【正文】 因距離產(chǎn)生的數(shù)據(jù)延遲和信息孤島，避免人為造成的差異。 　　通過對物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼、實(shí)行批次管理，對物料批號(hào)進(jìn)行跟蹤，存貨入、出庫成本的明細(xì)核算，倉庫庫存日清日結(jié)，加強(qiáng)了對倉庫物料的管理，下一步隨著生產(chǎn)、質(zhì)量系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化了物料的全面管理。由于數(shù)據(jù)庫的連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)了跨期成本的對比分析。 　　集成資金流與物流，并清晰地反映出庫存資金的占用。為及時(shí)了解市場行情、制定合理的采購政策提供了參考依據(jù)。通過實(shí)現(xiàn)庫存的歸口管理，解決了庫存物料管用不分家的狀況，改善了往來賬款的賬齡管理，為在時(shí)間和額度上規(guī)范資金的收支提供了可靠的依據(jù)，細(xì)化了對發(fā)出商品的管理與核算。 　　通過實(shí)施信息化工程，企業(yè)搭建起了網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理信息平臺(tái)，從而能夠深入和高效地處理供銷存業(yè)務(wù)，初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)源頭化管理，以及物流與資金流的統(tǒng)一，提高了會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確程度。 　　經(jīng)過達(dá)仁堂與浪潮的共同努力，達(dá)仁堂ERP項(xiàng)目取得了階段性成功，二期項(xiàng)目驗(yàn)收在即。三、 供需對接，效益盤點(diǎn) 　　ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計(jì)算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還有一些沒辦法計(jì)量的管理效益，有的是通過其業(yè)務(wù)的影響而帶來的經(jīng)濟(jì)效益。依據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，圍繞三大重點(diǎn)問題，共分三期完成整個(gè)ERP項(xiàng)目的建設(shè)。選擇合作伙伴時(shí)，達(dá)仁堂除考慮上述因素外，還要考慮軟件廠商的資質(zhì)、經(jīng)營狀況、用戶口碑、發(fā)展前景及行業(yè)評(píng)價(jià)等信譽(yù)指標(biāo)，這些既是上述三點(diǎn)的綜合體現(xiàn)，也是權(quán)衡優(yōu)劣的重要砝碼。企業(yè)需要一個(gè)可持續(xù)合作的戰(zhàn)略型合作伙伴，如果供應(yīng)商沒有足夠的實(shí)力、發(fā)展前景、服務(wù)力量、維護(hù)能力，將無法為項(xiàng)目成功實(shí)施和長期合作發(fā)展提供必要的保證隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)充。軟件提供商能否提供科學(xué)的服務(wù)保障體系成為達(dá)仁堂看重的因素。就選擇軟件本質(zhì)而言，選擇的是一種管理思想，這就存在著能否應(yīng)用的問題。廣度上，信息化應(yīng)用要從局部擴(kuò)展到幾乎所有業(yè)務(wù)部門；深度上，從操作層到管理層；高度上，達(dá)仁堂一開始就決心要把項(xiàng)目做成行業(yè)信息化應(yīng)用的標(biāo)桿。 　　達(dá)仁堂信息化建設(shè)起步比較早，自1989年就開始建設(shè)以生產(chǎn)成本核算為核心，相關(guān)業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息化，1990年開始運(yùn)行，滿足了當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展的需要，為以后的信息化規(guī)劃、建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。1990年被評(píng)為中國企業(yè)500強(qiáng)之一，1991年被評(píng)為國家一級(jí)企業(yè)，分別于1992和1996年通過了澳大利亞和德國巴伐利亞洲嚴(yán)格的GMP認(rèn)證。樂家老鋪以其用藥地道、炮制如法深得民間信仰，于1723年承辦御藥，名聲顯赫。這一投資并不包括在直接方案成本中,但是相當(dāng)于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。4. 要求對計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾個(gè)基本組成部分進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,必須有一些先期技資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后將需要一些后期投資。6. 沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,即使從外定訂購也是如此。2. 商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用，或內(nèi)部開發(fā)軟件的復(fù)雜程度很低。4. 在運(yùn)行軟件時(shí)要求一些新的特性,可能要求軟件的一些復(fù)雜界面。6. MIS結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵要求現(xiàn)在不能滿足。5. 對管理者有一些新的技術(shù)要求,對職員有全面的新的技術(shù)要求6. 對管理者和職員都有全面的新的技術(shù)要求。二者都富有經(jīng)驗(yàn)。3. 要求被適度確定,詳述被適度確定,技資領(lǐng)域直接了當(dāng),改變幾乎是一定和立刻發(fā)生的。,并且是首先要實(shí)施的部分,它是實(shí)施其他藍(lán)圖方案的先決條件。1. 提議的方案是藍(lán)圖的一部分,但并沒有優(yōu)先考慮。 是 否 不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計(jì)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急計(jì)劃到位過程和程序到位計(jì)劃使用者的培訓(xùn)存在管理層擁護(hù)者產(chǎn)品很明確熟悉市場需求每一個(gè)“否或“不詳,5. 業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒有計(jì)劃實(shí)施提議的系統(tǒng)。評(píng)分說明0. 業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一個(gè)完整的計(jì)劃來實(shí)施提議的系統(tǒng)。3. 如果方案被延緩,企業(yè)仍有能力對需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競爭地位,沒有這個(gè)新的系統(tǒng)也完全不會(huì)影響企業(yè)在競爭環(huán)境中迅速有效地做出反應(yīng)的能力。 管理信息評(píng)分:5附錄6 競爭反應(yīng)這一分類的評(píng)分反映了不采取這一方案的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分說明0. 