【正文】 為挺進(jìn)中國市場的第一據(jù)點，此后的網(wǎng)點布局也在延續(xù)這一路線，在長達(dá)5 年的時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場時，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營銷運作的家樂福等瓜分。作為第一個被中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時利用這一優(yōu)勢，提前占領(lǐng)市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福。 “平價策略”在華無法實現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的天天平價策略在中國遭遇到中國式低價時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競爭激烈程度更高。首先，中國從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競爭格局。其次，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價格也可以便宜到地頭價。但是在沃爾瑪，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個小時，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。 “制勝物流系統(tǒng)”在華的無法建立沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。沃爾瑪?shù)臅r間并不多。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。 雇員培訓(xùn)的地方差異化在對雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對員工培養(yǎng)出一種類似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對沃爾瑪?shù)匿N售也確實起了很大的促進(jìn)作用。但在中國，許多員工表示對這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務(wù)表示出了反感，認(rèn)為這極不利于個人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進(jìn)而演變成大量的加班和較低的時工資。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？?，這對已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展無疑是很大的危機(jī)，對沃爾瑪花十年時間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。 沃爾瑪中國市場的戰(zhàn)略對策思考 認(rèn)清競爭形勢, 及時調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。本土零售業(yè)在同國際商業(yè)巨頭競爭時, 所選擇的競爭戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。誤區(qū)之一是, 將簡單的店鋪擴(kuò)張看作竟?fàn)幍闹饕侄? 認(rèn)為店鋪數(shù)就是規(guī)模, 就是實力, 就是競爭能力。當(dāng)感覺到國外商業(yè)巨頭的競爭壓力后, 使用的竟?fàn)帉Σ叨鄶?shù)是快速開店, 搶占門店資源。殊不知國外零售商對中國零售業(yè)實施的“ 非線型打擊” 戰(zhàn)略,在進(jìn)入中國市場時對外宣傳的戰(zhàn)略是表面的東西。當(dāng)國外零售商進(jìn)人中國市場后開始開設(shè)店鋪,造成的直接表象是市場競爭驟然升溫, 以吸引國內(nèi)零售業(yè)的注意力, 而其背后卻把競爭的重點向縱深推進(jìn)。一些國內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑, 超越本身能力, 北上南下拼命擴(kuò)張開店, 結(jié)果在快速開店中耗盡了有限的資金, 再加上中國零售業(yè)本身的規(guī)模和市場運作經(jīng)驗并不豐富, 不切合實際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元氣大爭。誤區(qū)之二是, 認(rèn)為家樂福的遍地開店、分店采購擴(kuò)張戰(zhàn)略是最合理的擴(kuò)張戰(zhàn)略, 進(jìn)而紛紛仿效。應(yīng)該說家樂福的擴(kuò)一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢, 但也有不能有效整合供應(yīng)鏈, 難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系, 難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。實際上家樂福自己也開始調(diào)整長期以來的競爭, 開始把控制供應(yīng)鏈作為中國市場戰(zhàn)略的核心。