【正文】 臨重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或不可預(yù)期性。所以，一個(gè)有控制力的利潤(rùn)和一個(gè)沒有控制力的利潤(rùn)，其實(shí)是天壤之別，完全不可比。 中國動(dòng)向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場(chǎng)的多品牌發(fā)展。近期，中國動(dòng)向已經(jīng)收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。與此同時(shí)，中國動(dòng)向公司支付了3500萬美元，不僅把中國的品牌永遠(yuǎn)使用權(quán)買回來了，同時(shí)還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦中國動(dòng)向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)到中國人手里。 有沒有這樣的可能性呢？關(guān)鍵看中國動(dòng)向愿意不愿意。因?yàn)榻裉霮appa的全球股票市值不超過1億歐元，而中國動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元。所以說，如果中國動(dòng)向想購買Kappa的全球品牌，機(jī)會(huì)很大，關(guān)鍵是愿意不愿意。就像聯(lián)想收購了IBM，不少消費(fèi)者就潛意識(shí)里覺得IBM的PC質(zhì)量下降了。為什么中國Kappa能有62%的高毛利率，而且還不包括生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)利潤(rùn)？這跟Kappa品牌的國際化定位有相當(dāng)關(guān)系。我們稱之為“國際品牌溢價(jià)”。未來路到底怎么走，相信中國動(dòng)向有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了中國動(dòng)向手里。 再延展一下，在金融危機(jī)以后，出現(xiàn)了一個(gè)全新的趨勢(shì)，就是中國企業(yè)加速國際化。金融危機(jī)來了，歐美眾多實(shí)體企業(yè)遇到了很多問題，遇到了資金問題、盈利問題。此時(shí)中國企業(yè)就可以收購或者參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。很多讀者會(huì)說，我們的實(shí)力還小，“蛇吞象”會(huì)不會(huì)消化不良？ 這種擔(dān)憂是確實(shí)存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說品牌、技術(shù)、研發(fā)系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源等。我們通過參股或合資或者購買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關(guān)鍵性資源。筆者的朋友北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁熊焰在其作品《中國流》中就講述了金融危機(jī)下中國企業(yè)如何并購歐美實(shí)體企業(yè)。中國動(dòng)向公司收購Kappa中國品牌永久使用權(quán)的案例，無疑就是中國企業(yè)“蛇騎象”、“蛇引象”的經(jīng)典案例了。
中國的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應(yīng)該完全不一樣?！爸圃鞓I(yè)”是到目前為止我認(rèn)為最誤人子弟、最誤導(dǎo)企業(yè)家走上歧途的一個(gè)提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產(chǎn)，到組裝、批發(fā)，再到營銷、零售、服務(wù)，這是一條價(jià)值鏈。中國制造業(yè)企業(yè)，過去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注整體長(zhǎng)價(jià)值鏈。長(zhǎng)價(jià)值鏈中眾多的關(guān)鍵要素現(xiàn)階段中國企業(yè)可能還很難把握，怎么辦？只能通過全球化在全球范圍內(nèi)配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術(shù)就可以進(jìn)行技術(shù)合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進(jìn)入國際市場(chǎng)。在全球化時(shí)代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一個(gè)全新的思考點(diǎn)，這也是中國動(dòng)向給我們的重要啟示。商業(yè)模式的力量 第一部分 第1章 商業(yè)模式的力量（17） 凡客誠品：電子商務(wù)的璀璨新星 中國動(dòng)向的發(fā)展速度只能用驚人來形容，那有沒有一家公司可以和動(dòng)向一較高下呢？有，這就是我們向讀者推薦的第三個(gè)經(jīng)典案例，凡客誠品公司（Vancl）。 凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達(dá)到了3億，上文的中國動(dòng)向公司到第三四年才達(dá)到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網(wǎng)上銷售達(dá)到3億，這無疑是相當(dāng)優(yōu)秀的成績(jī)了。