方案可以被延緩至少12個(gè)月而不影響競爭地位。2. 方案和MISCA無關(guān),但卻為直接支持核心活動(dòng)的功能提供了信息。 競爭優(yōu)勢評(píng)分:5附錄5 管理信息這一分類的評(píng)分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的程度,從而使他們能夠評(píng)估其運(yùn)作并用這種方式提高其功能效率,使企業(yè)極大地獲益。2. 方案通過在一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改進(jìn)運(yùn)作效率從而提高了企業(yè)的競爭地位。 戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分:4附錄4 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢評(píng)分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供給企業(yè)一個(gè)增長的競爭能力的程度得出的。2. 方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)(或另一些)能達(dá)到一部分戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(一個(gè)必須的前提)。方案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分時(shí),會(huì)得一個(gè)較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分。變成更高效的主要力量主要成本估計(jì) 聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、管理報(bào)告的能力 IMI方案首次要改正這一狀況。過去,梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過大型投資,IMI方案代表著告別過去的新的開始。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一個(gè)關(guān)鍵。但我們相信,做這樣一筆投資對我們現(xiàn)在和今后都是非常重要的。我們做了一個(gè)徹底的成本——收益分析以及和這項(xiàng)技資相隨的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。同樣重要的是,堅(jiān)信方案對把梅塔克帶入21世紀(jì)至關(guān)重要,所以他堅(jiān)信繼續(xù)進(jìn)行這一方案是正確的。事實(shí)上,他們感到2350萬美元花在其他方面會(huì)更好。然而,他感到,選擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同時(shí)所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。從外部購買首先選擇的是軟件包解決問題的方案,如果要求任何定制的軟件,都交給外部完成。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底改變的機(jī)會(huì)。直到1994年,MIS小組已是一個(gè)中心的公司小組,負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略,同時(shí)建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運(yùn)作并且已經(jīng)花費(fèi)了梅塔克1200萬美元。輔助提前公司報(bào)告的最后期限。為業(yè)務(wù)的相關(guān)方面提供一套標(biāo)準(zhǔn)的定義和程序——確保信息只被固定地記錄、分析和報(bào)告,用最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)該工作。維護(hù)管理系統(tǒng)更新——和另一個(gè)大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個(gè)核心系統(tǒng)使其更容易使用(由合資伙伴實(shí)施)。消除瓶頸的方案——為管理報(bào)告提前往返時(shí)間(由財(cái)務(wù)部實(shí)施)。為了解決信息系統(tǒng)落后的問題,梅塔克在90年代初開始實(shí)施一些信息系統(tǒng)方案。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許多年。梅塔克在80年代飛速成長,這是它在60、70年代成功勘探的結(jié)果,它一度在幾年中非常盈利。唐芝埃德1995年銷售收入超過22億澳元,資產(chǎn)為60億澳元。默里的支持(見附錄：備忘錄)。案例內(nèi)容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官(稱為G14小組)聚集在西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會(huì)議。ERP的實(shí)施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因?yàn)槠髽I(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財(cái)務(wù)的副總召開聯(lián)席會(huì)議，篩選出最迫切的“需求”，進(jìn)行重點(diǎn)和優(yōu)先實(shí)施。 最難的是觀念的轉(zhuǎn)變 對于東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當(dāng)其沖的就是人。 %，%，降低采購成本300多萬元。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個(gè)職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級(jí)推行。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報(bào)表，從而適用于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。 物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實(shí)現(xiàn)了將主生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和采購件的采購計(jì)劃，同時(shí)它和主生產(chǎn)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個(gè)能夠及時(shí)反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動(dòng)態(tài)閉環(huán)計(jì)劃系統(tǒng)。 3．實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。 由于市場消費(fèi)的理性化和個(gè)性化，同類產(chǎn)品在價(jià)格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個(gè)性，獲得顧客的青睞，服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供需鏈。為了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實(shí)施的要求，對組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。