【正文】 業(yè)環(huán)境的不同在隨時變化的，這一點必須先說明，至少先要董事長了解。總之，對于眼下的困難，JACK應該堅定決心，執(zhí)行到底，同時又要穩(wěn)扎穩(wěn)打，注意技巧。 悲慘的績效考核　A企業(yè)為一家網絡公司，近日HR正為銷售部經理李某辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李某走馬上任的時候，李某在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的IT產品銷售網絡圖，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李某提升為銷售部經理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李某并沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李某與其下屬均得到了公司的表揚，李某的下屬們都得到了價值不菲的紅包，而李某本人卻僅僅得到了一個不大不小的紅包。李某心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以付出與所得不相稱為由向總經理提出異議，而總經理則以做為部門經理，提高本部門業(yè)績是份內之事這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李某辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍?！　〗馕觥　”景咐械膬?yōu)秀員工離職事件其實就是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的上演。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？人才呀！《天下無賊》里精點對白，調侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！　　為了更好的發(fā)揮企業(yè)中人的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育人企業(yè)大力開發(fā)培訓系統(tǒng)；為了更好的留住人，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵人，企業(yè)不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之痛？這不得不帶來我們更深層次的思索……　　本案例中，作為企業(yè)銷售部經理的李某離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。　　從表面上看來，是因為李某認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇跳槽，造成了企業(yè)與李某本人之間的雙遺憾。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質所在。　　問題一：績效考核認知度的偏差——火花四濺　　針對本案例來講，其本質問題之一就是績效考核認知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認知度的不同，導致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差?！　”景咐械睦钅痴婵芍^：成也總經理，敗也總經理?？梢哉f，李某之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經理的用人之道。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李某在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質，認為其更適合于帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李某的尺子從一般銷售人員考核業(yè)績，轉變?yōu)槟愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？，發(fā)揮出來團隊業(yè)績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李某由原來的銷售代表成為銷售部經理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標準中：用銷售量說話！這把尺子中來。事實上，李某剛上任時所遭受的種種非議也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李某也很自然的覺得自己應該收個大紅包，反之則太薄情。由此可見，正因為總經理與李某在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的尺子，而衡量的卻是同一項工作。　　從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把尺子的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業(yè)績認知度的不同，接下來就是火花四濺?！　栴}二：溝通缺乏有效性——無名火起　　本案例中李某與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的催化劑。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級?！　】梢哉f，總經理當年力排眾議將李某提升為銷售部經理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的，則是對李某本人信任、期望和成長路徑的安排。而李某在成為銷售部經理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李某如果能夠體會到總經理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經理如果同樣能夠體會到李某的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李某的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制?！　」P者認為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種妥協(xié)。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題?！　”景咐?，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的無名之火也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！　　問題三：員工忠誠度歸零——怒火中燒　　俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個人顧個人！銷售部經理李某與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手兩倍的薪資、15天帶薪假就成為了致命誘惑，最終跳槽而去，留下一片唏噓。　　員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？　　首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。　　筆者認為，員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經理李強看好15天的帶薪假，不如說李某更看好的是對自己工作成績的一種認可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李某提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，愛才之心可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應有的位置！