【正文】 的“嘟、嘟”聲也能變成錢(qián)　　現(xiàn)在，電話(huà)打通之后在對(duì)方?jīng)]有接聽(tīng)之前，主叫方聽(tīng)到的不再是令人厭煩的“嘟、嘟”聲了，取而代之的大都是悠揚(yáng)悅耳的歌聲和音樂(lè)聲，使令人煩悶的等待變成了舒心的享受。這就是彩鈴?！　∈裁词遣殊彛坎殊徥请娦胚\(yùn)營(yíng)商為手機(jī)用戶(hù)推出的一項(xiàng)增值服務(wù)。同樣是個(gè)性化鈴聲，運(yùn)營(yíng)商不同，稱(chēng)呼也不一樣。中國(guó)電信稱(chēng)之為七彩鈴音，中國(guó)移動(dòng)叫彩鈴，中國(guó)聯(lián)通叫炫鈴，中國(guó)網(wǎng)通叫悅鈴。彩鈴鈴聲可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下載隨意更換，各種不同的鈴聲可以充分表現(xiàn)自己的個(gè)性，體現(xiàn)自己與眾不同的一面。是通信行業(yè)又一“金礦” 。據(jù)新華社消息，近兩年，我國(guó)的彩鈴業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，2004年1月，彩鈴用戶(hù)規(guī)模是105萬(wàn)人，到2005年3月，用戶(hù)已超過(guò)了4000萬(wàn)人，普及率達(dá)到了18％。彩鈴作為目前無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)中最吸引人的“搖錢(qián)樹(shù)”，促使數(shù)字音樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的各方參與者開(kāi)始向上、下游逐步擴(kuò)大自己的勢(shì)力范圍。據(jù)了解，中國(guó)移動(dòng)作為電信運(yùn)營(yíng)商，為進(jìn)一步擴(kuò)大彩鈴業(yè)務(wù)，推出了自己的“無(wú)線(xiàn)音樂(lè)排行榜”。一些傳統(tǒng)的唱片公司也不滿(mǎn)足僅與內(nèi)容提供商做版權(quán)生意，而是憑借自身?yè)碛械呢S富音樂(lè)資源，開(kāi)始直接涉足彩鈴業(yè)務(wù)，如滾石唱片公司就成立了運(yùn)作彩鈴業(yè)務(wù)的廣州滾石移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)有限公司，華納唱片公司也有意步其后塵，開(kāi)拓彩鈴業(yè)務(wù)。繼短信之后，以彩鈴為首的移動(dòng)音樂(lè)業(yè)務(wù)，正成為移動(dòng)通信行業(yè)的又一“金礦”，吸引著越來(lái)越多的人進(jìn)來(lái)淘金。 　　在2006年3月份公布的福布斯2006中國(guó)名人榜上，一位叫龐龍的網(wǎng)絡(luò)歌手引起了大家的關(guān)注。依靠《兩只蝴蝶》、《你是我的玫瑰花》兩首膾炙人口的歌曲的彩鈴下載，龐龍?jiān)谝荒陜?nèi)創(chuàng)造了1800萬(wàn)元的利潤(rùn)。一時(shí)間，龐龍聲名鵲起。龐龍的錢(qián)還在繼續(xù)賺，據(jù)廣東移動(dòng)2006年3月30日提供的數(shù)據(jù)，目前這兩首歌在廣東移動(dòng)每天仍然有幾萬(wàn)次的下載量，平均每天為廣東移動(dòng)創(chuàng)造了1萬(wàn)多元的利潤(rùn)。 龐龍的成功讓許多人心動(dòng)。2005年，中國(guó)的彩鈴公司遍地開(kāi)花。伴隨著各種語(yǔ)音類(lèi)搞笑彩鈴在各地流行，彩鈴在無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)行業(yè)中迅速崛起，讓SP（信息服務(wù)提供商）們賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。你看，只要有手機(jī)存在，彩鈴就能賺錢(qián)，而且中國(guó)人口基數(shù)大，只要有10%的人下載鈴聲，就是個(gè)很龐大的消費(fèi)群體。又由于收入是運(yùn)營(yíng)商在話(huà)費(fèi)中扣除，收益有保證，因此這個(gè)贏利就能持續(xù)！ 　　餐館的錢(qián)不是賣(mài)菜賺的　　幾年前，我的一位做茶葉批發(fā)的朋友在北京開(kāi)了家湘菜館，生意很火爆。問(wèn)其原因，他說(shuō)：現(xiàn)在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，靠一兩個(gè)招牌菜取勝的年代已經(jīng)過(guò)去。由于菜的價(jià)格透明度太高，他采取的策略是，以高質(zhì)低價(jià)策略吸引客流，而靠酒、飲料賺錢(qián)。為了保證來(lái)客盡可能多地喝酒、喝飲料，他在客人落座后從來(lái)不主動(dòng)向客人推薦酒、水，而是先免費(fèi)送一盤(pán)鹽水煮的瓜子，由于客人吃了較咸的瓜子，就有了喝水的要求，結(jié)果飲料、酒銷(xiāo)量大增。一餐飯下來(lái)，飲料和酒的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率非常高。這真是個(gè)很有意思的模式。的確，餐飲行業(yè)發(fā)展的最大瓶頸就是客流量，只要能把客人引到餐館來(lái)，其實(shí)就等于成功了一半。用低價(jià)高質(zhì)量的菜吸引人，用價(jià)格不太透明的非正餐——飲料、酒來(lái)贏利，的確是別出心裁的一招棋！贏利能否持續(xù)，要看客流能否持續(xù)放大或維持，所以他的路還很長(zhǎng)呢?！　〕掷m(xù)贏利是對(duì)一個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標(biāo)準(zhǔn)，贏利模式越隱蔽，越有出人意料的好效果。能持續(xù)贏利是我們對(duì)成功商業(yè)模式的最基本的要求。資源整合原則　　整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。　　