，單一的“電器專門買點”已經(jīng)無法滿足消費者的購買需求。蘇寧的全品類戰(zhàn)略源自2012年提出的＂超電氣化＂戰(zhàn)略。當年張近東在接受媒體采訪時就吐露，蘇寧當下的工作重也就是借互聯(lián)網(wǎng)拓展蘇寧的產(chǎn)品線，蘇寧易購為突破平臺，使之成為事實版的全品類蘇寧。他希望產(chǎn)品擴張路徑是讓蘇寧易購成為事實版的全品類蘇寧后，再從傳統(tǒng)的家電連鎖大賣場向“全品類＋全渠道”方向轉(zhuǎn)變，終極形態(tài)做成中國版的“沃爾瑪＋亞馬遜”。事實證明蘇寧確實做到了，蘇寧在2012年收購了母嬰類產(chǎn)品“紅孩子”以及“濱購”兩個品牌；后來實現(xiàn)了蘇寧開放平臺，使得第三方商家入駐，產(chǎn)品類別再次增加；2014年又與國際著名的己塞羅那足球俱樂部達成戰(zhàn)略合作，并在南京總部宣布推出運動戶外頻道；2014年蘇寧正式開通超市頻道，位于南京易購總部的第一家蘇寧精超市正式開業(yè)；2016年5月26日，蘇寧與云南省達成戰(zhàn)略合作，計劃未來在云南布局100家線下門店，打造云南省地方特色農(nóng)產(chǎn)品館。由此看來，蘇寧全品類戰(zhàn)略不僅是適應(yīng)時代變化，更是充分利用線上線下的模式，而不是只做單一的電器。盡管其為全品類戰(zhàn)略做了不少努力，但到目前為止，市場表現(xiàn)并不是很好，絕大多數(shù)消費者對蘇寧易購的印象等同于線下蘇寧店：是賣3C家電的。積極的一面就是：買3C就到蘇寧，消極的一面則是消費者的認知度和活躍度不高。，促銷商品不再是3C類，打頭陣的而是卷紙，并且其當期的注冊用戶量大增，促銷產(chǎn)品銷售量也極為出色。本文認為，在以后的發(fā)展中，蘇寧的全品類戰(zhàn)略效果將會越來越明顯。 新蘇寧提出的“店商＋電商＋零售服務(wù)商”的云商戰(zhàn)略，虛擬與現(xiàn)實結(jié)合，實現(xiàn)產(chǎn)品的互動。從蘇寧的資源以及戰(zhàn)略布局來看，不難得出結(jié)論，即蘇寧正在努力構(gòu)建未來零售巨頭的閉環(huán)系統(tǒng)及新型O2O電商的生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從整體來看，其物流、IT以及金融等板塊是其優(yōu)勢，而從作為蘇寧整體戰(zhàn)略載體的零售板塊來看，其下四大核心子戰(zhàn)略的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、開放平臺戰(zhàn)略、全渠道戰(zhàn)略以及全品類戰(zhàn)略，布局均衡，相得益彰。蘇寧云商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從根本上看其屬性屬于再造式轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新，理論上選擇了一個符合自身特點以及適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。但是，蘇寧的轉(zhuǎn)型還尚未結(jié)束，其成功與否還不能下定論，就其目前狀況來看，戰(zhàn)略制定的好不代表未來可以一帆風順。蘇寧易購網(wǎng)上商城目前的客戶粘度還不夠，即沒有培養(yǎng)出用戶的購買習慣，蘇寧易購還在大量的使用零元購等促銷活動，就現(xiàn)在的電子商務(wù)來看，良好的服務(wù)及良好的用戶體驗才會吸引更多的消費者，相比之下零元購顯得相對落伍，所以蘇寧的最終成果還有賴于戰(zhàn)略的執(zhí)行以及實踐的考驗。第五章 結(jié)束語 研究結(jié)論在電子商務(wù)快速發(fā)展的今天，不管是順應(yīng)時代走向，還是為滿足公司發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)都不得不考慮自身企業(yè)轉(zhuǎn)型。蘇寧作為中國零售企業(yè)龍頭，率先探索“互聯(lián)網(wǎng)+零售企業(yè)”模式，為自身發(fā)展開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。本文通過對蘇寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略分支進行分門別類的分析研究，并通過SWOT分析法，深度分析蘇寧轉(zhuǎn)型過程中的優(yōu)勢、劣勢、機會和風險。