【正文】 風險總監(jiān)對于公司是有益的。一個理想的首席風險總監(jiān)應當具有以下五個方面的技能:①領導技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風險管理的總體架構。②能將懷疑者轉變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制。③保護該企業(yè)的財務和聲譽資產。④具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能。⑤具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實行風險管理。雖然任何單獨的個人不太可能擁有所有這些技能，但重要的是，這些能力應存在于首席風險總監(jiān)或其所在企業(yè)中的其他崗位。三、選擇風險管理策略的考慮因素要有效地選擇最佳和可行的風險管理策略，企業(yè)應該從多方面作出考慮，以下將討論其中的一些考慮因素:總的來說，缺乏風險意識將意味著企業(yè)存在不適當的風險。如果對企業(yè)有影響的風險未被識別出，則意昧著缺乏對該風險的控制。風險可能會出現，而針對風險的控制因未監(jiān)察及不知情而并未起作用。因此，對企業(yè)的持續(xù)監(jiān)察應確保風險管理策略在必要時加以更新。 (1)戰(zhàn)略層面。要挑選較佳的風險管理策略，企業(yè)需要對風險對企業(yè)的整體影響進行持續(xù)地監(jiān)察。例如，新競爭者和新技術的威脅必須及時識!別，必須對風險管理策略進行更新，以反映這些變化。如果缺乏監(jiān)察，企業(yè) J將從一開始就在產品功能和設計等方面落后于競爭對手。 (2)戰(zhàn)術層面。對于影響戰(zhàn)術管理的風險，需要進行監(jiān)察。此類風險可能對企業(yè)的單個分公司或單位、各部門產生影響，這是由企業(yè)的組織結構決定的。就分公司而言，如果缺乏監(jiān)察，可能對能否繼續(xù)供貨或配送渠道是否可用產生影響。例如，若未發(fā)現供貨商已處于清算階段，將會導致無法及時取得備用原材料。就功能性結構而言，如果缺乏監(jiān)察，可能影響程序的繼續(xù)完成。例如，關鍵雇員的離職，可能導致關鍵程序無法完成。 (3)運營層面。需要對運營層面的風險進行監(jiān)察。缺乏監(jiān)察最初不會成為企業(yè)明顯的威脅，但是不斷出現差錯將增加風險。 企業(yè)應該充分認識到風險的重要性及其影響。承擔風險的主要目的是，獲得競爭優(yōu)勢及增加財務收入。如果承擔了可接受的一定數量的風險，可能使業(yè)務更具競爭力。相反，不承擔風險，會使業(yè)務的活力不足，表明采用了追隨領先者的策略。另外，承擔風險將使不同活動產生更大的收益，這是承擔風險的益處。在一定程度上，這種益處可能是財務方面的，例如成本下降。也可能是無形收益增加，比如信息質量提高。，都能使業(yè)務獲得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)對待風險的態(tài)度是由其風險策略、風險偏好和風險容量決定的。整體的風險策略又決定了對待風險的整佯方式。在本章第二節(jié)提及的風險偏好決定了如何管理風險。風險容量表明企業(yè)能夠承受多大的風險。因此，企業(yè)的整體策略會受到風險策略、風險偏好和風險容量的影響。企業(yè)需確定其風險偏好是對風險持敵對態(tài)度還是樂意承受風險。企業(yè)的策略會在不同方面受到影響。如果已達到風險容量，企業(yè)會尋求開展低風險的活動。但是，如果風險容量高，那么，應承接有風險的項目?？傮w來說，企業(yè)的策略很可能包含風險組合或項目，其中一部分比另外一部分承受的風險更大，因此風險組合符合整體風險偏好。高風險偏好表明，企 業(yè)尋求一些高風險/收益的活動，而低風險偏好則傾向于大量的低風險/收入的活動。主要帶有自我保險性質的風險策略，可能限制了企業(yè)關于開展有風險項目的策略。自我保險表明風險最小化是整體策略。