在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，是通過(guò)組織協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶(hù)服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+12的效果。 　　在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶(hù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶(hù)服務(wù)水平。　?。?）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，獲得專(zhuān)業(yè)化集中優(yōu)勢(shì)　　企業(yè)集中于產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，獲得專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)以多種方式與產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)性企業(yè)進(jìn)行高度協(xié)同和緊密合作。這樣會(huì)極大地提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率，也使企業(yè)獲得了低成本快速滿(mǎn)足客戶(hù)日益?zhèn)€性化需求的能力，從而擊敗原有占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的寡頭企業(yè)。如被譽(yù)為“價(jià)格屠夫”的格蘭仕，開(kāi)始做微波爐時(shí)，不做營(yíng)銷(xiāo)廣告，只專(zhuān)注于制造，就是靠著不斷地降價(jià)策略，“一劍封喉”地把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都淘汰了，最后以微波爐市場(chǎng)占有率40%以上、產(chǎn)銷(xiāo)連續(xù)7年占據(jù)全球第一的成績(jī)穩(wěn)穩(wěn)地坐上了全球微波爐老大的位置。格蘭仕之所以成功，其一是能將其內(nèi)部系統(tǒng)高效地運(yùn)作，始終在技術(shù)工藝、研發(fā)設(shè)計(jì)上處于領(lǐng)先地位；其二是能將采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)高效協(xié)調(diào)，形成一個(gè)統(tǒng)一體，敵變我變，敵未變我先變，始終使生產(chǎn)成本處于當(dāng)時(shí)最低。正是靠著這兩條，格蘭仕硬是將微波爐制造的暴利逐漸烤干，以幾乎每?jī)赡昵逋艘粋€(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式，逐漸登上了微波爐老大的位置。格蘭仕的成功也是以它為領(lǐng)袖的價(jià)值鏈的成功?！　。?）深化與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)的協(xié)同關(guān)系，整體化　　快速響應(yīng)市場(chǎng)企業(yè)通過(guò)投資、協(xié)同、合作等戰(zhàn)略手段，深化與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)的關(guān)系，在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)上進(jìn)行密切協(xié)作，使自身的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)一步融入到客戶(hù)企業(yè)的價(jià)值鏈運(yùn)行當(dāng)中，從而切實(shí)改善其運(yùn)作效率，進(jìn)而幫助其增加產(chǎn)品的有效差異性，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。如娃哈哈能取得中國(guó)飲料行業(yè)的霸主地位，與其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上下游聯(lián)動(dòng)性、協(xié)同性和共贏性是分不開(kāi)的。娃哈哈有70多個(gè)分工廠，直接和間接牽連的供應(yīng)商有上百家，其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)上有30多個(gè)分公司和2500個(gè)一級(jí)批發(fā)商，一有新產(chǎn)品上市就能在一周內(nèi)在全國(guó)迅速鋪開(kāi)銷(xiāo)售。正是靠著上下游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高效運(yùn)作，才有了娃哈哈的今天。還有浙江的正泰集團(tuán)，也是通過(guò)把原來(lái)只是從事買(mǎi)賣(mài)低壓電器產(chǎn)品的、分布在全國(guó)各地的商家由正泰集團(tuán)所屬的幾千名業(yè)務(wù)員，整合成為2000多家正泰的專(zhuān)營(yíng)店，其市場(chǎng)的反應(yīng)速度和銷(xiāo)售能力成幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，一下就使得正泰的銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到了119億元（2004年）。所以說(shuō)正泰的成功也是2000多家正泰專(zhuān)營(yíng)店的成功。　?。?）