【正文】 單、備品備件計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存管理、備品備件庫(kù)存管理、配額管理、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）、采購(gòu)資金計(jì)劃、采購(gòu)分析等產(chǎn)品/工藝產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品配置管理、工藝路線管理、工藝設(shè)計(jì)管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備管理、工藝卡管理、供應(yīng)商管理生產(chǎn)制造生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力平衡、車(chē)間作業(yè)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)備料及齊套性管理、成本核算生產(chǎn)計(jì)劃體系優(yōu)化、混流作業(yè)優(yōu)化、制造系統(tǒng)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、費(fèi)用、現(xiàn)金、資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、成本中心計(jì)劃管理、利潤(rùn)分析、信用管理、外幣匯兌管理、庫(kù)存核算與評(píng)估等預(yù)算控制、成本核算、成本考核人力資源員工主數(shù)據(jù)管理、人事信息管理、招聘、考勤管理、時(shí)間管理、工資管理、薪酬福利管理、績(jī)效管理、組織管理、人力資源發(fā)展計(jì)劃、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展績(jī)效監(jiān)控體系決策支持管理者個(gè)性化主頁(yè)動(dòng)態(tài)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略管理七、 項(xiàng)目實(shí)施方法我們建議本項(xiàng)目中業(yè)務(wù)流程重組與信息系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行，項(xiàng)目實(shí)施方法論主要依據(jù)漢普BPR/ERP實(shí)施方法論以及SAP 快速實(shí)施方法ASAP方法論。以保證項(xiàng)目始終在實(shí)施雙方意見(jiàn)一致的前提下進(jìn)行。 提交文檔的審核和批準(zhǔn)項(xiàng)目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過(guò)東風(fēng)汽車(chē)項(xiàng)目經(jīng)理和東浦項(xiàng)目經(jīng)理審核。在實(shí)施過(guò)程中必須加以跟蹤。 范圍改變書(shū)簽字后，開(kāi)始正式執(zhí)行。178。 客戶簽署的階段成果確認(rèn)書(shū)178。 東浦提交并由客戶確認(rèn)的解決方案文檔178。 測(cè)試管理一般包括以下幾部分：178。 提交東風(fēng)汽車(chē)項(xiàng)目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時(shí)提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、東浦項(xiàng)目經(jīng)理等。遇到特別緊急的問(wèn)題也可以協(xié)商后臨時(shí)召開(kāi)會(huì)議。 實(shí)施文檔確認(rèn)178。n 及時(shí)審閱和響應(yīng)對(duì)方提交的文件。n 流程優(yōu)化與管理規(guī)范化有效結(jié)合建立人機(jī)合一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系，制定《管理白皮書(shū)》，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化與管理規(guī)范化相結(jié)合。項(xiàng)目的不斷推后，使得業(yè)務(wù)和管理存在的一些問(wèn)題一直得不到實(shí)質(zhì)性和系統(tǒng)化的解決，妨礙了股份公司尤其是輕型車(chē)經(jīng)營(yíng)效率和贏利能力的提高，也阻礙了公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步提升；項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)間表不斷推遲及不明確化，對(duì)管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)相當(dāng)大的困惑，導(dǎo)致各部門(mén)的觀望和疑惑，甚至是對(duì)高層信心和決心的動(dòng)搖。SAP CRM系統(tǒng)借助Internet技術(shù)，實(shí)現(xiàn)的主要功能包括市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售管理以及服務(wù)管理三個(gè)部分，其業(yè)務(wù)流程可以用下圖來(lái)描述：SAP的客戶關(guān)系管理提供貫穿整個(gè)客戶關(guān)系生命周期解決方案 全新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)與客戶服務(wù)商業(yè)模式在企業(yè)靜態(tài)網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，借助CRM系統(tǒng)的功能，建立公司的動(dòng)態(tài)網(wǎng)站。通過(guò)應(yīng)用SAP具有靈活設(shè)置的工作流，以及強(qiáng)大的參數(shù)配置功能，可以適應(yīng)股份公司未來(lái)業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)可能的變化。 ERP系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品檔案的管理ERP系統(tǒng)對(duì)出廠的汽車(chē)，逐一建立完整的檔案，從生產(chǎn)過(guò)程開(kāi)始即對(duì)其質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，大大增強(qiáng)了質(zhì)量問(wèn)題的可追溯性。四、 ERP系統(tǒng)實(shí)施與績(jī)效監(jiān)控體系的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)美國(guó)《幸?！冯s志統(tǒng)計(jì)的500強(qiáng)企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒?，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在0利潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、庫(kù)存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的25%。財(cái)務(wù)部門(mén)僅僅起到事后核算的作用。3. 