第二年，也就2009年，凡客誠品預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)100%增長(zhǎng)，達(dá)到6～7億元左右。如此一來，它的成長(zhǎng)速度已經(jīng)超過了中國動(dòng)向同期的增長(zhǎng)速度。 今天，凡客誠品公司每天的訂單已經(jīng)超過1萬件，每天的營業(yè)額已經(jīng)超過200萬元，即使對(duì)于電子商務(wù)類型的“快公司”來講，這樣的成長(zhǎng)速度也是極為驚人的成就。在正式運(yùn)營的第一年，凡客誠品公司就已經(jīng)完成3輪融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬美元，這源自于凡客誠品公司具有良好的商業(yè)模式、優(yōu)秀的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和快速的增長(zhǎng)。 為什么凡客誠品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對(duì)客戶體驗(yàn)更為關(guān)注，而凡客誠品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗(yàn)也起到了相當(dāng)重要的作用。 凡客誠品公司將服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群進(jìn)行滲透突破，這個(gè)群體就是所謂的“懶男人”。“懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場(chǎng)，但男同志往往對(duì)此覺得很麻煩，一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠品公司通過互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時(shí)，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因?yàn)橐粋€(gè)電話，衣服就送上門。對(duì)于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時(shí)，款式往往變化不大，多數(shù)為經(jīng)典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長(zhǎng)，減之一分則短”，更難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場(chǎng)，它就取得了初步成功。 2009年夏天，凡客誠品開始強(qiáng)勢(shì)切入女性網(wǎng)購服裝市場(chǎng)。凡客誠品推出一種革命性產(chǎn)品，內(nèi)衣外衣一體化，穿一件衣服內(nèi)衣外衣都解決了，每件才賣59元。相信經(jīng)過一段時(shí)間培育市場(chǎng)以后，女性顧客也會(huì)成為凡客誠品新興的龐大客戶群體了，而這在過去被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)服裝的禁區(qū)。 凡客誠品公司改變了服裝消費(fèi)的模式，這是非常值得各位讀者學(xué)習(xí)的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費(fèi)品，它就是一件衣服，要快速消費(fèi)，衣服不應(yīng)該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時(shí)，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度半年就應(yīng)該換一次。通過將服裝定位為“快速消費(fèi)品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價(jià)格比較低，但卻實(shí)現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關(guān)注的“重復(fù)購買”，這是收入模式中的關(guān)鍵要素。
商業(yè)模式的力量 第一部分 第1章 商業(yè)模式的力量（18） 只要不斷地重復(fù)購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價(jià)很低，但總銷量卻不會(huì)小。不僅不斷重復(fù)購買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠品網(wǎng)站上還會(huì)賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。 要讓客戶不斷地重復(fù)購買，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶的購買習(xí)慣，更要求在客戶體驗(yàn)上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也為它樹立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時(shí)就付錢，很多人會(huì)覺得這樣不踏實(shí)，畢竟我們?cè)谏虉?chǎng)買衣服都可以試穿，所以，當(dāng)“貨到試穿”服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費(fèi)者將非常滿意和認(rèn)可。