【正文】 二季度 　　三季度 　　四季度 　　合計(jì) 　　3．1．2與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)世通公司在20世紀(jì)90年代形成的外延擴(kuò)張戰(zhàn)略為其會(huì)計(jì)造假導(dǎo)致最后財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)埋下禍根。從發(fā)展軌跡看，世通的發(fā)展思路是：面對(duì)放松管制導(dǎo)致電信市場的激烈競爭，應(yīng)當(dāng)壯大資本實(shí)力、保持技術(shù)更新、擴(kuò)大電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以鞏固客戶基礎(chǔ)。為此，應(yīng)當(dāng)以換股的方式，實(shí)施收購兼并等外延擴(kuò)張策略。為了使這一策略奏效，應(yīng)當(dāng)維持高股價(jià)，保持高速成長，形成良性循環(huán)。相應(yīng)的財(cái)務(wù)策略是，不惜代價(jià)迎合華爾街對(duì)世界通信的盈利預(yù)測(cè)。最終鋌而走險(xiǎn)，采用激進(jìn)的會(huì)計(jì)手法。而會(huì)計(jì)操縱則是將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)推向不可挽回的深淵。會(huì)計(jì)操縱 高成長、高股價(jià)迎合華爾街財(cái)務(wù)分析師的盈利預(yù)期 換股收購、保持現(xiàn)金 收購兼并、外延擴(kuò)張長短途電信高度競爭電信行業(yè)放松管制3．2財(cái)務(wù)造假的手段世通公司的財(cái)務(wù)造假手段主要集中在以下三個(gè)方面：1． 濫用準(zhǔn)備金科目，利用以前年度計(jì)提的各種準(zhǔn)備如遞延稅收、壞賬準(zhǔn)備、預(yù)提費(fèi)用，沖銷線路成本，夸大對(duì)外報(bào)告的利潤。2． 以“預(yù)付容量”為借口，要求分支機(jī)構(gòu)將原已確認(rèn)為經(jīng)營費(fèi)用的路線成本轉(zhuǎn)至固定資產(chǎn)等資本支出帳戶，以此降低經(jīng)營費(fèi)用，高估經(jīng)營利潤。在首席財(cái)務(wù)官蘇利文和主計(jì)長邁耶斯的策劃下，。圖1－6列示了這類會(huì)計(jì)造假對(duì)世通2001至2002年5個(gè)季度稅前利潤的影響程度。3． 世通公司利用創(chuàng)造性并購會(huì)計(jì)，一方面通過確認(rèn)31億美元的未完工研發(fā)支出壓低商譽(yù)，另一方面通過武斷地計(jì)提34億美元的固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備高估利潤。 世通公司造假影響程度（單位：百萬美元）4．世通倒塌的警示4．1超常規(guī)的發(fā)展往往成為財(cái)務(wù)危機(jī)的誘因世通公司在20世紀(jì)90年代形成的外延擴(kuò)張戰(zhàn)略為其會(huì)計(jì)造假導(dǎo)致最后財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)埋下禍根。收購成了目的的本身，而公司運(yùn)作的基本層面反被遺忘。世通在不知不覺中脫離了公司正常經(jīng)營的軌道。從發(fā)展軌跡看，世通的發(fā)展思路是：以換股的方式，實(shí)施收購兼并等外延擴(kuò)張策略。但是盲目的兼并擴(kuò)張使世通承受了巨大的財(cái)務(wù)壓力。當(dāng)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，世通并沒有采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，不惜代價(jià)迎合華爾街對(duì)世界通信的盈利預(yù)測(cè)。最終鋌而走險(xiǎn)，采用激進(jìn)的會(huì)計(jì)手法。世通給我們的啟示是，盲目的低成本擴(kuò)張容易讓管理層忽略了經(jīng)營層面的壓力，在兼并收購的同時(shí)應(yīng)該做好并購風(fēng)險(xiǎn)層面的管理，尤其是財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制，及各個(gè)方面的資源整合。4．2公司治理機(jī)制的缺陷銷蝕了防范風(fēng)險(xiǎn)的能力 健全的公司治理機(jī)制是確保高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息的內(nèi)部制度安排，通常包括董事會(huì)運(yùn)作效率和內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。然而，世界通信用于確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性的公司治理機(jī)制存在致命缺陷，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)演變?yōu)樵旒亠L(fēng)波，直接導(dǎo)致了世通的最后崩潰。 首先，在董事會(huì)運(yùn)作效率方面，執(zhí)行董事埃伯斯和蘇利文在董事會(huì)中發(fā)揮了決定性的影響，人數(shù)上占絕對(duì)多數(shù)的獨(dú)立董事成為擺設(shè)，淪為附庸。雖然世通的12個(gè)董事會(huì)成員中有9位是獨(dú)立董事，但是董事會(huì)卻成了埃伯斯的“一言堂”。