最后我們得出以下兩點結(jié)論：1) 蘇寧從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”，從“蘇寧電器”到“蘇寧云商”，蘇寧完成了自身組織架構(gòu)的重組，新蘇寧提出的“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商戰(zhàn)略，線上線下融合，并不是簡單的照搬O2O電商模式?？v觀蘇寧戰(zhàn)略布局，不難看出其努力構(gòu)建未來零售巨頭的閉環(huán)系統(tǒng)及新型O2O電商的生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。新蘇寧的盈利點將不單單是零售業(yè)，未來將涉及到物流、IT及金融等板塊。2) 在蘇寧構(gòu)建的大閉環(huán)戰(zhàn)略體系中，線上易購是戰(zhàn)略短板，由于自建物流的不足，在倉儲配送方面有一定劣勢。但是蘇寧的線上線下同價策略又吸引了不少消費者，為蘇寧以后的發(fā)展提供了一定的顧客基礎(chǔ)?？v觀蘇寧整個轉(zhuǎn)型過程，我們大致歸納為兩個過程，一是“+互聯(lián)網(wǎng)”過程，二是“互聯(lián)網(wǎng)+”過程。具體分析如下：1） “+互聯(lián)網(wǎng)”過程：a) 互聯(lián)網(wǎng)+渠道。蘇寧先后上線了蘇寧易購，開發(fā)了PC端和移動端，并通過收購PPTV進入TV端。據(jù)張近東介紹，蘇寧在傳統(tǒng)連鎖時代靠不斷開店來增加渠道，但由于成本效益有極限，門店不可能無限開下去，因此蘇寧選擇借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將四端融合，形成了覆蓋用戶的全渠道消費場景，把店開到用戶的辦公室、口袋里、客廳里。資料顯示，蘇寧在一季度的線上銷售增幅超100%，占比高于30%，移動端占比近50%，可見互聯(lián)網(wǎng)渠道在推動蘇寧整體增長中的作用顯著。b) 互聯(lián)網(wǎng)+商品。蘇寧把線下商品搬到網(wǎng)上的同時，還進一步開拓適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺的品牌和品類。過去受限于空間，門店的SKU數(shù)最多約為幾萬，而現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，蘇寧建立了家電、3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性的產(chǎn)品組合，SKU總數(shù)達1000多萬。c) 互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)。蘇寧不僅重新構(gòu)建了線上的運營服務(wù)，還打造了企業(yè)核心的金融云、數(shù)據(jù)云和物流云。在運營方面，蘇寧通過眾籌、預(yù)售、閃拍、大聚惠、閃購等產(chǎn)品，覆蓋了商品的全生命周期；金融云方面，其增加了線上支付工具蘇寧易付寶、理財產(chǎn)品零錢寶，以及消費金融的任性付，其中任性付在上線15天內(nèi)獲得了400多萬用戶；在數(shù)據(jù)云方面，蘇寧通過大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，為開放平臺商戶提供了如聚寶盆、烽火臺、指南針等精準營銷服務(wù)工具；物流云則是蘇寧依托自身的物流網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持，向第三方甚至第四方開放的服務(wù)，可幫企業(yè)提升效率。2）“互聯(lián)網(wǎng)+”過程：a) 互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道。張近東表示，蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)時代的渠道進行了定義，認為渠道即用戶的觸點，蘇寧選擇讓互聯(lián)網(wǎng)平臺在線下以運點、易購服務(wù)站、體驗區(qū)等不同的形式與用戶接觸?！霸频晔俏覀兲K寧最重要的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我要求團隊要將云店打造成零售業(yè)的蘋果?！碧K寧云店是通過吃喝玩樂的多業(yè)態(tài)組合，其滿足用戶多場景的需求，并通過融合線上線下，開設(shè)母嬰、超市、百貨、金融和海外購等體驗館，吸引不同的人群體驗，從而提升流量、增強用戶粘性。