平衡計(jì)分卡的定義與特點(diǎn)-資料下載頁(yè)
2025-06-27 09:05本頁(yè)面
【正文】 產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。 (2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過(guò)宣傳BSC可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺(jué)性。同時(shí)通過(guò)定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來(lái)的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。 (3)將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來(lái)完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。 分解可以采取兩種方式： 第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級(jí)部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門(mén)的計(jì)分卡。 (4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步35年的目標(biāo)中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過(guò)程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過(guò)程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。 指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)指標(biāo) 總資產(chǎn)；人均總資產(chǎn)；資產(chǎn)利潤(rùn)率；凈資產(chǎn)收益率；總資產(chǎn)收益率；收入占總資產(chǎn)的百分比；毛利；凈收益；銷(xiāo)售利潤(rùn)率；人均利潤(rùn)；銷(xiāo)售收入（營(yíng)業(yè)額）；人均收入；權(quán)益收益率；資本收益率；投資收益率；經(jīng)濟(jì)附加值；市場(chǎng)附加值；人均附加值；綜合增長(zhǎng)率；股利；市場(chǎng)價(jià)值；股票價(jià)值；股東忠誠(chéng)度；股東結(jié)構(gòu)；現(xiàn)金流量；總成本；單位產(chǎn)品成本；信用等級(jí)；負(fù)債；負(fù)債權(quán)益比；已獲利息保障倍數(shù)；應(yīng)收帳款收款期；應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期；應(yīng)付帳款付款期；存貨庫(kù)存天數(shù)；存貨周轉(zhuǎn)率等。 顧客指標(biāo) 顧客滿意度；顧客忠誠(chéng)度；市場(chǎng)份額；顧客投訴；一次解決的顧客投訴；回頭率；顧客要求的反映時(shí)間；直接價(jià)格；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格；顧客的總成本；留住顧客；顧客流失；顧客關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間；顧客獲得率；來(lái)自新顧客的收入百分比；顧客數(shù)量；每個(gè)顧客的年銷(xiāo)售額；成功率（成功銷(xiāo)售/銷(xiāo)售合同）；顧客來(lái)訪次數(shù)；回訪顧客次數(shù)；花在顧客身上的時(shí)間；營(yíng)銷(xiāo)成本占銷(xiāo)售額的百分比；廣告數(shù)量；推廣活動(dòng)次數(shù)；品牌認(rèn)同度；回復(fù)率；參加貿(mào)易展的次數(shù)；銷(xiāo)售量；每種渠道的銷(xiāo)售額；目標(biāo)顧客數(shù)量；目標(biāo)顧客比重；平均顧客規(guī)模；每個(gè)員工的顧客數(shù)；顧客獲利率；頻度（交易次數(shù)）；新顧客比重等。 流程指標(biāo) 及時(shí)發(fā)貨；每筆交易平均成本；存貨周轉(zhuǎn)率；環(huán)境影響；平均前置時(shí)間；研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用；專利數(shù)專利平均年限；社區(qū)參與；新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比率；缺貨；勞動(dòng)力使用率；顧客要求的反映時(shí)間；不合格品率；返工返修；顧客數(shù)據(jù)庫(kù)；保本時(shí)間；改進(jìn)周期；持續(xù)改進(jìn)；保修；辨認(rèn)先行使用者；處理中的產(chǎn)品和服務(wù)；新項(xiàng)目報(bào)酬率；廢物減少；空間利用；退回的頻率；停工期；計(jì)劃準(zhǔn)確性；新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間；新產(chǎn)品比重；新產(chǎn)品數(shù)量；正面的媒體報(bào)道；降低成本；效率等。 員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 員工平均服務(wù)年限；參加職業(yè)協(xié)會(huì)和商會(huì)的員工數(shù)；高等學(xué)歷員工比例；每位顧客培訓(xùn)投入；培訓(xùn)員工數(shù)；員工流動(dòng)比例；員工建議；員工滿意度；參與股權(quán)計(jì)劃；延誤事件；每位員工的附加值；激勵(lì)指數(shù)；求職者人數(shù)；多樣化比例；授權(quán)指數(shù)（管理人員數(shù)）；工作環(huán)境質(zhì)量；內(nèi)部溝通程度；員工生產(chǎn)力；健康保??；平均每個(gè)員工接受培訓(xùn)的時(shí)間；能力含蓋比例；個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度；績(jī)效評(píng)估及時(shí)完成度；開(kāi)發(fā)領(lǐng)先能力；報(bào)告的事故；擁有電腦員工的比例；違背道德；有效溝通；產(chǎn)生新產(chǎn)品；產(chǎn)生新技術(shù)；采用新材料、工藝、設(shè)備；員工發(fā)明和發(fā)現(xiàn)等。17 / 17
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