強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，釋放整體效能　　企業(yè)注意強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，主動(dòng)幫助和改善制約自身價(jià)值鏈效率的上下游企業(yè)的運(yùn)作效率，從而提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率，使其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在產(chǎn)業(yè)鏈整體效能釋放的基礎(chǔ)上，獲得相對(duì)于其他鏈條上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。具體的做法包括，由強(qiáng)勢(shì)的高效率企業(yè)對(duì)低效率企業(yè)進(jìn)行控制，或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，或由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。如蒙牛對(duì)上游奶站的收購(gòu)，上市公司湘火炬對(duì)上游國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商的收購(gòu)等等。最典型的是青島啤酒對(duì)全國(guó)48家低效益啤酒廠的收購(gòu)整合，上市公司華天集團(tuán)對(duì)18家低效益或破產(chǎn)酒店的委托管理等等?！　。?）把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重新組織產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈　　企業(yè)必須識(shí)別和發(fā)展所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)，即高利潤(rùn)區(qū)，并將企業(yè)資源集中于此環(huán)節(jié)，培育核心能力，構(gòu)建集中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后借助這種關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得對(duì)其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動(dòng)性和資源整合的杠桿效益，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)，獲得其他環(huán)節(jié)的利潤(rùn)或價(jià)值的轉(zhuǎn)移，構(gòu)建起基于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如全國(guó)有名的義烏模式。以前義烏沒(méi)有什么工業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品來(lái)自溫州、廣東、福建等地，義烏只不過(guò)是個(gè)大賣(mài)場(chǎng)而已。作為大賣(mài)場(chǎng)的義烏能在全國(guó)幾百上千家賣(mài)場(chǎng)中脫穎而出，就在于其重新組織了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。我們知道，作為賣(mài)場(chǎng)的最大生存法則就是低價(jià)格，即誰(shuí)始終保持低價(jià)格，誰(shuí)就能生存到最后。貨品總是由低價(jià)的地方向高價(jià)的地方流動(dòng)，價(jià)差越大，流動(dòng)半徑也就越大，流動(dòng)速度也就越快。如果義烏要想保持住自己的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，就不能依賴(lài)其他貨源，而必須自己制造。于是，義烏由一個(gè)純中介性的市場(chǎng)變成了產(chǎn)地市場(chǎng)?，F(xiàn)在，義烏市場(chǎng)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，本地生產(chǎn)的占到了40%。義烏市場(chǎng)年交易額約500億元，本地生產(chǎn)的就能達(dá)到200億元左右，成了一個(gè)天天開(kāi)門(mén)的“廣交會(huì)”。　　還有有名的太和模式，其成功的核心就是“2%”。太和是安徽北部的一個(gè)小縣，這里并沒(méi)有什么像樣的藥廠，但卻有個(gè)全國(guó)規(guī)模較大的醫(yī)藥交易市場(chǎng)，每天有來(lái)自全國(guó)的近4000家藥廠在此賣(mài)藥，有來(lái)自全國(guó)各地的幾千家醫(yī)院、藥店到此買(mǎi)藥，藥品年交易額近50億元。其發(fā)展瓶頸就是倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、對(duì)外交易等各種服務(wù)的費(fèi)用。費(fèi)用太高，則交易無(wú)可比優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)難以維系。由于所有藥廠的藥品均是委托太和縣醫(yī)藥公司代銷(xiāo)，由太和縣醫(yī)藥公司提供倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、尋找客戶(hù)、對(duì)外交易、收款、發(fā)貨等等。太和縣醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價(jià)格就是在廠價(jià)的基礎(chǔ)上只加收2%就向外銷(xiāo)售。而這2%就包括了太和縣醫(yī)藥公司提供的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、對(duì)外交易等各種的服務(wù)費(fèi)用，也包括了公司的利潤(rùn)。