庫(kù)存管理在庫(kù)存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問(wèn)題，而且對(duì)于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫(kù)存變動(dòng)和采購(gòu)信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。低下原因之一在于存在較多的庫(kù)存積壓且持續(xù)速增長(zhǎng)（%，比2001年末增長(zhǎng)27%）。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？汽車(chē)行業(yè)這個(gè)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的老牌行業(yè)需要積極面對(duì)和適應(yīng)新的電子商務(wù)時(shí)代。 供應(yīng)鏈管理推動(dòng)ERP系統(tǒng)向前發(fā)展 ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過(guò)信息的有效溝通，協(xié)同對(duì)市場(chǎng)作出快速反映。%，可見(jiàn)在沒(méi)有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來(lái)更多的損失。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)的體制問(wèn)題。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求不高。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問(wèn)題，但并不僅僅只是這些。針對(duì)東風(fēng)汽車(chē)股份的業(yè)務(wù)情況，我們建議通過(guò)對(duì)汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)鏈的增值分析，對(duì)物流、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)劃等企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主要信息資源作深層次的處理、分析，為東風(fēng)汽車(chē)股份公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)、控制、反饋修正提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息支持，通過(guò)一系列現(xiàn)代化管理及決策條件的建立，為企業(yè)信息的傳遞提供最佳的通道，并最終通過(guò)使用最先進(jìn)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)降低內(nèi)部成本，即以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)提高上下游整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，通過(guò)使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)拓展市場(chǎng)并鞏固客戶忠誠(chéng)度，使企業(yè)的信息能夠共享，為東風(fēng)汽車(chē)股份的領(lǐng)導(dǎo)者提供決策信息，從而保持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使管理行為由事后處理提高到事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控的管理水平，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問(wèn)題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問(wèn)題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無(wú)形障礙。我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：n 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；n 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；n 明晰股份公司管理的三個(gè)層次。. 業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問(wèn)題等等。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。工序級(jí)計(jì)劃之間的無(wú)縫銜接，在編制計(jì)劃中盡量壓縮無(wú)效時(shí)間和提前期，使產(chǎn)品的制造周期縮短將近一半。通過(guò)簡(jiǎn)單的客戶化開(kāi)發(fā)，即可與第三方的工藝卡管理系統(tǒng)集成。實(shí)施CRM系統(tǒng)將改善對(duì)客戶的反應(yīng)，并對(duì)客戶的整個(gè)生命周期有一個(gè)更全面的了解。首先，東風(fēng)汽車(chē)股份公司從提出ERP系統(tǒng)實(shí)施至今已有兩年多時(shí)間，公司在這段時(shí)間的信息化建設(shè)一直處于半停滯狀態(tài)。管理模式組織體系流程體系價(jià)值體系業(yè)務(wù)活動(dòng)效率效益會(huì)計(jì)核算部門(mén)/職責(zé)崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系n 流程重組與信息系統(tǒng)實(shí)施并行進(jìn)行下圖是企業(yè)應(yīng)用IT系統(tǒng)應(yīng)用模式及相應(yīng)可能帶來(lái)的收益。n 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。 月工作計(jì)劃178。 報(bào)告機(jī)制項(xiàng)目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決，否則應(yīng)該按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級(jí)向組長(zhǎng)報(bào)告，向試點(diǎn)單位項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告乃至項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目匯報(bào)。 批準(zhǔn)程序178。 整個(gè)項(xiàng)目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫(kù)及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。收集項(xiàng)目文檔至少應(yīng)包括：178。如下圖所示：戰(zhàn)略流程技術(shù)人員可實(shí)施性可執(zhí)行性功效性可用性轉(zhuǎn)變的過(guò)程是一個(gè)變革的過(guò)程。 系統(tǒng)測(cè)試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。178。178。