類似地，關于風險轉移的風險策略可能表明整體策略包含高層級風險。但是，保費金額能夠起到限制風險的作用。風險策略認為，如果保費過高，從整體上來看，企業(yè)將尋求風險較小的項目。 企業(yè)的風險態(tài)度與其規(guī)模、結構和發(fā)展狀況之間的關系比較復雜。企業(yè)的規(guī)模一般與營業(yè)額、市場份額或資產負債表上列示的資產的大小有關。企業(yè)的結構一般與集團內部結構 .(按功能或分公司劃分)有關。企業(yè)的發(fā)展情況一般與整個集團的發(fā)展階段(有時可以項目周期而論)有關。通常情況下，成立時間不長的小型企業(yè)為了將產品打入市場必須承擔風險，因此它們偏好高風險。四、風險管理文化風險管理最重要的一方面是將風險融合到企業(yè)文化和價值觀。最明顯的是，風險應被視為企業(yè)戰(zhàn)略中一個不可分割的組成部分。風險管理目標應當包含在企業(yè)目標之中，并且企業(yè)的主要動機應納入風險評估和風險緩解策、略。由于→個組織的整體文化對于企業(yè)的成功至關重要，因此它的風險文化將決定企業(yè)如何成功地進行風險管理。疲軟的風險文化是指其員工都沒有意識到風險管理的重要性以及風險管理的作用。這種文化會向管理風險妥協(xié)，也許是致命的。另一方面，如果風險管理被看作是日常業(yè)務的重要組成部分，很可能會形成強有力的風險文化。這種情況才能進行真正有效的風險管理。(一)創(chuàng)建風險管理文化的好處風險管理人員不能忽視文化在一個成功的風險管理計劃中的重要性。認識風險管理流程、政策和目標的系統(tǒng)性方法，確立個人參與控制程序的結果和成本的文化。這種風險管理文化將有助于溝通、協(xié)作和聯系。風險管理成功的企業(yè)通常都大力強調溝通他們的計劃目標 G對于改進計劃目標的溝通是必不可少的，因為它傳達了對于風險管理努力實現和保證與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致的普遍理解 c內部審計流程可以設立一個階段來確定企業(yè)的文化，并為識別企業(yè)中的高風險和高成本提供了一個獨特的機遇。這樣可以讓每個員工幫助實施風險管理的優(yōu)先事項和參與損失控制措施。 把所有的目光集中在同一方向，并對風險和目標形成共同的理解，是每一位員工的責任 3例如，管理人員可以協(xié)調他們分歧的優(yōu)先事項與風險管理計劃，而員工可能會更傾向于遵循一定的程序和安全程序，來保證項目的成功。一個成功的風險管理計劃必須建立起所有利益相關者之間的關系，以確保目標的實現。這往往意味著建立一個技術框架，以便能夠分擔風險管理信息。例如，許多企業(yè)通過內部網發(fā)送項目政策和程序或者通過電子郵件給風險管理人員發(fā)送警報。通過使用技術平臺，允許企業(yè)進一步提高其溝通、合作和連接的能力，從而實現整體目標并進一步改善結果。(二)教育和培訓在風險管理文化的角色創(chuàng)建風險管理文化的要素是教育和培訓11。通過培訓班，企業(yè)可以向其雇員提供對風險和風險管理作用的整體概述，并討論風險。這使員工能夠了解如何像一個風險管理人員那樣思考。關鍵的教育和培訓活動可能是企業(yè)審計程序的直接后果。例如，如果缺乏訴訟檔案將使企業(yè)在訴訟中處于不利地位，隨后企業(yè)應當就檔案記錄的重要性以及記錄方法進行培訓。對一線管理人員進行風險的財務影響方面的培訓能夠幫助他們了解這些風險將如何影響公司財務報表。(三)確保遵守國家的法規(guī)影響風險管理的法規(guī)數量日益增多，并給風險管理部門、金融、內部控制和許多公司的合規(guī)部門都增加了進一步的負擔。一些合規(guī)項目能夠使企業(yè)識別和處理新的風險并考慮文化變動為企業(yè)帶來的好處，但是如果沒有滿足合規(guī)要求，許多企業(yè)將面臨高額的罰款和罰金。符合法規(guī)的要求具有高度的復雜性，特別是對于大型國有企業(yè)而言，需要符合每年都在不斷變化的各種法規(guī)的要求。許多企業(yè)正在努力制定一項戰(zhàn)略，來符合法規(guī)的要求，并同時重視其風險管理和信息技術需求。