從后來的資料顯示，1999年至2002年5月期間，董事會(huì)的所有決議都是一致通過，從未出現(xiàn)董事會(huì)提出不同意見。而且董事會(huì)下設(shè)立的審計(jì)委員會(huì)的四名成員中沒有一位有會(huì)計(jì)審計(jì)的專業(yè)背景，董事會(huì)監(jiān)督公司財(cái)務(wù)狀況的效果可想而知。其次，建立健全內(nèi)部控制有助于防微杜漸，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)資產(chǎn)的安全。內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到對(duì)內(nèi)和對(duì)外報(bào)告的會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。而世通公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)卻存在著巨大的先天缺陷。 首先，世通的高速發(fā)展超過了高管人員的駕馭能力。 其次，內(nèi)部審計(jì)部缺乏最起碼的獨(dú)立性，加大了內(nèi)部審計(jì)部對(duì)世通進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的難度。 第三，內(nèi)部審計(jì)被剝奪財(cái)務(wù)審計(jì)的權(quán)力，主要從事經(jīng)營績效審計(jì)和預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)。4．3軟資產(chǎn)比硬資產(chǎn)更具殺傷力軟資產(chǎn)重，剛性最低的當(dāng)屬商譽(yù)。從會(huì)計(jì)學(xué)的角度看，商譽(yù)是指在收購兼并中支付的價(jià)格與被收購兼并企業(yè)凈資產(chǎn)公允價(jià)值之間的差額。20世紀(jì)90年代以來，世通不惜代價(jià)的兼并活動(dòng)，形成了巨額的商譽(yù)，為其衰敗和垮臺(tái)埋下了伏筆。世通破產(chǎn)時(shí)，盡管賬面資產(chǎn)總額高達(dá)1070億美元，但經(jīng)專家評(píng)估的資產(chǎn)公允價(jià)值僅為150億美元，縮水近八成五，賬面上506億美元的商譽(yù)及其它無形資產(chǎn)一文不值。如果世通最終進(jìn)行破產(chǎn)清算，股東和債權(quán)人能夠收回的大部分資產(chǎn)就只能是這些“中看不中用”的商譽(yù)了。此外，商譽(yù)等無形資產(chǎn)及其減值準(zhǔn)備的確定具有很大的主觀隨意性，特別容易被別有用心的上市公司作為粉飾報(bào)表、操縱利潤的手段。因此，軟資產(chǎn)的確認(rèn)和計(jì)量更應(yīng)當(dāng)引起我們的高度重視。五、案例總結(jié)與回顧——我們的認(rèn)識(shí)1．德隆與世通的異同點(diǎn)分析1．1德隆與世通相似點(diǎn)分析德隆與世通兩個(gè)案例的相似點(diǎn)主要集中在三個(gè)方面： 發(fā)展模式德隆和世通都采取了超常規(guī)的發(fā)展模式和收購兼并等外延擴(kuò)張策略，高速的并購擴(kuò)張所帶來的財(cái)務(wù)危機(jī)。收購成為了目的本身，而公司運(yùn)作的基本層面反倒被遺忘。世通和德隆在不知不覺中逐步脫離了公司經(jīng)營的正常軌道。 風(fēng)險(xiǎn)管理兩家公司都是在盲目的擴(kuò)張中忽略了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。公司內(nèi)部也沒有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。兩家公司都面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其在籌資風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)方面問題極為突出，最終都演變成財(cái)務(wù)危機(jī)。公司治理兩家公司的治理結(jié)構(gòu)都存在問題，主要表現(xiàn)在董事會(huì)治理作用的缺失。德隆和世通的董事會(huì)基本都被一兩個(gè)關(guān)鍵人物所控制，董事會(huì)成了“一言堂”。兩家公司的董事會(huì)都沒有起到企業(yè)內(nèi)部治理的關(guān)鍵性作用。內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人都是公司創(chuàng)始人，在公司中處于強(qiáng)勢(shì)地位和絕對(duì)控制權(quán)。1．2德隆和世通不同點(diǎn)比較 德隆和世通兩個(gè)案例的不同點(diǎn)比較主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面： 操作手法雖然德隆和世通的目的都是為了維持高股價(jià)，但是采取的手法卻各不相同。德隆主要是靠在二級(jí)市場上進(jìn)行股價(jià)操縱來維持旗下上市公司較高的股價(jià)；而世通公司卻是鋌而走險(xiǎn)地選擇了財(cái)務(wù)造假的方法以期迎合華爾街的預(yù)期來保持公司的股價(jià)。 經(jīng)營策略雖然兩家公司都是進(jìn)行了高速的擴(kuò)張，但是它們擴(kuò)張的方式和擴(kuò)張的領(lǐng)域卻又不盡相同。