更糟糕的是，有時(shí)候一線人員為了“應(yīng)付”實(shí)施人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。在培訓(xùn)技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)及上網(wǎng)的興趣，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有《你好，計(jì)算機(jī)》、《不打不相識(shí)，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓(xùn)任務(wù)的完成。 實(shí)施難點(diǎn)及解決辦法 在實(shí)施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。該小組制訂了三項(xiàng)原則：一是嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)制度，邀請有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比較；二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實(shí)地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折！ 早在1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于ERP，并決定實(shí)施該系統(tǒng)。 　　 東阿阿膠決策者決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。案例1 山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析 0案例2 梅塔克：SAP項(xiàng)目 7案例3 “百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)踐案例 19案例4 走近中國本土制造業(yè)的ERP 25案例5 美國州政府“著迷”ERP 28案例6找三個(gè)ERP失敗案例，分析ERP實(shí)施失敗的原因有哪些？成功的關(guān)鍵因素是什么？ 32案例7 NIKE公司信息化案例 33案例8 50萬美元換來的CRM噩夢 38案例9 從根到葉 浪潮ERP/myGS全方位創(chuàng)新之路 44案例0 新中大URP軟件i6系統(tǒng)新云電子應(yīng)用案例 53按學(xué)號(hào)最后一位數(shù)字選擇題目進(jìn)行案例分析案例1 山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析東阿阿膠集團(tuán)有限公司決策者決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業(yè),ERP實(shí)施注定不會(huì)一帆風(fēng)順! 東阿阿膠集團(tuán)有限公司(以下簡稱東阿阿膠)擁有7個(gè)成員企業(yè)，3個(gè)分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨(dú)立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，結(jié)果各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。 在第二次的ERP軟件選型時(shí)，東阿阿膠及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該公司具有成功實(shí)施大中型企業(yè)用戶ERP的經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽(yù)。針對一線使用計(jì)算機(jī)操作的業(yè)務(wù)人員從未接觸過計(jì)算機(jī)、畏難情緒較高的特點(diǎn)，培訓(xùn)人員編制了專門教材，從計(jì)算機(jī)軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實(shí)施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù)人員造成了很大的壓力。東阿阿膠在開始實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。 1．以“供需鏈管理”為核心 。 2．強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理?，F(xiàn)在東阿阿膠對客戶的服務(wù)除了專門的銷售部門、顧客服務(wù)部門之外，還跨越產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)制造部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門。 能力需求計(jì)劃子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的能力需求計(jì)劃。特別是通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與銷售、財(cái)務(wù)與庫存和財(cái)務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。實(shí)施中，設(shè)計(jì)人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每一位員工都有一個(gè)非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機(jī)會(huì)。 直接經(jīng)濟(jì)效益: ，%、%%；，%，創(chuàng)歷史最高水平；%，%，；應(yīng)收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應(yīng)收賬款5137萬元，成員企業(yè)啤酒公司應(yīng)收款實(shí)現(xiàn)了零的突破；%，%。 促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。 分清需求的輕重緩急，分階段實(shí)施 東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，各個(gè)部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個(gè)實(shí)施工作用2年也完不成。還有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一種時(shí)髦，好像不上ERP，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。案例分析：1. 比較山東東阿阿膠集團(tuán)兩次實(shí)施ERP系統(tǒng)的不同，其失敗與成功的原因各是什么，有什么困難需要克服？2. 第二次實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，是如何運(yùn)作的？ERP系統(tǒng)的實(shí)施對公司來說，其作用是什么？案例2 梅塔克：SAP項(xiàng)目案例目的：這個(gè)案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對方案進(jìn)行評(píng)估的，學(xué)生應(yīng)從中了解制定信息化建設(shè)方案時(shí)需要分析的問題