就是這2%，使得整個(gè)交易成本大大低于其他地方，一下就從同類(lèi)市場(chǎng)中脫穎而出。由于市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和日趨繁榮，這個(gè)2%放在50億元的年交易額中來(lái)看就不是個(gè)小數(shù)字了?！　。?）構(gòu)建管理型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，不斷提高系統(tǒng)協(xié)同效率　　作為行業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)先企業(yè)，不能僅僅滿(mǎn)足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，還需要通過(guò)對(duì)以上幾種產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)模式的動(dòng)態(tài)運(yùn)用，去應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上價(jià)值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化，使自己始終處在高價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還要密切關(guān)注所在行業(yè)的發(fā)展和演進(jìn)，主動(dòng)承擔(dān)起管理整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的責(zé)任，這樣才能使產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)合理、協(xié)同效率高，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)去應(yīng)對(duì)其他相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊或發(fā)展要求，以保持整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，謀求產(chǎn)業(yè)鏈的利益最大化?！　∪缂用诉B鎖行業(yè)如今已經(jīng)進(jìn)入新的一輪競(jìng)爭(zhēng)了。在過(guò)去的幾年里，國(guó)美、蘇寧、大中經(jīng)過(guò)幾年的跑馬圈地，已經(jīng)都有了自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，也都具有了自己所屬產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)袖地位?？梢灶A(yù)見(jiàn)，新的一輪行業(yè)“三國(guó)演義”又要開(kāi)始了。從三家連鎖的形態(tài)上分析，我們發(fā)現(xiàn)他們基本上都還沒(méi)有達(dá)到與其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈達(dá)到共生共贏的高度協(xié)調(diào)，尤其是在統(tǒng)一的物流、統(tǒng)一的客戶(hù)服務(wù)、統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)和統(tǒng)一的媒介宣傳資源的利用上還有不少的距離。因此，他們下一輪的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該不是他們企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)，而是他們所率領(lǐng)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)能高效率地協(xié)調(diào)自己的企業(yè)和所屬的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，誰(shuí)能夠創(chuàng)新協(xié)調(diào)組織的模式，誰(shuí)能與上下游企業(yè)建立共生共贏、共進(jìn)共退、榮辱與共的關(guān)系，而不是去一味地?cái)D壓供應(yīng)商的利潤(rùn)，誰(shuí)就會(huì)贏得發(fā)展的先機(jī)。創(chuàng)新原則　　三星董事長(zhǎng)李建熙說(shuō)：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！”時(shí)代華納前首席執(zhí)行官邁克爾鄧恩說(shuō)：“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程之中，貫穿于企業(yè)資源開(kāi)發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷(xiāo)體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說(shuō)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。 　　可口可樂(lè)的“交叉營(yíng)銷(xiāo)”　　可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)可謂多樣化，他們不僅早就玩過(guò)“贊助”式營(yíng)銷(xiāo)，還將這種手法不斷升級(jí)，成為交叉營(yíng)銷(xiāo)，甚至全球獨(dú)家交叉營(yíng)銷(xiāo)?？煽诳蓸?lè)的交叉營(yíng)銷(xiāo)伙伴也早已不再局限于電影公司，還包括了餐飲、娛樂(lè)、體育等領(lǐng)域?！　? 可口可樂(lè)與電影　　早在２０世紀(jì)３０年代，可口可樂(lè)就已經(jīng)看好電影的影響力，經(jīng)常把一箱箱可口可樂(lè)運(yùn)到電影片場(chǎng)，希望導(dǎo)演在電影中為可口可樂(lè)安排鏡頭。