【正文】 。不改變原有管理模式，在新的時代背景下，問題不僅難以解決而且還會進一步呈惡化趨勢。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。前面我們已經(jīng)提到，作為更新管理手段的一項核心內(nèi)容就是計算機信息技術(shù)的應(yīng)用。事實上，信息技術(shù)的利用已經(jīng)是企業(yè)增強其核心競爭力的基本前提。人員/組織流程技術(shù)信息和知識業(yè)務(wù)環(huán)境及戰(zhàn)略信息技術(shù)的建設(shè)也是配合公司管理改造的一個過程，信息技術(shù)利用的最終目的就是提高公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的效率和效益。管理模式組織體系流程體系價值體系業(yè)務(wù)活動效率效益會計核算部門/職責崗位/職責/評價專項業(yè)務(wù)管理體系n 流程重組與信息系統(tǒng)實施并行進行下圖是企業(yè)應(yīng)用IT系統(tǒng)應(yīng)用模式及相應(yīng)可能帶來的收益。我們知道企業(yè)應(yīng)用IT能真正帶來比較大的收益就必須結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是簡單的手工模擬，IT的應(yīng)用則應(yīng)從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動。 我們建議項目實施過程中，流程重組與信息系統(tǒng)實施并行進行。n 流程優(yōu)化與管理規(guī)范化有效結(jié)合建立人機合一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系，制定《管理白皮書》，實現(xiàn)流程優(yōu)化與管理規(guī)范化相結(jié)合。企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析n 信息系統(tǒng)建設(shè)總體規(guī)劃，分階段快速進行n 高層的全力支持和推動n 加強培訓(xùn)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作 項目推進的范圍與步驟我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適當?shù)捻椖糠秶M快啟動本項目。項目分階段實施范圍建議如下表：總部輕型車鑄造柴發(fā)業(yè)務(wù)流程重組●●◎★◎★財務(wù)●●●●采購/庫存●●●●銷售/服務(wù)●★★工藝信息化●●●●生產(chǎn)制造◎★★★人力資源★★★★績效監(jiān)控◎★◎★★★注：圖例：●第一期包括，◎第一期部分包括，★—第二期包括； 通過分析，建議股份公司著重考慮如何提高輕型車贏利能力，因此項目一期范圍建議以輕型車為主； 建議股份公司建議整合集中的財務(wù)管理模式，財務(wù)啟動同時包括輕型車、鑄造及柴發(fā)，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)集成的需求，建議項目啟動同時包括輕型車、鑄造及柴發(fā)采購/庫存部分； 銷售/服務(wù)一期主要在輕型車范圍內(nèi)進行； 產(chǎn)品工藝信息化為ERP系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)，但其與ERP系統(tǒng)集成非常重要，不宜脫離ERP系統(tǒng)單獨推行； 生產(chǎn)制造主要在第二期進行。項目工作內(nèi)容建議如下表：第一期第二期備注業(yè)務(wù)流程重組目標業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計崗位與崗位職責體系設(shè)計績效指標體系設(shè)計管理制度體系管理白皮書的制定信息系統(tǒng)實施營銷/服務(wù)市場信息、客戶檔案、整車檔案、維修檔案、銷售定單、維修服務(wù)、經(jīng)商商管理、信用管理、應(yīng)收賬款管理、維修結(jié)算、服務(wù)成本核算、備品備件管理、動態(tài)網(wǎng)站、經(jīng)銷服務(wù)體系四位一體、銷售分析等網(wǎng)上定單/網(wǎng)上對帳、多維銷售分析、Call Center、市場管理、銷售機會管理、客戶關(guān)系管理、車載救援系統(tǒng)集成采購/庫存供應(yīng)商檔案、供應(yīng)商評估與管理、采購定單、備品備件計劃、采購計劃、庫存管理、備品備件庫存管理、配額管理、供應(yīng)商管理庫存（VMI）、采購資金計劃、采購分析等產(chǎn)品/工藝產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品配置管理、工藝路線管理、工藝設(shè)計管理、生產(chǎn)準備管理、工藝卡管理、供應(yīng)商管理生產(chǎn)制造生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力平衡、車間作業(yè)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)備料及齊套性管理、成本核算生產(chǎn)計劃體系優(yōu)化、混流作業(yè)優(yōu)化、制造系統(tǒng)優(yōu)化財務(wù)管理總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、費用、現(xiàn)金、資金計劃、財務(wù)報表、財務(wù)分析、成本中心計劃管理、利潤分析、信用管理、外幣匯兌管理、庫存核算與評估等預(yù)算控制、成本核算、成本考核人力資源員工主數(shù)據(jù)管理、人事信息管理、招聘、考勤管理、時間管理、工資管理、薪酬福利管理、績效管理、組織管理、人力資源發(fā)展計劃、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展績效監(jiān)控體系決策支持管理者個性化主頁動態(tài)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略管理七、 項目實施方法我們建議本項目中業(yè)務(wù)流程重組與信息系統(tǒng)同時進行，項目實施方法論主要依據(jù)漢普BPR/ERP實施方法論以及SAP 快速實施方法ASAP方法論。