面對沃爾瑪為代表的國際零售業(yè)巨頭, 本土零售業(yè)必須盡快走出誤區(qū), 并及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略, 把戰(zhàn)略重點從簡單的店鋪擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整合及物流配送能力的建設(shè)上來。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對供應(yīng)鏈的控制, 是具有由現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的多店鋪, 大范圍條件下的物流配送能力, 以及先進(jìn)的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。 利用本土優(yōu)勢建立上游供應(yīng)基地。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購中心對中國供應(yīng)商帶來了重大影響。由于200億美元的采購金額這塊蛋糕的誘惑力實在太大,引發(fā)了眾多供應(yīng)商想分一杯羹的欲望。但天下沒有免費的午餐, 從以往的經(jīng)驗看首先, 沃爾瑪會對供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則, 并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。其次, 巨大的采購份額和沃爾瑪提供的服務(wù), 會使得供應(yīng)商對沃爾瑪又“ 恨” 又“ 愛” , 最終是無法離開沃爾瑪, 只能唯沃爾瑪馬首是瞻, 長期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系, 從來就沒有過真正的“ 蜜月期” , 互相之間的矛盾沖突時有爆發(fā)。如果說在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭未進(jìn)人中國市場之前,本土連鎖零售業(yè)對供應(yīng)商還有較強(qiáng)的控制力, 在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭進(jìn)人后, 并逐步展開他們的上游資源控制戰(zhàn)略后, 原有的控制力將逐步失去, 甚至?xí)霈F(xiàn)大批供應(yīng)商倒戈或轉(zhuǎn)換陣營。比如隨著農(nóng)業(yè)的準(zhǔn)人和開放, 各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐漸增多,農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問題將日益引起消費者的關(guān)注。外資企業(yè)會通過各種形式大力開發(fā)中國的自然資源?？梢灶A(yù)見, 在不遠(yuǎn)的將來, 將爆發(fā)一場圍繞資源性貨源的爭奪戰(zhàn)。因此本土零售業(yè)到了該反思如何協(xié)調(diào)同供應(yīng)商關(guān)系的時候了。首先, 應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā), 建立起同供應(yīng)商互惠互利、長期共同發(fā)展的“ 雙贏”關(guān)系。其次, 應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應(yīng)基地, 構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系。一些大型連鎖經(jīng)營企業(yè), 應(yīng)重點培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地, 這樣不僅可以解決并確保自己的貨源, 而且還可帶動農(nóng)業(yè)發(fā)展, 協(xié)助國家讓中國的農(nóng)民走上富裕之路, 繼而啟動真正的潛在戰(zhàn)略市場?？傊? 市場永遠(yuǎn)在競爭中發(fā)展, 先知先覺者的目光總能穿透硝煙彌漫的戰(zhàn)場而看到對手的真正意圖。對國內(nèi)零售業(yè)而言, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 制定可行的戰(zhàn)略, 才能不成為別人陷阱中的“ 獵物”。第7章沃爾瑪對中國零售業(yè)的啟示沃爾瑪對我國零售商的啟示目前, 全球家50最大零售商大部分已進(jìn)入我國, 除了沃爾瑪與家樂福外, 百安居、歐倍德等零售商也已經(jīng)在我國進(jìn)行了很大的擴(kuò)張。而我國的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。為了更好地促進(jìn)我國零售商的發(fā)展, 與國外零售商進(jìn)行競爭, 我國的零售商除了發(fā)揮本土化優(yōu)勢之外, 還要積極地借鑒沃爾瑪?shù)葒饬闶凵痰囊恍┳龇? 同時, 積極地采取應(yīng)對競爭的舉措。從沃爾瑪在我國的發(fā)展?fàn)顩r, 我們可以得出以下啟示。要掌握和運用國外零售商的先進(jìn)管理技能和經(jīng)營經(jīng)驗沃爾瑪?shù)葒饬闶凵叹揞^, 具有多年的經(jīng)營實踐, 具備了先進(jìn)的管理技能和豐富的經(jīng)營經(jīng)驗, 在企業(yè)治理、投資規(guī)模、運作流程、物流管理、采購倉儲、品牌戰(zhàn)略等方面都有著比較科學(xué)的商業(yè)模式和運營機(jī)制。