今年五一前，蘇寧的上海浦東云店在開業(yè)3小時內(nèi)銷量超過1000萬，當日客流量達5萬，銷量超過3500萬元，受到消費者歡迎。b) 互聯(lián)網(wǎng)+商品。蘇寧通過此方式突破了門店品類展示數(shù)量、陳列方式的局限?；ヂ?lián)網(wǎng)的虛擬展示、模擬穿戴和情景搭配，能夠更好地實現(xiàn)人和機器、人和商品的互動，以及商品和應(yīng)用場景的交互。張近東稱，通過虛實交融的產(chǎn)品出樣，蘇寧門店的商品實現(xiàn)了理論上的無限擴展。c) 互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)。張近東預(yù)測，“移動支付、場景互聯(lián)、社交服務(wù)”將成為線下O2O的三大方向。其表示，移動端通過嫁接線下的促銷資訊、導(dǎo)購流程、支付環(huán)節(jié)，可以在線開放售前、售中和售后服務(wù)，而蘇寧易購的移動端就全面實現(xiàn)了與線下人員、商品、促銷和服務(wù)的無縫對接，讓用戶不僅可以實時看到貨物送到的位置，還能查詢身邊的門店正進行的各類促銷、特色活動和售后服務(wù)等，并可以進行預(yù)約、交易及互動，真正做到隨時隨地虛實融合。蘇寧的第一步“+互聯(lián)網(wǎng)”在2013年底基本完成，在“+互聯(lián)網(wǎng)”之后，蘇寧從2014年起進入第二步“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，即以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，嫁接、疊加、改造、優(yōu)化線下的業(yè)務(wù)流程和零售資源。無論是前期的“+互聯(lián)網(wǎng)”，還是后期的“互聯(lián)網(wǎng)+”，向O2O零售迭代不只是簡單做個網(wǎng)站或APP，而是圍繞用戶、商品和場景，通過數(shù)據(jù)服務(wù)實現(xiàn)線上線下的融會貫通，實現(xiàn)由內(nèi)而外的互聯(lián)網(wǎng)化，從而滿足消費者隨時隨地的購物需求。不難看出，新蘇寧對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇別有深意，但需要強化執(zhí)行力，將既定的戰(zhàn)略盡快落地，加速線上線下整合，確保線上線下流量和銷售份額的高速增長，電商與電商互為輔助，最終實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)零售企業(yè)的融合與發(fā)展。 論文不足為了完成本篇論文，本研究小組查閱了大量資料，系統(tǒng)學(xué)習了企業(yè)戰(zhàn)略評估理論，在論文的框架及布局方面得到導(dǎo)師的悉必指導(dǎo)，經(jīng)過數(shù)次修改，才最終完成本篇論文的寫作。但囿于筆者的學(xué)術(shù)水平及客觀條件，論文寫作尚存在不少缺陷，現(xiàn)將最主要的三個不足列舉如下：不足之一，在全球范圍內(nèi)，在傳統(tǒng)零售企業(yè)向O2O轉(zhuǎn)型的進程中，尚無任何一家具備與蘇寧同等體量、同樣復(fù)雜和深刻徹底的成功轉(zhuǎn)型案例，也無法找到可以全面對標的企業(yè)進行類比分析，這為蘇寧云商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了不確定性，客觀上也増大了對其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進行研究的難度。不足之二，蘇寧云商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚在進程之中，最終轉(zhuǎn)型能否成功，以及成功所能企及的高度目前無法得到驗證，論文得出的結(jié)論在某種程度上是且只能是理論和學(xué)術(shù)意義上的結(jié)論，無法保證論文結(jié)論與未來的真實結(jié)局不產(chǎn)生偏差。不足之三，在查找蘇寧轉(zhuǎn)型的相關(guān)資料時，并不能直接從蘇寧公司處得到第一手資料，所以在運用數(shù)據(jù)分析時稍有誤差，論文所用資料均為查閱參考文獻所得。參考文獻[1]彭虎鋒,黃漫宇. 新技術(shù)環(huán)境下零售商業(yè)模式創(chuàng)新及其路徑分析——以蘇寧云商為例[J]. 宏觀經(jīng)濟研究,2014,02:108115. 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