【正文】 是極為常見的形式，其中西部航空和香港快運(yùn)的轉(zhuǎn)型就是傳統(tǒng)航空公司轉(zhuǎn)型低成本航空的代表。成立低成本子公司也是常見形式。例如新加坡航空集團(tuán)創(chuàng)立的低成本航空公司虎航和酷航；澳洲航空集團(tuán)的低成本航空捷星航空公司；德國(guó)漢莎航空集團(tuán)和法航荷航集團(tuán)下也分別有低成本航空公司“德國(guó)之翼”和“HOP”。傳統(tǒng)航空集團(tuán)發(fā)展低成本航空公司，可以使網(wǎng)絡(luò)型和低成本航空公司將高端客戶和休閑大眾這些不同層次的消費(fèi)者一網(wǎng)打盡。然而，業(yè)內(nèi)達(dá)成的共識(shí)是“低票價(jià)不等于低成本”，傳統(tǒng)低成本航空轉(zhuǎn)型或衍生建立低成本子公司的過程中，面臨的最大問題是管理和理念的問題。李曉津告訴記者，傳統(tǒng)航空公司發(fā)展低成本航空品牌時(shí)，原有的成本管理方式可能會(huì)限制新低成本航空的發(fā)展，這一點(diǎn)值得警惕。2從旅行社包機(jī)到低成本航空脫胎于春秋國(guó)旅十年包機(jī)經(jīng)歷的春秋航空，給后繼低成本航空公司許多啟發(fā)。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，在成立春秋航空之前的大約7年時(shí)間里，春秋國(guó)旅共計(jì)包機(jī)近3萬架次，總平均客座率為99%。春秋航空成立后，其一方面基于春秋國(guó)旅的包機(jī)經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)執(zhí)飛熱門旅游航線，另一方面基于上海這一大型航空樞紐，挖掘商旅、探親市場(chǎng)，開發(fā)航線。如果說春秋航空運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)并不是單純的旅游導(dǎo)向，那么美國(guó)忠實(shí)旅游公司旗下的忠實(shí)航空，則是致力于開辟和執(zhí)飛從小城市到著名旅游度假勝地航線的低成本航空公司。有評(píng)論說，忠實(shí)航空實(shí)際上先將自己定位為度假打包企業(yè)，其次才是一家航空公司?！跋让魇袌?chǎng)，挖掘、開拓有潛力的航線，然后順勢(shì)進(jìn)入，依托旅游包機(jī)形式起家是可行的?！崩顣越蛟u(píng)價(jià)。3支線低成本航空艱難探路作為看好支線航空的樂觀者，民航專家綦琦提出，低成本航空的模式能不能考慮與支線航空結(jié)合起來？綦琦介紹，目前我國(guó)較大的機(jī)場(chǎng)航班時(shí)刻已經(jīng)或趨于飽和，支線航空可以說是航空運(yùn)輸?shù)摹八{(lán)海”。他說，“如果用低成本航空飛支線，航空公司可以用支線飛機(jī)運(yùn)營(yíng)，提高飛機(jī)利用率，形成點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、一天幾班的快線形式。”不過，春秋航空新聞發(fā)言人張武安表示，從現(xiàn)在的情況看，支線航空在我國(guó)發(fā)展阻力重重，用低成本航空的模式運(yùn)營(yíng)很是困難?！笆紫戎袊?guó)老百姓對(duì)小飛機(jī)的接受度并不高。”其次，支線航空運(yùn)營(yíng)成本高，國(guó)家對(duì)進(jìn)口飛機(jī)的收稅較高，其中干線飛機(jī)進(jìn)口稅和增值稅合計(jì)約為5％，支線飛機(jī)兩稅合計(jì)約為23％；而租機(jī)預(yù)提稅為租金額的7％～10％，進(jìn)口航材增值稅為17％。另外，航油成本高以及飛行員培訓(xùn)、薪酬成本高的情況也不能忽視。綦琦認(rèn)為，國(guó)家和民航局今后出臺(tái)的支持支線航空的政策值得期待，只要補(bǔ)貼和扶持跟得上，完全有可能實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)。流程績(jī)效流程績(jī)效管理是一種新型的績(jī)效分析的方法——基于流程的KPI設(shè)計(jì)，這種管理思想認(rèn)為組織的績(jī)效不能只從業(yè)務(wù)單元和崗位來進(jìn)行孤立的分析，一個(gè)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)的好壞，往往是流程相關(guān)的部門和所有相關(guān)的活動(dòng)共同作用的結(jié)果。目錄1流程績(jī)效管理與績(jī)效管理的區(qū)別2如何進(jìn)行流程績(jī)效管理3決定流程績(jī)效的關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向及KPI設(shè)置4流程績(jī)效管理六步法1流程績(jī)效管理與績(jī)效管理的區(qū)別編輯流程績(jī)效管理與績(jī)效管理雖然都是進(jìn)行績(jī)效管理的方法，但兩者之間還說存在較大的差別：（1）流程績(jī)效管理的目的是分析業(yè)務(wù)流程績(jī)效的表現(xiàn)，解決業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題；而績(jī)效管理的目的是應(yīng)用績(jī)效表現(xiàn)的結(jié)果，通過激勵(lì)的手段，促使當(dāng)事人改進(jìn)自己的績(jī)效，提高組織的績(jī)效。（2）流程績(jī)效管理的手段，是通過建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，監(jiān)控流程績(jī)效，運(yùn)用一整套分析的方法和模版，展現(xiàn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的根本原因，并在以后的工作中實(shí)施改進(jìn)。而通常所說的績(jī)效管理的手段，是通過績(jī)效計(jì)劃、考核評(píng)估、溝通改進(jìn)計(jì)劃、制定新的績(jī)效目標(biāo)，來激活企業(yè)中的組織和細(xì)胞；流程績(jī)效管理(2張)（3）流程績(jī)效管理更加要求體現(xiàn)以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)性和迅速的反應(yīng)；但是績(jī)效考核可以以固定的周期來總結(jié)和回顧，同時(shí)績(jī)效考核還包括了勞動(dòng)態(tài)度、計(jì)劃執(zhí)行情況等企業(yè)牽引性的元素。