聯(lián)想實(shí)施erp項(xiàng)目案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 Print可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的參考。六條線(xiàn)索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。與此同時(shí)，為增加業(yè)務(wù)部門(mén)的投入，由業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵用戶(hù)代表出任功能小組組長(zhǎng),并為每一個(gè)小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項(xiàng)目助理；并與高層召開(kāi)多次會(huì)議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門(mén)的責(zé)任。”在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒(méi)有及時(shí)解決合同問(wèn)題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，雙方在沒(méi)有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過(guò)于生硬。1999年1月26日，咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對(duì)方多次電話(huà)聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。3）合同風(fēng)波聯(lián)想ERP項(xiàng)目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了激勵(lì)事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實(shí)行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會(huì)計(jì)核算方法不是國(guó)際上通行的核算方法。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長(zhǎng)、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品熟知，但對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問(wèn)具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國(guó)際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢(xún)悖論。不可避免地，聯(lián)想ERP項(xiàng)目也充滿(mǎn)了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。第三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時(shí)來(lái)講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)情有可原。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度則很大。德勤公司1995年對(duì)100多個(gè)行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項(xiàng)目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說(shuō)不清、不實(shí)際的期待、項(xiàng)目管理不強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒(méi)有以流程為本以及信息技術(shù)無(wú)法整合。、SAP、德勤合作的尷尬經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的選型、評(píng)估和決策，SAP正式進(jìn)入聯(lián)想ERP項(xiàng)目。柳傳志最終冒險(xiǎn)作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報(bào)告沒(méi)有從根本上講清楚問(wèn)題所在，沒(méi)有明確的成本利潤(rùn)分析。競(jìng)爭(zhēng)使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來(lái)了很大的困難。經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無(wú)法控制客戶(hù)的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無(wú)數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績(jī)。麥肯錫論述問(wèn)題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢(xún)公司望塵莫及的。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說(shuō)來(lái)有趣，麥肯錫在其中功不可沒(méi)。榮毅仁先生建立的中國(guó)最早的咨詢(xún)公司“中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢(xún)公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶(hù)都是跨國(guó)公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國(guó)市場(chǎng)責(zé)任的是許多外國(guó)的咨詢(xún)公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。內(nèi)憂(yōu)外患，來(lái)自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無(wú)法應(yīng)時(shí)做出決策。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)兩周年。聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開(kāi)，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線(xiàn)。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。聯(lián)想回憶說(shuō)：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)得出的數(shù)據(jù)根本不能通過(guò)集團(tuán)企劃辦的推敲。實(shí)施全國(guó)性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢(shì)在必行。麥肯錫的可愛(ài)之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪(fǎng)中國(guó)公司，傳授什么是
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