德隆的經(jīng)營活動(dòng)及投資活動(dòng)涉及多元化、多地化，公司經(jīng)營水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上擴(kuò)張速度。而世通的兼并擴(kuò)張主要還是以行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)為主，并購中的整合風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于德隆來說要小。 公司性質(zhì)母公司德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司并不是上市公司。但它絕對(duì)控制著5家上市公司，參控股的上市公司有27家。由于母公司德隆國際并沒有整體上市，因此董事會(huì)結(jié)構(gòu)方面，信息披露方面要求都沒有上市公司那么嚴(yán)格。而世界通信是納斯達(dá)克的上市公司，受美國SEC的監(jiān)管，必須遵守上市公司的法律準(zhǔn)則，在董事會(huì)結(jié)構(gòu)，信息披露方面都要遵循SEC的嚴(yán)格要求。 治理結(jié)構(gòu)德隆的公司治理模式主要是日德模式，股權(quán)高度集中。而且母公司德隆國際把旗下的上市公司當(dāng)成“提款機(jī)”，大股東嚴(yán)重侵害了中小股東的利益。而世通公司的治理模式是典型的英美模式，股權(quán)過于分散。當(dāng)股價(jià)上漲的時(shí)候，中小股東有“搭便車”的想法；而當(dāng)股價(jià)下跌的時(shí)候，中小股東又多采取“用腳投票”的方式，因此中小股東對(duì)公司的治理并不是很關(guān)心。公司內(nèi)部的獨(dú)立董事又流于形式，并沒有起到應(yīng)有的作用。獨(dú)立董事的最大弱點(diǎn)是不參與公司日常的經(jīng)營管理，每年只花少量的時(shí)間履行其指責(zé)，對(duì)公司高管人員的監(jiān)督在大多數(shù)情況下是形式重于內(nèi)容。 最后結(jié)局德隆集團(tuán)崩潰以后，被華融資產(chǎn)管理有限公司全面接管。其旗下的上市公司也被分別出售。世界通信由于是上市公司，被納斯達(dá)克摘牌，最后也沒有逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。2．加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 零點(diǎn)調(diào)查公司曾做過“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”的調(diào)查。結(jié)果顯示：%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。也就說一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機(jī)中。各種各樣的企業(yè)管理危機(jī)最終會(huì)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)危機(jī)，由此可見，我們沒有道理忽視企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。 首先，我們要重視它，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。這不只要求公司老總要有風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，要滲透到整個(gè)公司的每個(gè)員工的腦海中，要植入企業(yè)文化之中。因?yàn)橐坏┕疽?guī)模做大，如德隆和世通，公司中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的發(fā)展方向起很大作用，如果他們只為自己的業(yè)績考慮，而全不顧風(fēng)險(xiǎn)控制，那么在公司內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生一股狂熱的氣氛，令人失去理智。 以下是曾經(jīng)的德隆國際產(chǎn)業(yè)部門的員工口述：“2003年年初……做項(xiàng)目也不象以前那么謹(jǐn)慎，可以說是變得狂熱了。有些項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的選擇，更多地是出于個(gè)人利益，他會(huì)把一些不合適的項(xiàng)目極度美化，并要求做項(xiàng)目的人把報(bào)告一定要寫得漂亮?！庇纱丝梢姡L(fēng)險(xiǎn)的控制并不是一個(gè)人的事情。當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用是至關(guān)重要的。華為老總?cè)握菍戇^一本《華為的冬天》，反映了化為重視危機(jī)意識(shí)的企業(yè)文化；比爾蓋茨曾說過，微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月。這些杰出的企業(yè)家，他們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)都是很重視的，并且時(shí)刻提醒自己和員工。這也是為什么他們的做企業(yè)如此成功的原因之一。3．