績效考核的十大困擾-資料下載頁
2025-06-27 22:13本頁面
【正文】 不錯(cuò)，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結(jié)時(shí)說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。 我問，你這個(gè)績效管理怎么運(yùn)用的呢？ 他們說，不運(yùn)用。 我說，你不運(yùn)用誰會在乎?。? 后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛??？加班。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。 大家都特別都在乎這個(gè)。 一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時(shí)，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。 所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。 另外有一家集團(tuán)公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。這種考評的運(yùn)用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個(gè)程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運(yùn)用也是不合適的。 那么，究竟該怎么運(yùn)用？ 第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時(shí)往往沒有辦法預(yù)計(jì)。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。試運(yùn)行多長時(shí)間呢？一般我們建議3個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評，先不運(yùn)用。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。 第二步，初步試用。頭3個(gè)月也許考評結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒有什么影響，在46個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時(shí)候，要加30%的薪水，這時(shí)只加6%的薪水就可以了。 第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第7個(gè)月開始，就可以正式運(yùn)用，可以動真格的了。這時(shí)績效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個(gè)逐步接受的過程。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。第九大困擾，缺少績效分析； 企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。 實(shí)際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績效分析不做是不行的。 另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？ 第一個(gè)是績效計(jì)劃，就是訂每個(gè)崗位的指標(biāo)； 第二個(gè)是績效實(shí)施， 第三個(gè)是績效考核，該干的活干得如何。 第四個(gè)是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。 那么，應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善？ 主要是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報(bào)告。第十大困擾，迷信 做了這么多年的管理顧問，經(jīng)常會有些人問我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽這話就反對，實(shí)際上，企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。 但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面： 第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)主義。過去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗(yàn)一定可以借鑒，但不能迷信。 第二，迷信明星企業(yè)。 海爾好不好，很好；華為好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。 前年，通用電器CEO韋爾奇來北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花3萬塊。我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當(dāng)時(shí)如果是在一個(gè)桌上一起商討管理問題可能還值，但進(jìn)餐的不是幾個(gè)人，而是大大的一個(gè)廳，好幾百人一起進(jìn)餐拍照，成了追星一族?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。松下說過一句話：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導(dǎo)致失敗?！蔽矣X得這句話非常的有哲理。 第三，迷信商學(xué)院、教科書。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。26 / 26
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