這使企業(yè)能夠更好地根據整體經營目標來調整其風險管理和技術框架。技術工具也有利于遵守法律法規(guī)。因為遵守法規(guī)是復雜的，企業(yè)正在尋求實現自動化、精簡并盡可能簡化地遵守流程的技術。通過遵守法規(guī)實現更廣泛的企業(yè)目標，企業(yè)可能在適當的時候獲得一些競爭優(yōu)勢。本書的第十二章將對信息技術管理作詳細介紹。第五節(jié) 成本、效益和挑戰(zhàn)一、風險管理的成本與效益許多內部控制措施是經營性措施，旨在降低發(fā)生損失或出現不利結果的可能性或頻率，或者一旦發(fā)生損失或出現不利結果，使其影響減少。就風險控制措施而言，應認識到，風險不能完全避免，但是通過適當的措施，能夠將其降低至可接受的水平。因風險降低產生的收益應能夠證明控制措施的成本是合理的。企業(yè)風險管理的價值命題的重點并非是否應當追求風險管理方面的投資，因為健全的風險管理是一項基本的企業(yè)環(huán)境。相反，企業(yè)風險管理的價值應建立在證明其益處超出了成本。為了實現這一目標，企業(yè)需要確定一個企業(yè)風險管理框架，并將對該框架的增量投入所獲得的有形和無形的利益聯系起來。追求增強企業(yè)風險管理能力的好處可能來自許多不同的組織來源。(1)成本節(jié)約。由于來自各種監(jiān)管機構的沖突或者重疊的監(jiān)管要求形成了廣泛的企業(yè)風險管理方法和框架。結果是這些要求分散了企業(yè)資源和管理層的注意力。增加項目組合中的內容和企業(yè)日常工作中的主動權以及相應的干擾對于項目經理而言是一個挑戰(zhàn)。一個滿足監(jiān)管要求的普遍框架和方法應當在企業(yè)風險管理動機的范圍之內，并可以由于多重獨立的對策戚本降低而節(jié)省可觀的費用。 (2)改進產品和服務的周期。產品或服務的出售和運輸是所有組織的生命線。著力加強風險管理能力，能為第一線的管理人員提供與為特定方提供產品或服務有關的風險評估所需的信息。確保產品價格是一個基于信用風險的過程，包含來自整個企業(yè)的組合風險，可提供來自完全基于市場、信貸和經營風險分析的新增利益。把風險的戚本融入產品定價將會取得更好的風險調整后的業(yè)績，因為來自特定方的真正盈利將變得透明。如果各部門能夠更好地理解企業(yè)的風險，在量身訂制產品來更好地滿足客戶需求時，就不會帶來過多的風險。 (3)對于整體經濟資本的更低要求。企業(yè)風險管理的重要好處之一就是改進了對于企業(yè)資本要求的估計。眾所周知，更好地了解整個企業(yè)的風險能夠清楚地知道支持某一特定風險承受能力所需的資本(如目標信用評級或償付能力風險)。不過，重要的是要記住，資本不能代替良好的風險管理，一個企業(yè)必須積極主動地管理其風險狀況，以確保損失小于其總市值。導致損失的市場管理、經營和治理問題是避免企業(yè)破產的唯一途徑。支持經濟資本框架的企業(yè)風險管理的主要好處是先進的風險評估能力和企業(yè)投資組合的多樣化。這些利益可能會降低對于總的經濟資本的要求。在風險調整后的資本回報率的框架中，這種好處將有助于降低分子中的資本費用和提高分子中的風險調整后利潤，同時減少分母中的總股本，增加風險調整后的報酬。 (4)更好地在業(yè)務部門之間分配資本。企業(yè)風險管理的另一個好處是在業(yè)務部門之間更好地分配資本，從而建立一個更為真實的業(yè)績衡量機制。風險調整后的業(yè)績衡量辦法正日益被用來比較盈利能力。隨著風險管理能力的增強，企業(yè)能夠更清楚地了解風險和利潤的關系。隨著透明度的提高，高管和董事會可以對混業(yè)經營、產品、未來投資以及資本分配作出更明智的決策。 (5)對融資成本的影響。評級機構在對公司治理和風險管理能力的評估過程中，會進行評級，監(jiān)督企業(yè)財務健康情況以及信譽狀況。企業(yè)風險管理能夠提高對公司治理和風險管理的整體評價，信貸評級提升也有利于企業(yè)的風險管理。 (6)有風險意識的經營文化和問責制。風險管理的結果、風險模糊不清的所有權、政治問題以及變化的一般慣性都使得幫助企業(yè)理解風險管理具有一定的挑戰(zhàn)性。