但是，這樣一來就必然會(huì)給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對(duì)公司自身的內(nèi)部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會(huì)在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內(nèi)心的愿望與需求，也樹立了相當(dāng)高的競(jìng)爭(zhēng)門檻，讓后來者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)“貨到試穿”，客戶就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來者可能在成功前就被拖垮了?！柏浀皆嚧笔且粋€(gè)客戶體驗(yàn)的殺手锏，不僅讓客戶超級(jí)滿意，同時(shí)也樹立了高競(jìng)爭(zhēng)門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗(yàn)的方法來塑造企業(yè)價(jià)值，其成長(zhǎng)速度甚至超過了中國動(dòng)向早期的表現(xiàn)。 凡客誠品公司為何增長(zhǎng)如此迅猛？因?yàn)殡娮由虅?wù)的本質(zhì)就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務(wù)公司亞馬遜。電子商務(wù)在中國正在進(jìn)入爆炸性增長(zhǎng)的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因?yàn)槟菚r(shí)生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現(xiàn)在。”對(duì)于我們中國企業(yè)來講：“電子商務(wù)，不再是未來，電子商務(wù)，就是現(xiàn)在?！? 在本節(jié)，我們以服裝行業(yè)的三大經(jīng)典案例為例向讀者闡述了精彩的商業(yè)模式，百麗鞋業(yè)，從生產(chǎn)到零售端縱向一體化，自己動(dòng)手牢牢控制了零售終端；中國動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谄放茽I銷與產(chǎn)品研發(fā)，開創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化道路，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包；而凡客誠品，超越了實(shí)體店面，利用互聯(lián)網(wǎng)直接賣服裝，產(chǎn)品基本都是標(biāo)準(zhǔn)款和經(jīng)典款，實(shí)現(xiàn)了更加迅猛的發(fā)展。因此，條條大路通羅馬，對(duì)于中國企業(yè)來講，這三大經(jīng)典商業(yè)模式各有其獨(dú)到之處，但都自成體系，并且最終每家企業(yè)都獲得了巨大的成功，同時(shí)在未來的5年或10年，也都可以期待看得見、摸得著的經(jīng)營預(yù)期。 顯然，正是商業(yè)模式的力量孕育了這些優(yōu)秀企業(yè)。商業(yè)模式的力量，讓企業(yè)脫穎而出，讓企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。商業(yè)模式的力量 第二部分 第2章 商業(yè)模式創(chuàng)新（1） 通過第1章，相信讀者對(duì)商業(yè)模式都有了初步的概念與感性認(rèn)識(shí)，接下來，想必各位讀者可能很關(guān)心怎么進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，本章就將與讀者一起來探討和交流如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。 商業(yè)模式創(chuàng)新的方法就是首先要尋找出“你的假設(shè)與前提到底是什么”，在思考問題的時(shí)候，在進(jìn)行決策的時(shí)候，你有怎樣的假設(shè)與前提。然后，我們?cè)賮硖接戇@個(gè)“假設(shè)與前提”是絕對(duì)正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果更改了、推翻了、顛覆了過去我們所見的各種各樣的行業(yè)認(rèn)識(shí)、假設(shè)，那么創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地?cái)[在我們的面前了。所以，創(chuàng)新并非遙不可及，當(dāng)然創(chuàng)新也絕不簡(jiǎn)單。創(chuàng)新最重要的方法，就是發(fā)現(xiàn)并找到?jīng)Q策的假設(shè)與前提，然后探討與研究推翻和顛覆這些假設(shè)與前提，這就是創(chuàng)新的可執(zhí)行的方法。 突破與推翻“假設(shè)與前提” 幾乎每個(gè)人都相信“失敗是成功之母”，但是我還要再補(bǔ)充一句話：“成功是失敗之父。” 失敗是成功之母，成功是失敗之父。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)，有了很多認(rèn)識(shí)，而這些認(rèn)識(shí)恰恰可能阻礙未來的創(chuàng)新突破，成為一個(gè)巨大的包袱，而不是資產(chǎn)。這里最典型的案例就是柯達(dá)彩色膠卷。 柯達(dá)公司收購了中國福建公元，包括樂凱膠卷等幾乎全行業(yè)感光膠卷企業(yè)，當(dāng)時(shí)很多人都講“外資狼來了，這個(gè)便宜讓外商占了”。 今天回過頭來看，我們要感謝柯達(dá)，把這些巨大的包袱都抱走了，如今，感光膠卷行業(yè)經(jīng)營狀況非常困難。為什么非常困難？