漢普BPR/ERP實施方法論主要步驟參加下圖： ASAP方法論，是SAP在全球?qū)嵤┝松锨€SAP項目的過程中，積累經(jīng)驗和不斷改進的結(jié)果，經(jīng)歷了時間和不同項目環(huán)境的考驗，是SAP快速、合理的實施方案。SAP ，是ASAP方法論的重要組成：n 描述了SAP R/3中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；n 包含了企業(yè)的最佳運作方案；n 幫助企業(yè)了解自身需要使用的SAP功能點；n 引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計。項目評估繼續(xù)改進SAP快速實施方法（ASAP） 系統(tǒng)功能實施階段 業(yè)務(wù)實現(xiàn)階段 項目準備設(shè)計實現(xiàn)最后準備啟動支持業(yè)務(wù)藍圖在SAP快速實施法中按步驟將實施分成以下五個階段：n 項目準備工作n 業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計n 設(shè)計實現(xiàn)n 最終上線準備n 上線及后續(xù)支持漢普爾ERP/BPR實施方法論與SAP ASAP實施方法論對應(yīng)關(guān)系如下圖所示，流程重組階段對應(yīng)于業(yè)務(wù)藍圖階段。 實施策略根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，我們建議采取以下的實施策略： 實施關(guān)鍵為實現(xiàn)在東風汽車成功實施ERP系統(tǒng)的目標，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素:n 更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購管理思想。n 明確項目的成功實施是雙方的共同利益和責任。n 明確實施過程也是東浦知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實施將采用雙方合作的方式。n 建立明確的階段目標和業(yè)務(wù)處理需求。n 嚴格控制項目范圍。n 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責明確的項目組織結(jié)構(gòu)。n 挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔合適的職責。n 按照各自的職責及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。n 及時審閱和響應(yīng)對方提交的文件。n 定期檢查項目進度與階段目標及階段成果。 驗收方法本項目采用分階段提交成果和驗收的方法。在得到本階段成果的確認以后，再開始下一階段的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。項目階段驗收將根據(jù)雙方確認的本階段實施目標，工作計劃和提交的階段工作完成報告作出結(jié)論。東風汽車項目負責人應(yīng)及時書面簽署確認報告或東浦公司提交的要求確認的有關(guān)文檔，或者提出不予確認的結(jié)論和原因。 項目管理 工作計劃管理根據(jù)項目進度的要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實施的重要保證。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點：n 編制工作計劃，并經(jīng)雙方批準。n 作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議。n 工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。n 統(tǒng)計顧問服務(wù)時間。n 項目進展狀況東浦顧問需提交178。 月工作計劃178。 每周工作計劃178。 每周工作小結(jié)東風汽車項目組需確認以下文檔178。 實施文檔確認178。 階段成果確認 工作計劃控制n 所有的每周工作計劃都標以日期供查閱。n 每周舉行例會（如周五下午）討論本周工作計劃執(zhí)行情況和下周工作計劃。n 建議東風汽車項目組有專人負責管理每周工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。 提交文檔的審核和批準項目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過東風汽車項目經(jīng)理和東浦項目經(jīng)理審核。由于本項目的實施時間很緊迫，建議審核時間應(yīng)在提交后的三天之內(nèi)。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認處理。對于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項目經(jīng)理簽字，確認提交的階段性成果已審核，并滿足項目實施方案的要求和客戶方能接收的標準。 顧問實施時間控制顧問實施時間記錄包括在每周工作小結(jié)內(nèi)，經(jīng)匯總形成每周顧問服務(wù)時間統(tǒng)計表。為有效地利用顧問實施時間，應(yīng)及時調(diào)整工作計劃以避免由于外部原因 無法按原定計劃執(zhí)行而造成顧問實施時間的浪費。雙方項目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實施時間的合理使用，盡可能按計劃進行，嚴格控制計劃以外的工作。 報告和決策機制項目實施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機制。 問題的書面記錄項目小組成員在遇到實施問題時，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。 報告機制項目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決，否則應(yīng)該按照項目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報告，向試點單位項目經(jīng)理報告乃至項目領(lǐng)導(dǎo)項目匯報。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因為問題的及早提出和解決對項目實施只有促進沒有壞處。 