就對于企業(yè)風險管理好處的定義而言，文化的改變應當是最大的好處之一，有形的或無形的，都是可以實現的，其基礎是組織改變了的文化需要引人領導者。上面討論的很多好處都是基于向一個具有更高問責制的風險意識文化的成功轉型。 (7)改進管理的重點。企業(yè)風險管理可以使一個公司的高管和董事會將重點放在重要的潛在問題上，而不是對意外風險作出反應。這些好處包括減少或盡量減少救火、危機管理或清算管理等一切使管理的注意力集中在過去而不是未來的情況。增加管理層的前瞻性將改善決策和形成更好的競爭姿態(tài)。 (8)增強信譽和透明度。增強信譽和透明度，通?？梢蕴岣吖蓶|、監(jiān)管者、員工和客戶對企業(yè)的信心。事實上，許多企業(yè)認為，企業(yè)風險管理帶來的名譽方面的好處僅是更加值得投資。他們認為向投資者表現出強大的風險管理和良好的監(jiān)督可以成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。一些組織認為，企業(yè)風險管理帶來的透明度能夠提高對結果的預測能力，減少突發(fā)事件，從而提高他們在客戶中的聲譽。 （9）改進利潤質量。較小的利潤波動可能會帶來更好的市場聲譽和股票價格的提升。通過降低客戶、產品或者業(yè)務單元的風險集中度，更好地分配整個企業(yè)集團中的風險限制，能夠降低利潤的波動。成功的企業(yè)風險管理的重要結果是增強信譽和透明度、提高收入質量和股東價值。2企業(yè)風險管理的成本計算企業(yè)風險管理的有形成本遠比證明它的有形收益更加容易。同時組織中不僅有無形收益，也有巨大的無形成本。無形成本和有形成本都影響著企業(yè)風險管理實施的進程，因為它們不僅檢測了企業(yè)行政支持體系的水平，也檢測了企業(yè)文化變革的水平。（1）、基本框架。實施企業(yè)風險管理的有形成本包括授權費、維修費以及信息技術的實施和整合成本、雇有新人，改變模型和記錄業(yè)務流程的成本。如果數據分布在整個企業(yè)中，量化和跟蹤這些費用是具有挑戰(zhàn)性的，但這些問題正在日益被企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)解決，從而使企業(yè)能夠逐條跟蹤項目并產生各種與費用有關的報告。如果一個企業(yè)選擇在分散的基礎上進行企業(yè)風險管理，數據匯總可能更具挑戰(zhàn)性，但仍是可以實現的。通常大多數企業(yè)的投資決策中進行成本效益計算時都非常需要計算這些成本。（2）、破壞和機會成本。破壞和機會成本是組織和廣泛的無形成本，也是在克服組織慣性各管理變革方面最典型的努力。根據組織開始的階段不同，分散和集中的組織所承擔的無形成本也截然不同。對于風險管理相對集中的組織而言，風險管理已經實現了某種程度的整合。另外，分散的企業(yè)結構和企業(yè)文化會發(fā)現更具挑戰(zhàn)性的企業(yè)風險管理路徑。這些障礙在企業(yè)組織中可能是復雜的，由于合并，文化差異和傳統(tǒng)的基本框架沒有充分協(xié)調和合理化。不過，雖然分散的公司組織可能在某些時候很難實施企業(yè)風險管理，他們也能通過檢查他們在整個企業(yè)中的風險而獲益匪淺。隨著企業(yè)遇到內部管理變革的挑戰(zhàn)，其外部的重點可能會丟失，他們可能承擔錯失良機所導致的成本。雖然難以量化，這些成本和內部破壞的程度是直接相關的。從事并購整合的公司往往都會經歷一個類似的、更大程度的破壞，但所有推行企業(yè)風險管理的公司必須考慮到企業(yè)的實際情況和文化背景。 (3)政治資本。大賭注。支持該項目的高管和董事會成員需要站在自己的立場上進行鼓吹，并在某種程度上冒險投入他們的專業(yè)聲譽。如果這項倡議失敗了，贊助方和支持的董事會成員可能會失去信譽和影響力。此外，投資者、評級機構和監(jiān)管機構都會喪失對管理層的信心。這些現實迫使高管和董事會成員仔細權衡政治資本(即專業(yè)的聲譽和影響力)，然后才會愿意致力于企業(yè)風險管理計劃。同樣，管理人員和雇員也需評估他們對最新的領導倡議需要投