2如何進(jìn)行流程績(jī)效管理編輯首先，我們需要明確流程績(jī)效管理的目的：（1）通過本企業(yè)的流程績(jī)效的表現(xiàn)與業(yè)界的基準(zhǔn)或本企業(yè)的制定的目標(biāo)的比較，識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)；（2）通過業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，在內(nèi)部和合作伙伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)；（3）協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實(shí)現(xiàn)了其在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中期望的目標(biāo)。其次，需要建立符合流程特性的績(jī)效指標(biāo)體系：（1）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。例如，我們?cè)诠?yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)可以參照SCOR模型，最高層的績(jī)效指標(biāo)包括供應(yīng)鏈可靠性（SupplyChainReliability）、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力（SupplyChainResponsively）、供應(yīng)鏈柔性（SupplyChainFlexibility）、供應(yīng)鏈成本（SupplyChainCost）四個(gè)方面。在計(jì)劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都是與此相關(guān)的。（2）流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。在流程績(jī)效管理中關(guān)鍵是實(shí)時(shí)性和客觀性，只有這樣才能及時(shí)改進(jìn)業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績(jī)效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計(jì)口徑的差別。比如采購部認(rèn)為物料及時(shí)到貨率是指及時(shí)到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時(shí)到貨，仍然無法按計(jì)劃生產(chǎn)，因此及時(shí)到貨率應(yīng)該按照乘上物料齊套率。（4）通過反復(fù)驗(yàn)證，確保指標(biāo)的可靠性。流程指標(biāo)在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保證等，這就需要我們進(jìn)行及時(shí)的修正。第三，要形成有效的績(jī)效報(bào)告，必須建立一套科學(xué)的分析的方法，以確定出現(xiàn)問題的結(jié)癥。其次對(duì)產(chǎn)生不良庫存的原因進(jìn)行細(xì)分：包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差、庫存結(jié)構(gòu)不合理、提前期不合理、MRP計(jì)劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級(jí)、試生產(chǎn)批量不合理、ECO更改等等。最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對(duì)原因提出改進(jìn)的方法和實(shí)施計(jì)劃。這樣才完成了流程績(jī)效分析的過程。最后流程績(jī)效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)性和準(zhǔn)確性的日清日結(jié)管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報(bào)表、報(bào)告的制度，各種例會(huì)的程序和決策制度。流程績(jī)效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權(quán)力去調(diào)度相關(guān)的資源，因此與流程績(jī)效相關(guān)部門的協(xié)同顯得至關(guān)重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先企業(yè)必須構(gòu)建嚴(yán)格的流程驅(qū)動(dòng)的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對(duì)客戶和企業(yè)負(fù)責(zé)而不是僅對(duì)上司負(fù)責(zé)的正確的理念。同時(shí)使每一個(gè)流程都有Owner，并無論這個(gè)Owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權(quán)力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進(jìn)和提高。3決定流程績(jī)效的關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向及KPI設(shè)置編輯二級(jí)流程、三級(jí)流程。每個(gè)大流程分割成很多小流程。每個(gè)小流程都是個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，都有主管控制，各自對(duì)自己的一塊負(fù)責(zé)，但橫向、縱向的協(xié)同，對(duì)全流程負(fù)責(zé)的人卻沒有，對(duì)整個(gè)流程最終結(jié)果負(fù)責(zé)的人卻沒有，這樣的流程會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果呢？部門本位，流程中的業(yè)務(wù)單元條塊分割，只顧自己的一畝三分地，遇到需跨流程協(xié)調(diào)的、或需要擔(dān)責(zé)任的，就推諉扯皮，使合作不暢、降低流程效率。解決這個(gè)問題其實(shí)不難，設(shè)置個(gè)對(duì)全流程結(jié)果負(fù)責(zé)的人，有權(quán)調(diào)動(dòng)流程內(nèi)的所有資源，打通人為設(shè)置的組織給流程運(yùn)行帶來的障礙。KPI技術(shù)待提高作為推動(dòng)考核業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的關(guān)鍵，流程KPI決定了流程的目標(biāo)導(dǎo)向及對(duì)流程中人員的激勵(lì)方向。其KPI指標(biāo)名稱的設(shè)置、定義、目標(biāo)值、考核的權(quán)重周期、評(píng)分要素，都是非常重要的，這里面的邏輯關(guān)系，直接決定了考核的客觀性和激勵(lì)的有效性。