績(jī)效、控股權(quán)與戰(zhàn)略投資者轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)銀行改革的經(jīng)驗(yàn)-資料下載頁
2025-06-27 21:51本頁面
【正文】 私有化，但政府干預(yù)。公司治理和競(jìng)爭(zhēng)不足的問題并未真正解決，這就是東歐國家在第一輪改革后銀行績(jī)效并未改善的原因。說明在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中，由于市場(chǎng)約束的機(jī)能不具備，國有銀行在保持政府控股并依靠引入戰(zhàn)略投資者、私有化和發(fā)行上市的政策無法奏效，因而銀行改革的中心任務(wù)似乎應(yīng)該是逐步降低國有控股比例，以真正改善公司治理；而且私有化等股權(quán)改革方式和放松管制、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的措施必須圍繞公司治理進(jìn)行?！ ?。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的第一輪銀行改革中，沒有證據(jù)表明戰(zhàn)略投資者在國有銀行的小比例參股會(huì)改進(jìn)銀行績(jī)效。事實(shí)上，如果政府仍保持很大的股份，即使將剩余的很大股份賣給私人或戰(zhàn)略投資者，仍不能有效改善銀行績(jī)效，這是因?yàn)橥鈬鴳?zhàn)略投資者不能控制銀行，它就沒有動(dòng)力為銀行引進(jìn)核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)；政府仍有繼續(xù)干預(yù)銀行經(jīng)營的動(dòng)力和空間；股份相當(dāng)?shù)墓蓶|之間可能彼此爭(zhēng)斗，管理層成為內(nèi)部控制人，甚至?xí)倏v一方股東反對(duì)另一方，Abarbanell和Bonin就描述了波蘭第一次銀行改革的這種情形。 但銀行一旦由戰(zhàn)略投資者控股將很快提升經(jīng)營業(yè)績(jī)卻是事實(shí)，本文有關(guān)東歐國家第二輪銀行改革后的績(jī)效分析也證明了這一點(diǎn)。這是容易理解的，因?yàn)閼?zhàn)略投資者一旦控股國內(nèi)銀行，將會(huì)復(fù)制其成熟的治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，激勵(lì)培訓(xùn)人才，高效率地提供核心技術(shù)，打造先進(jìn)的企業(yè)文化；更重要的是，外資控股后，本國政府再也沒有直接干預(yù)銀行經(jīng)營的理由，銀行與企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系得以理順，新的信用文化也隨之建立起來?！ ?。那些擁有銀行核心技術(shù)的歐美戰(zhàn)略投資者最初進(jìn)入東歐銀行業(yè)也沒有取得控股地位，%的股份。在國家禁止外資控股本地銀行的情況下，戰(zhàn)略投資者的目的是帶著將來控股銀行的期望，在銀行改革之初進(jìn)入以了解銀行業(yè)狀況，并借助技術(shù)和產(chǎn)品引進(jìn)協(xié)議利用當(dāng)?shù)劂y行的網(wǎng)絡(luò)銷售自身產(chǎn)品，同時(shí)也借以影響政府的政策。而且，戰(zhàn)略投資者進(jìn)入后在幫助銀行重組上市過程中，將利用自身的影響力以提升參股銀行的價(jià)值(但并非持久的經(jīng)營業(yè)績(jī))，由此，戰(zhàn)略投資者持股貶值的可能性很小，也更有效防范了風(fēng)險(xiǎn)。 但戰(zhàn)略投資者參股后，由于前述的原因，當(dāng)?shù)劂y行績(jī)效仍沒有顯著改善；同時(shí)金融管制政策已趨放松，銀行競(jìng)爭(zhēng)較以前加??；而政府在以前的銀行改革中為壞賬剝離和充實(shí)資本耗費(fèi)了大量財(cái)力，已不可能繼續(xù)為經(jīng)營績(jī)效不佳的銀行承擔(dān)損失了(即使有財(cái)力繼續(xù)補(bǔ)充資本，由于會(huì)加重道德風(fēng)險(xiǎn)，政治上也沒有這樣做的可能)。因此，在績(jī)效和金融穩(wěn)定的雙重壓力之下，政府不得不向外資出讓銀行控股權(quán)，以改善治理結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營績(jī)效，實(shí)現(xiàn)金融穩(wěn)定的目標(biāo)，戰(zhàn)略投資者也由此最終取得銀行控股權(quán)?！ ?二)政策建議 對(duì)大國而言，保持國內(nèi)力量的銀行控股權(quán)具有重要的戰(zhàn)略意義，這就是世界上的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國和幅員遼闊的大國都是由國內(nèi)經(jīng)濟(jì)勢(shì)力(無論是國有還是私有)掌握銀行控股權(quán)的原因。經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國中包括美、日，德、英、法、意、加等，經(jīng)濟(jì)力量不夠強(qiáng)，但幅員遼闊、人口眾多的大國包括俄羅斯、印度、巴西等。因此，同樣作為實(shí)行“休克療法”的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，在東歐各國將銀行控股權(quán)向外資轉(zhuǎn)讓時(shí)，俄羅斯的銀行改革沒有進(jìn)一步推進(jìn)，其決策思路顯然是在銀行控制權(quán)與績(jī)效改善之間必須選擇前者，這應(yīng)該是大國銀行改革的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)，它與匈牙利等小國的改革方式有所不同。對(duì)中國這樣的大國而言，保持國內(nèi)力量對(duì)主要銀行的控股權(quán)應(yīng)是改善銀行績(jī)效更重要的目標(biāo)。如果中國要實(shí)現(xiàn)銀行治理、績(jī)效的雙重改善，同時(shí)又不想失去對(duì)主要銀行的控制權(quán)的話，招商銀行模式或許就是一種較理想的方式，這就是建立由國內(nèi)大型企業(yè)法人控股的銀行治理結(jié)構(gòu)?！ ≌猩蹄y行是國內(nèi)第一家全部由法人持股的股份制銀行(1994年)，其持股法人包括招商局輪船股份公司、中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司、中國海運(yùn)總公司等國有大型骨干企業(yè)，招商局集團(tuán)通過關(guān)聯(lián)公司處于相對(duì)控股地位。雖然大股東仍是國有企業(yè)，但招商銀行多年的快速穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展表明其治理結(jié)構(gòu)是比較成熟高效的，主要表現(xiàn)在董事會(huì)與管理層之間建立起了有效的制衡機(jī)制，管理層受到董事會(huì)的有力制約，同時(shí)又有較強(qiáng)的績(jī)效激勵(lì)。、董事們的外向型管理背景保證了董事會(huì)決策較能把握銀行業(yè)發(fā)展的方向，且保持了對(duì)管理層的日常經(jīng)營壓力。而管理層長期保持穩(wěn)定，并追求管理的科學(xué)、創(chuàng)新和效率，為招商銀行的持續(xù)快速發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。借鑒招商銀行模式，對(duì)主要國有銀行不再保留國家股，不再強(qiáng)調(diào)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，而是對(duì)國內(nèi)大型企業(yè)出售股份，建立商業(yè)銀行企業(yè)法人持股結(jié)構(gòu)，應(yīng)該成為我國主要銀行的改革方向。19 /
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