我國零售商在很多經(jīng)營與管理上都比較落后, 應(yīng)加強(qiáng)向國外零售商的學(xué)習(xí)和借鑒, 而后進(jìn)行消化和吸收, 有機(jī)地運用到自身的業(yè)務(wù)運營當(dāng)中來。組建我國的零售聯(lián)盟或零售集團(tuán)眾所周知, 沃爾瑪?shù)葒饬闶凵叹揞^實力強(qiáng)勁, 規(guī)模巨大。面對來自國外零售商的競爭, 我國零售商目前最大的問題是與外國零售商巨大的實力相差太遠(yuǎn)。要想與零售商巨頭在我國市場上進(jìn)行有效的竟?fàn)? 我國的有關(guān)零售商可以考慮組建零售聯(lián)盟或者零售集團(tuán), 采取聯(lián)合的手段, 提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模和競爭實力。同時, 我國零售商還要注重發(fā)展自身的運營規(guī)模, 增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。樹立起競爭理念, 積極應(yīng)對來自國外零售商的競爭眾多的國外零售商進(jìn)軍我國市場,我國零售業(yè)的競爭必將越來越激烈。我國的一些零售商缺乏市場競爭意識, 對來自國外零售商的激烈竟?fàn)幉]有采取積極的和最大限度的應(yīng)對舉措。為了更好地面對未來的競爭, 我國零售商首先要樹立起競爭的理念, 具有生存的壓力和緊迫感, 以更加積極的態(tài)度參與競爭。其次, 要注意培育自身的核心競爭力和競爭優(yōu)勢, 運用適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略和運營策略, 在未來的競爭中謀求充分的發(fā)展。結(jié)束語沃爾瑪是國際巔峰連鎖零售商，它的很多方面都是各國零售業(yè)學(xué)習(xí)的對象和案例。它在美國的企業(yè)文化、物流信息管理系統(tǒng)、營銷策略都位于國際前茅。雖然沃爾瑪在我國的發(fā)展初期經(jīng)歷了戰(zhàn)略錯誤陷入低谷的階段，因國家、社會、地理、人為等因素，在美國使用的一系列的策略不適合在中國的執(zhí)行和發(fā)展，必須制定適合中國國情發(fā)展的策略，在不斷的探討研究中，沃爾瑪逐漸地改變應(yīng)對中國本土的轉(zhuǎn)守為攻的戰(zhàn)略，沃爾瑪這一舉動將會如何影響沃爾瑪在中國的市場狀態(tài)，在未來的幾年將會知曉。通過沃爾瑪?shù)陌咐治?，我們大概了解到中國零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強(qiáng)大，很大程度上取決于中國零售巨頭能否盡快超越基礎(chǔ)ERP建設(shè)階段，面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價值鏈，而快速進(jìn)入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設(shè)階段。應(yīng)用信息技術(shù)必須有關(guān)鍵戰(zhàn)略思考，這將是我們與國際流通巨頭有效競爭的有力手段和捷徑。本文只是從從沃爾瑪?shù)谋韺訉λ谥袊l(fā)展作了淺析的簡潔，不夠深入，還需進(jìn)一步的研究和探討。參考文獻(xiàn)[1] 沃爾瑪(中國)怎樣玩轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈條商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)2009，6.[2] 沃爾瑪中國:一個新競爭戰(zhàn)略模型的構(gòu)建價格理論與實踐2007，3.[3] “天天平價”的精髓——本刊特約記者深入沃爾瑪中國總部探營長三角2007，5 [4] 沃爾瑪?shù)闹袊袌鰬?zhàn)略分析 2003，2.[5] 沃爾瑪:品質(zhì)與文化的成功—訪沃爾瑪(中國)公司人力資源總監(jiān) 譚少熙中國大學(xué)生就業(yè)2001，12.[6] 《零售巨頭沃爾瑪》趙凡禹 民主與建設(shè)出版社 2003，4.[7] 沃爾瑪:標(biāo)準(zhǔn)化運營管理手法(中國零售企業(yè)網(wǎng)文庫) 2006，l.[8] 沃爾瑪高層總結(jié)的成功策略《中國機(jī)電工業(yè)》2006，3.[9] . 中國紡織出版社,2009,1.[10] （美國)Diana :，2007，4.[11] （美），2009，3.致 謝惠于廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院及廣工大校本部的濃厚學(xué)習(xí)、創(chuàng)新氛圍，熔融其中四年使我成為一名有理想、有知識的復(fù)合型人才。我的論文得到順利的完成特別感謝管理學(xué)系梁麗君老師的悉心指導(dǎo)。在撰寫論文期間，還是從論題的選擇到論文的最終完成，指導(dǎo)老師多次的具體指導(dǎo)，對資料耐心的分析,其淳淳教導(dǎo)幫助我開拓思路，給予我支持與鼓勵，在此謹(jǐn)向指導(dǎo)老師表示誠摯的感謝。沒有指導(dǎo)老師給予我多次的機(jī)會，我不能這樣完成論文，是她讓我有動力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會作好鋪墊,更好地走向社會的道路。