因此，在哥倫比亞電影公司制作的一系列影片中，只要有可能，可口可樂(lè)都會(huì)獲得奇高的上鏡率。僅２００１年，可口可樂(lè)公司就參與６部電影，進(jìn)行贊助或交叉營(yíng)銷(xiāo)。在這些影片中，有些是可口可樂(lè)出現(xiàn)在演員們出入的消費(fèi)場(chǎng)所，有些是帶有一些簡(jiǎn)單的情節(jié)設(shè)計(jì)，這些場(chǎng)景和情節(jié)對(duì)年輕人選擇可口可樂(lè)有很好的引導(dǎo)作用。當(dāng)然，作為交叉營(yíng)銷(xiāo)的回報(bào)，可口可樂(lè)會(huì)向電影公司支付一定費(fèi)用，可能還會(huì)利用自己的廣告渠道為對(duì)方宣傳。 　　2 可口可樂(lè)與銀行　?。玻埃埃材辏丛?，可口可樂(lè)與全球知名的匯豐銀行達(dá)成協(xié)議，兩家聯(lián)手進(jìn)行交叉營(yíng)銷(xiāo)。如果消費(fèi)者選擇可口可樂(lè)飲料，就有機(jī)會(huì)贏得價(jià)值１０萬(wàn)美元的匯豐銀行在線(xiàn)存款賬戶(hù)?？煽诳蓸?lè)公司事務(wù)部經(jīng)理菲奧納說(shuō)：“這次與匯豐銀行進(jìn)行交叉營(yíng)銷(xiāo)，主要得益于我們?cè)趷?ài)爾蘭的多次營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。我們知道消費(fèi)者不僅喜歡現(xiàn)金，更喜歡馬上得到。這對(duì)飲料銷(xiāo)售是個(gè)非常有力的刺激。” 1998年4月，可口可樂(lè)在美國(guó)曾推出可口可樂(lè)卡活動(dòng)，在活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中，可口可樂(lè)與萬(wàn)事達(dá)卡達(dá)成交叉營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議，在原有打折卡的基礎(chǔ)上，再向消費(fèi)者提供可口可樂(lè)—萬(wàn)事達(dá)自動(dòng)取款機(jī)現(xiàn)金卡。這一活動(dòng)持續(xù)近10個(gè)月，取得了巨大成功。 3 可口可樂(lè)與主題公園　　對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，美國(guó)上百個(gè)主題公園，也都是它志在必得的重要市場(chǎng)，如果營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)做得成功，這些市場(chǎng)的消費(fèi)潛力不亞于遍地開(kāi)花的餐館。除了早在1955年就成為迪斯尼主題公園獨(dú)家軟飲料供應(yīng)商之外，可口可樂(lè)一直在不斷培養(yǎng)新的合作伙伴。最近最大的案例就是6旗主題公園。在美國(guó)十幾歲的孩子中，6旗稱(chēng)得上主題公園第一品牌。2002年8月，6旗與可口可樂(lè)簽署為期10年的協(xié)議，正式建立全球獨(dú)家營(yíng)銷(xiāo)伙伴協(xié)議，在28個(gè)6旗主題公園中，從2003年1月1日起，可口可樂(lè)將成為唯一軟飲料供應(yīng)商。6旗CEO（首席執(zhí)行官）說(shuō)：“我們與可口可樂(lè)已經(jīng)有41年的合作經(jīng)驗(yàn)，全球交叉營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議將使雙方的關(guān)系進(jìn)一步升級(jí)?！薄　」芾泶髱煴说玫卖斂苏f(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)的真正內(nèi)涵是使銷(xiāo)售成為多余?！薄　∵€有一種創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)模式就是公益營(yíng)銷(xiāo)，公益營(yíng)銷(xiāo)就是與公益組織合作，充分利用其權(quán)威性、公益性資源，搭建一個(gè)能讓消費(fèi)者認(rèn)同的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，促進(jìn)市場(chǎng)銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)模式。這是一種非常有效的營(yíng)銷(xiāo)模式。我們所說(shuō)的非贏利組織的資源往往都是能讓公眾廣泛認(rèn)同、信任的，因?yàn)樗麄兊臋?quán)威性可以被廣大的消費(fèi)者所接受，而他們的公益性又可以得到國(guó)家各級(jí)主管部門(mén)的支持。公益營(yíng)銷(xiāo)不能等同于公益活動(dòng)，它需要與企業(yè)的形象提升、銷(xiāo)售的推動(dòng)有機(jī)結(jié)合，否則就變成了無(wú)名英雄。當(dāng)然也不能走另一個(gè)極端，過(guò)于急躁，讓消費(fèi)者反而覺(jué)得企業(yè)缺乏信任感?！　」鏍I(yíng)銷(xiāo)是一種多贏的藝術(shù)。企業(yè)從關(guān)愛(ài)人類(lèi)出發(fā)，承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，在公益平臺(tái)上展示企業(yè)存在的終極意義——企業(yè)宗旨。更完美的還可以透過(guò)其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)其品牌遠(yuǎn)景和品牌承諾，而受眾始終是消費(fèi)者，以公益營(yíng)銷(xiāo)贏得的市場(chǎng)，消費(fèi)者通常是忠誠(chéng)度最高的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。企業(yè)在人類(lèi)的