對(duì)于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理簽字，確認(rèn)提交的階段性成果已審核，并滿足項(xiàng)目實(shí)施方案的要求和客戶方能接收的標(biāo)準(zhǔn)。 項(xiàng)目管理 工作計(jì)劃管理根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的要求，制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃，規(guī)定每個(gè)成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保證。項(xiàng)目評(píng)估繼續(xù)改進(jìn)SAP快速實(shí)施方法（ASAP） 系統(tǒng)功能實(shí)施階段 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)階段 項(xiàng)目準(zhǔn)備設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)最后準(zhǔn)備啟動(dòng)支持業(yè)務(wù)藍(lán)圖在SAP快速實(shí)施法中按步驟將實(shí)施分成以下五個(gè)階段：n 項(xiàng)目準(zhǔn)備工作n 業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)n 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)n 最終上線準(zhǔn)備n 上線及后續(xù)支持漢普爾ERP/BPR實(shí)施方法論與SAP ASAP實(shí)施方法論對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示，流程重組階段對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段。 項(xiàng)目推進(jìn)的原則為保證公司能從效率和效益兩方面都得到提升，我們建議堅(jiān)持以下項(xiàng)目推進(jìn)原則：n 信息系統(tǒng)建設(shè)做為管理手段的提升如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？公司需要積極面對(duì)和適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和新的電子商務(wù)時(shí)代。六、 項(xiàng)目實(shí)施總體思路 項(xiàng)目總體目標(biāo)我們建議東風(fēng)汽車(chē)股份公司將信息化作為管理手段提升的有效途徑，以信息化推動(dòng)股份公司管理改造和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立先進(jìn)的管理模式，提升股份公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力并有效支持股份公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)；為股份公司今后可能的國(guó)際合作以及戰(zhàn)略重組奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)為東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)信息化建設(shè)和管理改造建立成功的樣板及范例。因此，真正的電子商務(wù)是利用以Internet為核心的信息技術(shù)進(jìn)行電子化商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源計(jì)劃管理，其核心是高效率合理地計(jì)劃與管理企業(yè)所有資源，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過(guò)高效率的管理、增值和應(yīng)用，幫助企業(yè)準(zhǔn)確地定位市場(chǎng)、擴(kuò)展市場(chǎng)、提供個(gè)性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠(chéng)度。這些模塊既可以單獨(dú)使用也可以與其它解決方案一起使用 。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對(duì)物料的有效加工時(shí)間僅占物料整個(gè)停滯時(shí)間的百分之幾，而大部分時(shí)間（大于90％）物料都處在無(wú)效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金，通過(guò)MRP物料需求計(jì)劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺(tái)套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾?，從而大大減少了車(chē)間在制品的積壓。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M 圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）決策（方向性/資源配置）管理（效率性/費(fèi)用控制）財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場(chǎng)采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車(chē)間 質(zhì)檢 成品 分銷(xiāo) 配送 服務(wù)在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域管理專(zhuān)家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域管理，促進(jìn)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱(chēng)得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來(lái)的發(fā)展之路。如何加從設(shè)計(jì)文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，建立市場(chǎng)及成本驅(qū)動(dòng)的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問(wèn)題。車(chē)間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。4. 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，而且同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)只能以客戶為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。 以信息化推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車(chē)股份管理改造暨ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目建議東浦信息技術(shù)有限公司SAP（中國(guó)）有限公司提交日期：2002年1日拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人