【正文】 考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級(jí)差旅費(fèi)與支出管理人力資源管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計(jì)目標(biāo)成本計(jì)算 經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)流程解決方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)采購(gòu)零件目錄采購(gòu)計(jì)劃/采購(gòu)申請(qǐng)/采購(gòu)訂單管理采購(gòu)批準(zhǔn)合同/定價(jià)管理采購(gòu)交付/收貨處理/入庫(kù)與庫(kù)存管理發(fā)票校驗(yàn)與結(jié)算采購(gòu)管理產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計(jì)劃MRP/替代品管理MRP模擬與運(yùn)行車間作業(yè)計(jì)劃WIP高級(jí)計(jì)劃與排程/負(fù)荷均衡產(chǎn)品成本計(jì)算質(zhì)量跟蹤管理制造/質(zhì)量管理客戶/渠道管理銷售計(jì)劃管理銷售與交付管理分銷計(jì)劃/運(yùn)輸管理保證契約管理/信用額度管理倉(cāng)庫(kù)管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件經(jīng)營(yíng)與管理發(fā)票/結(jié)算處理銷售/分銷管理 SAP 汽車行業(yè)解決方案介紹SAP 、基于客戶構(gòu)造的系統(tǒng)。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價(jià)格，然后通過(guò)實(shí)際成本和定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本的差異分析來(lái)監(jiān)控各成本要素的變動(dòng)，從而控制有關(guān)部門(mén)生產(chǎn)活動(dòng)的效益，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，實(shí)施ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本5%一12%。由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，節(jié)約了加班費(fèi)用，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對(duì)物料的有效加工時(shí)間僅占物料整個(gè)停滯時(shí)間的百分之幾，而大部分時(shí)間（大于90％）物料都處在無(wú)效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金，通過(guò)MRP物料需求計(jì)劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺(tái)套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾?，從而大大減少了車間在制品的積壓。ERP系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過(guò)營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等一系列手段，有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒(méi)有管理的管理”境界。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書(shū)的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績(jī)效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書(shū)中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。本次東風(fēng)汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：部門(mén)/職責(zé)管理模式崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系組織體系會(huì)計(jì)核算價(jià)值體系流程體系效益效率業(yè)務(wù)活動(dòng)三、 業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書(shū)的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。進(jìn)一步可以對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來(lái)的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（VCM），以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行并有效輔助決策。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M 圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）決策（方向性/資源配置）管理（效率性/費(fèi)用控制）財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場(chǎng)采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。“業(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；n “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無(wú)效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)；n “科層制”組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；n “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門(mén)領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門(mén)領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門(mén)領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤(rùn)率是18%。如下圖所示：集團(tuán)總部（純管理中心）信息人事采購(gòu)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。同時(shí)必須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是Internet技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來(lái)的變化。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來(lái)的發(fā)展之路。管理決策者缺乏相關(guān)實(shí)施統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫(kù)存。3. 相對(duì)的成本劣勢(shì)通過(guò)訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢(shì)。如何加從設(shè)計(jì)文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，建立市場(chǎng)及成本驅(qū)動(dòng)的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問(wèn)題。值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位?？v觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。5. 產(chǎn)品質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。隨著我們從過(guò)去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。2. 采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過(guò)程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。4. 客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過(guò)高（%，%）。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析根據(jù)整個(gè)股份公司1999年年報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算出股份公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并將其與國(guó)際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，其結(jié)果如下：項(xiàng)目報(bào)表數(shù)備注：分析/評(píng)價(jià)利息36，此費(fèi)用數(shù)額偏低，%指標(biāo)名稱股份公司合計(jì)國(guó)際水平分析/評(píng)價(jià)所有者權(quán)益收益率(=稅后凈利潤(rùn)/期末所有者權(quán)益總額)%14%19%略低總資產(chǎn)收益率(=息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn))%12%14%略低毛利率(=息稅前利潤(rùn)/銷售收入)%9%11%說(shuō)明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力(這集中體現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)上，其他產(chǎn)品基本上不贏利)百元固定資產(chǎn)銷售收入(=銷售收入/固定資產(chǎn)原值年末數(shù))*100300350低于先進(jìn)水平人均銷售額無(wú)對(duì)比數(shù)字人均稅后利潤(rùn)額無(wú)對(duì)比數(shù)字人均占有固定資產(chǎn)凈值無(wú)對(duì)比數(shù)字資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)(=銷售收入/總資產(chǎn))資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問(wèn)題營(yíng)運(yùn)資金/銷售收入%8%11%說(shuō)明營(yíng)運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高利息倍數(shù)(=息稅前利潤(rùn)/利息)說(shuō)明公司負(fù)債較少，利息償付能力強(qiáng)負(fù)債/所有者權(quán)益比率%40%負(fù)債適中從以上對(duì)比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）%的營(yíng)業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ERP系統(tǒng)向前發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，而且同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。 n 二是客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。因此，ERP系統(tǒng)實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。因此，過(guò)去單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)只能以客戶為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時(shí)代。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過(guò)34億人民幣銷售額、利潤(rùn)3億多的好成績(jī)。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。 以信息化推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車股份管理改造暨ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目建議東浦信息技術(shù)有限公司SAP（中國(guó)）有限公司提交日期：2002年1日拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注74 / 74前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。而這種挑戰(zhàn)將在未來(lái)五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實(shí)。作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和鑄件的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。i ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呼喚供應(yīng)鏈管理 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，IT技術(shù)發(fā)展特別是Internet技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，使人類社會(huì)從過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代（有人稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也有人稱之為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代）。 而電子商務(wù)時(shí)代則是社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過(guò)剩的時(shí)代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出個(gè)性化需求特征。 在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，對(duì)