健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織系統(tǒng)為了能夠較好的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，企業(yè)需要建立一個(gè)專門的組織機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的整個(gè)過程進(jìn)行具體規(guī)劃，以實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。風(fēng)險(xiǎn)管理組織就是指“通過確定一定的組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系，是企業(yè)各部門各成員協(xié)調(diào)工作，從而保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，他是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要組成部分。”對(duì)于大型的企業(yè)，由于內(nèi)部組織復(fù)雜，溝通困難，以及各部門具有盲目追求業(yè)績和完成目標(biāo)任務(wù)的沖動(dòng)，因此它的風(fēng)險(xiǎn)都比中小型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)要更大些，因而一般設(shè)有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。如下圖： 董事會(huì)是負(fù)責(zé)公司重大投資及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)決策，并實(shí)施其有效監(jiān)督的機(jī)構(gòu)，他對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)財(cái)務(wù)損失的責(zé)任。因此，董事會(huì)必須實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，監(jiān)督和評(píng)估公司總體的風(fēng)險(xiǎn)水平。董事會(huì)中通常設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，由風(fēng)險(xiǎn)管理部門主管及其它業(yè)務(wù)部門主管參與，負(fù)責(zé)董事會(huì)日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作。主要職責(zé)包括：制定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和流程，確保公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別；建立獨(dú)立的單位來識(shí)別、控制、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)；監(jiān)督制度的貫徹實(shí)施；建立檢查制度和處罰制度。風(fēng)險(xiǎn)管理部門是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)的機(jī)構(gòu)，通常設(shè)有信息部、戰(zhàn)略部和監(jiān)控部。信息部的職責(zé)主要是收集、整理、篩選、整理、傳遞、報(bào)告等工作。戰(zhàn)略部的職責(zé)是分析、評(píng)估企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，制定公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和風(fēng)險(xiǎn)管理流程，建立評(píng)估量化系統(tǒng)以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量模型和標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)控部的職能是根據(jù)戰(zhàn)略組制定的風(fēng)險(xiǎn)度量模型對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行度量，隨時(shí)監(jiān)測(cè)個(gè)部門風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展變化，并及時(shí)、全面地向戰(zhàn)略部匯報(bào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況。風(fēng)險(xiǎn)管理需要各部門的參與，各業(yè)務(wù)部門是各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的具體執(zhí)行者，企業(yè)可以結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理小組，該小組制定本部門的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，策劃本部門具體的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，認(rèn)真執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理部門下達(dá)的指令。參考文獻(xiàn)：[1] 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