但恰恰只這部分被乙方忽視了，只是根據(jù)甲方提供的和原有的KPI規(guī)定了信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，但對(duì)這種關(guān)鍵的邏輯關(guān)系，卻并未進(jìn)行深度優(yōu)化，并未給出咨詢公司的智慧和專業(yè)方法進(jìn)行改善。這種KPI執(zhí)行的效果可想而知。內(nèi)行的都知道，同樣的KPI，其設(shè)置的衡量要素（考核點(diǎn)）不一樣，考核的結(jié)果也是大相徑庭的。雖然指標(biāo)的名稱一樣，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的要點(diǎn)不同，實(shí)質(zhì)其實(shí)是完全不同的，考核反映的內(nèi)容、導(dǎo)向、結(jié)果都不同。這其實(shí)也是績(jī)效KPI設(shè)置的要點(diǎn)之一。當(dāng)然很多人不愿意說出來，因?yàn)樯婕翱?jī)效的實(shí)際操作技術(shù)。我這里權(quán)當(dāng)拋磚引玉，供有心人參考。4流程績(jī)效管理六步法編輯第一步：取勢(shì)這里的取勢(shì)有兩層含義：一是高層支持。對(duì)于目前國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對(duì)流程設(shè)置績(jī)效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計(jì)劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅(jiān)定不移地、持續(xù)地支持。二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績(jī)效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項(xiàng)工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。第二步：成立推動(dòng)組織上文說過，流程績(jī)效管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來協(xié)調(diào)推動(dòng)。毫無疑問，這個(gè)虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織具體的工作職責(zé)是：組織協(xié)調(diào)；工作策劃；執(zhí)行工作計(jì)劃；檢查工作效果；資源提供；重大問題決策。第三步：流程重要度分析有必要設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績(jī)效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對(duì)于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)而言都是至關(guān)重要的。第四步：設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)。端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)?？蛻魧?dǎo)向。要時(shí)刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。第五步：流程績(jī)效測(cè)評(píng)定期對(duì)流程做績(jī)效測(cè)評(píng)是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對(duì)這些測(cè)評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績(jī)效考核與部門和個(gè)人的績(jī)效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而流程績(jī)效指標(biāo)只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項(xiàng)工作中獲得任何匯報(bào)。第六步：流程持續(xù)改進(jìn)大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績(jī)效得到測(cè)評(píng)和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對(duì)是一個(gè)誤解，因?yàn)榱鞒炭?jī)效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績(jī)效值與客戶期望值及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績(jī)效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動(dòng)的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。詞條圖冊(cè)更多圖冊(cè)◆流程績(jī)效管理(2張)宇通發(fā)布LCC戰(zhàn)略信息來源：京華時(shí)報(bào)京華時(shí)報(bào)訊（記者黃裕）6月4日，宇通客車在京發(fā)布客車LCC（全生命周期成本）戰(zhàn)略，旨在用全新的理念和應(yīng)用方法幫助客運(yùn)車輛有效降低全生命周期成本，驅(qū)動(dòng)客車新式營(yíng)銷。LCC是全生命周期成本的簡(jiǎn)稱，指產(chǎn)品在有效使用時(shí)間所發(fā)生的與該產(chǎn)品有關(guān)的所有成本，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、采購、使用、維修保養(yǎng)和廢置處理等環(huán)節(jié)內(nèi)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用。宇通方面認(rèn)為，LCC是一個(gè)市場(chǎng)需求的概念。目前行業(yè)面臨諸多困難與挑戰(zhàn)，市場(chǎng)格局亟待突破可以說LCC市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)成熟。據(jù)介紹，以宇通選擇合作的某客運(yùn)公司為例，在雙方合作的3年時(shí)間里，客戶通過批量采購宇通客車，車輛維修次數(shù)減少了71%，油耗降低了13%，維修保養(yǎng)成本降低19%，在全生命周期費(fèi)用中的總投入降低了10%。宇通方面表示，這一切都?xì)w功于LCC工程六步法，包括路譜采集、車險(xiǎn)匹配、解決方案、試用培訓(xùn)、簽訂協(xié)議和跟蹤回訪，去保障實(shí)現(xiàn)客車運(yùn)營(yíng)成本的可控。