因?yàn)榻裉煲呀?jīng)進(jìn)入了數(shù)碼相機(jī)時(shí)代，柯達(dá)公司作為數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的發(fā)明者之一，卻并未及時(shí)進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，導(dǎo)致前幾年虧損達(dá)到10億美元以上。柯達(dá)公司每年依然有數(shù)萬項(xiàng)技術(shù)專利，這樣的技術(shù)專利規(guī)模，中國幾乎沒有企業(yè)可以與之相比。但恰恰是這樣一個(gè)技術(shù)發(fā)明者，卻陷入了虧損的狀態(tài)，這就應(yīng)驗(yàn)了我們前面所講的，一項(xiàng)技術(shù)如果沒有商業(yè)化運(yùn)用的話，它就沒有價(jià)值。柯達(dá)公司陷入虧損狀態(tài)，正因?yàn)樗e(cuò)誤判斷了“感光膠卷向數(shù)碼相機(jī)”轉(zhuǎn)變的速度。 柯達(dá)公司總裁曾經(jīng)有過一句非常有名的話：“我左腳踩在創(chuàng)新的油門之上，右腳踩在傳統(tǒng)的剎車之上，我一會(huì)兒踩剎車，一會(huì)兒踩油門，我也不知道我該怎么辦了?！焙芏嘧x者想必看后覺得非?？尚Γ覀兿胂胱约?，甚至還不如虧損后的柯達(dá)，柯達(dá)公司還不時(shí)地在踩油門，只不過時(shí)不時(shí)地回來踩剎車。而我們絕大多數(shù)企業(yè)，在絕大多數(shù)的時(shí)候，牢牢地把這只腳踩在剎車板上，基本上不踩創(chuàng)新的油門，甚至我們的雙腳已經(jīng)在剎車板上固定了。柯達(dá)的慘痛教訓(xùn)給我們一個(gè)很大的啟發(fā)，轉(zhuǎn)變落后于時(shí)代必然付出沉重的代價(jià)，無論你的企業(yè)過去多么優(yōu)秀，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，你也必須進(jìn)行變化，否則你將是最先被淘汰的企業(yè)。 柯達(dá)公司折戟于數(shù)碼相機(jī)時(shí)代，那么，誰是當(dāng)今世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司呢？ 讀者的腦海想必立刻浮現(xiàn)出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相機(jī)公司，但是非常遺憾，這些答案都是錯(cuò)誤的。那么，現(xiàn)在全世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司到底是誰呢？ 答案是諾基亞。因?yàn)橹Z基亞超過60%的全球手機(jī)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)配備了數(shù)碼相機(jī)的功能，標(biāo)準(zhǔn)配置可以達(dá)到500萬像素甚至800萬像素。而這個(gè)像素標(biāo)準(zhǔn)在兩年前還被認(rèn)為是高檔數(shù)碼相機(jī)的配置。今天，手機(jī)不再是手機(jī)，手機(jī)已經(jīng)成了“移動(dòng)多媒體終端”。所以，從傳統(tǒng)膠卷到數(shù)碼相機(jī)，再到移動(dòng)多媒體終端，在短短的5年之內(nèi)，世界已經(jīng)完成了如此巨大的跨越式改變。商業(yè)模式的力量 第二部分 第2章 商業(yè)模式創(chuàng)新（2） 今天這種變化的速度，已經(jīng)是X倍速變化的時(shí)代?；萜罩袊厩翱偛脤O振耀先生曾經(jīng)說過“唯一不變的是變化”，當(dāng)他10年前講這句話時(shí)，大家覺得惠普公司的理念就是不一樣，水平就是高。今天，這句話已經(jīng)變成了家常便飯，并不是惠普公司落后了，而是中國在以飛快的速度發(fā)展。兩年前看到一篇文章提到中國正在進(jìn)入一個(gè)倍速變化的時(shí)代，而兩個(gè)月前看到一個(gè)最新的提法，這是一個(gè)X倍速變化的時(shí)代。 中國汽車市場(chǎng)在2009年一季度一躍成為全球最大的市場(chǎng)，原定我們預(yù)測(cè)達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)地位大概需要到2015～2020年。金融危機(jī)一來，美國的汽車銷量下滑30%～40%，而中國汽車銷量在各方面力量作用下，竟然在金融危機(jī)中逆勢(shì)上漲20%～30%，一邊是大漲一邊是大跌，*兩重天，中國汽車銷量竟然提前10年成為世界第一。中國的各行各業(yè)都在世界領(lǐng)域扮演了越來越重要的角色，而金融危機(jī)的到來加速了這種全球范圍洗牌的程度，中國企業(yè)在加速國際化，而國際企業(yè)更將中國市場(chǎng)視為救命稻草或者發(fā)展機(jī)遇。無疑，中國的企業(yè)正在迎來一個(gè)X倍速變化的時(shí)代，一個(gè)加速變化的時(shí)代。試想，如果我們不能迅速地應(yīng)對(duì)變化，企業(yè)的利潤(rùn)將迅速化為烏有，就連柯達(dá)這樣的超級(jí)大公司都迅速陷入虧損的被動(dòng)局面，更何況我們的中小企業(yè)呢？ 柯達(dá)公司膠卷業(yè)務(wù)曾經(jīng)被認(rèn)為是搶錢的買賣，是跟印美鈔一樣的暴利生意，讀者回想一下，柯達(dá)彩色膠卷一盒的銷售價(jià)格是16～22元，而生產(chǎn)成本才幾毛錢，分?jǐn)偟粞邪l(fā)成本和推廣成本后，利潤(rùn)驚人。但是，問題來了，數(shù)碼相機(jī)橫空出世，迅速占據(jù)了消費(fèi)者的心智空間，幾乎在一兩年之間，人們就再也不用膠卷了，一個(gè)巨大的市場(chǎng)幾乎煙消云散了，柯達(dá)公司也從天堂掉到了人間，甚至是掉進(jìn)了地獄。所以，當(dāng)外部環(huán)境