定期和不定期會議項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議，檢查項目進展，討論和決策由項目經(jīng)理提交的待解決的問題等。遇到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時召開會議。 實施范圍控制保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。 范圍改變文檔內(nèi)容 178。 說明范圍改變內(nèi)容、理由。178。 說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。178。 評估改變部分對項目進程可能的影響。178。 評估改變部分對項目費用可能的影響。 批準程序178。 提出實施范圍改變請求報告。178。 提交東風汽車項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔，同時提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組、東浦項目經(jīng)理等。178。 凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準通過。 跟蹤執(zhí)行178。 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。178。 調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。178。 任務(wù)完成進度報告應(yīng)當定期提交項目雙方檢查，完成后應(yīng)當由 雙方項目經(jīng)理簽字。 質(zhì)量管理 質(zhì)量審查審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標和方法為依據(jù)，對所作的各種技術(shù)工作進行描述，同時提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。一般應(yīng)包括：178。 會計核算、財務(wù)管理等方面的功能檢查。178。 整個項目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計。178。 整個項目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個業(yè)務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。 測試管理一般包括以下幾部分：178。 模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能。178。 聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能。178。 集成測試：保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。178。 系統(tǒng)測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。178。 測試結(jié)果確認。在進行上述各類測試前，必須先擬定測試計劃，確定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結(jié)果。 文檔管理在項目實施過程中，由于項目實施的復(fù)雜性，多方人員參加以及時間跨度長等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標準化，以便查閱和引用。實施文檔應(yīng)作為項目成果的一個組成部分。收集項目文檔至少應(yīng)包括：178。 項目管理文檔178。 客戶提交的需求文檔178。 東浦提交并由客戶確認的解決方案文檔178。 客戶需求改變報告和批準書178。 客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔178。 測試方案和測試結(jié)果報告178。 客戶簽署的階段成果確認書178。 項目總結(jié)報告模塊 風險控制及變革管理 阻止項目成功的因素本項目的目標是要通過本次管理改造工程，將股份公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有世界級先進管理水平的公司。讓企業(yè)組織中的人員、流程和技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。如下圖所示：戰(zhàn)略流程技術(shù)人員可實施性可執(zhí)行性功效性可用性轉(zhuǎn)變的過程是一個變革的過程。研究表明，那些不思改進自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀)的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進則退是一句濃縮的概括，從另外一個角度，變革過程必然和遭遇到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：對變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實的期望缺少跨部門的項目小組不適當?shù)膱F隊技巧IT相關(guān)人員參與太遲回答所占百分比 10 20 40 60 80 100資料來源: 1993年對北美400位 CIO的調(diào)查注：超過100%是因為重復(fù)從上圖可以看出，對變化的抵制是一直都會有而不可避免，要確保項目的成功，我們需要：n 有效地處理對變革的抵制；n 嘗試突破現(xiàn)有體制；n 獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實實在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一點；n 通過組織面向管理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流，通過不斷的宣傳，獲取一致的認同；n 組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項目小組；n IT人員一開始就參與項目的實施，同時又不把項目僅僅作為信息系統(tǒng)實施。 有效地處理對變革的抵制對變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷”，對變革的管理就是要是考慮如何使A深度最小化、使B的時間最短，并