企業(yè)風(fēng)險管理案例-資料下載頁
2025-05-11 23:12本頁面
【正文】 60。同時，GE向托管銀行發(fā)出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。獲知此信息后，新華集團及時向托管銀行發(fā)出了異議證明。如此一來，根據(jù)托管協(xié)議的約定，該筆托管金被銀行凍結(jié)。針對GE的高額索賠，新華集團稱，公司多次努力與GE溝通，試圖消除誤解（包括請稅務(wù)、環(huán)保主管當局向GE當面解釋），撤回索賠，但GE仍然堅持索賠立場不變。在多次協(xié)商無果的情況下，2007年9月6日，新華集團按照股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議的約定，向香港國際仲裁中心提起仲裁，請求仲裁機構(gòu)責(zé)令GE支付剩余的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款。幾乎同時，由于對與GE的合作不再樂觀，新華集團向GE發(fā)出了《關(guān)于要求GE收購新華控制工程有限公司10％股權(quán)的通知》。根據(jù)雙方此前的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議及新華工程合資合同相關(guān)條款規(guī)定，GE對該收購要求應(yīng)無條件接受，股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議應(yīng)在一個月內(nèi)簽署。GE隨即回函表示同意收購，但拒絕支付2004年底雙方股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議確認的對價，并就“不競爭事項”向新華集團另外索賠1000萬美元。雙方矛盾逐漸公開化。新華集團法務(wù)經(jīng)理劉戰(zhàn)堯表示，GE的索賠“根本沒有道理。比如‘潛在的稅務(wù)責(zé)任’一項，新華集團曾向主管稅務(wù)部門就該項索賠問題進行了請示，稅務(wù)部門認為，新華工程在由新華集團控股經(jīng)營期間，一直有著良好的納稅記錄，GE索賠涉及的事項并不存在。在新華集團和GE就糾紛進行協(xié)商時，主管稅務(wù)部門還當面向GE作了解釋，但GE仍然堅持自己的要求”。新華集團認為，股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同寫明：如果發(fā)生賠償，也只賠直接損失。成交前新華工程的稅務(wù)并沒有任何問題會招致潛在的稅務(wù)責(zé)任；而即使有潛在的稅務(wù)責(zé)任，按照股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同中只賠償直接損失的原則，也只有當所謂“潛在稅務(wù)責(zé)任”變成現(xiàn)實的稅務(wù)責(zé)任時，GE才能就稅務(wù)問題索賠。當前GE就稅務(wù)提出的索賠是毫無根據(jù)的。防人之心不可無作為這起收購案的主角之一的李培植已經(jīng)對他當初一手操辦的這樁“婚姻”徹底失望?！拔覜]料到，像GE這樣的公司居然會不講誠信?！彼硎?，收購新華工程后，GE并沒有如其承諾，將新華工程國產(chǎn)的DCS推向國際市場；在國內(nèi)市場，GE也在用新品牌代替原有的“新華”品牌，使“新華”這一民族品牌在國內(nèi)電力自動化領(lǐng)域的影響力逐漸減弱。新華工程也不再與新華集團的部分子公司續(xù)簽采購合同。而自取得新華工程控股權(quán)以來，GE就拒不按照新華工程的公司章程規(guī)定進行利潤分配。劉戰(zhàn)堯認為，新華集團由于輕信GE的籠統(tǒng)承諾，沒有把承諾的內(nèi)容具體化，使之具有可執(zhí)行性，讓自己陷入了被動?！氨热鏕E在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中承諾了促進新華工程產(chǎn)品出口的義務(wù)，但這項義務(wù)沒有具體時間和數(shù)量上的要求，更沒有違約責(zé)任的約定；這樣的條款形同虛設(shè)，根本起不到應(yīng)有的作用?！币环萦尚氯A集團提供的材料顯示，2006年，即被GE并購后的第二年，新華工程的年銷售額從2005年的8億元急劇跌至4億元，2007年的業(yè)績?nèi)晕从衅鹕?。根?jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的新華集團的不競爭義務(wù)，新華集團徹底退出了當年從事的發(fā)電業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開拓環(huán)保、軌道交通等領(lǐng)域。這意味著新華集團將已有的國內(nèi)市場拱手讓給GE，而GE實際上未能保住原來的市場份額。相反，在GE的控制下，一個歷經(jīng)十幾年創(chuàng)立的民族品牌正面臨著逐漸消失的危險。這也正是李培植現(xiàn)在最為痛心和擔(dān)心的。盡管GE與新華集團雙方的初衷都是想把企業(yè)做得更好，而當我們深入事情的細節(jié)，在這場博弈中，中國企業(yè)由于對國際商業(yè)規(guī)則的陌生、對國外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動。創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時候。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉第一案。表面上看起來，合俊集團是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下合俊集團的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機只是壓倒合俊集團的最后一根稻草。 實際上，合俊集團本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機發(fā)展成金融危機后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。這種市場定位的直接影響了合俊的銷售量。另一方面，其實早在2007年6月,合俊集團已經(jīng)認識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月,合俊計劃進入礦業(yè)，%股權(quán)。2008年3月份，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。從公開資料顯示，合俊集團2007年10月底曾公告。 Mining %權(quán)益，并將認購China Mining Corporation本金額4000萬港元的可換股債券,%。首批4000萬港元在協(xié)議時已經(jīng)給付。然而令合俊集團始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益。對于天成礦業(yè)的巨額投入，合俊根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。 為了維持公司的日常運營，合俊開始向銀行貸款，但是不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。合俊賣掉了清遠的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元。可是，“2500萬頂多維持兩個月的工資”?？梢哉f，收購礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。 在內(nèi)部管控方面，合俊集團也存在著對自然災(zāi)害的風(fēng)險評估、應(yīng)對不足的問題。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災(zāi)，存貨因而遭受損失。此次水災(zāi)亦嚴重影響該集團原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性及現(xiàn)金流量規(guī)劃,從而影響集團的營運效率。因水災(zāi)造成的存貨受損約達6750萬港元。合俊集團的物料管理也很松散，公司物品經(jīng)常被盜，原料當廢品賣。而且生產(chǎn)上也沒有質(zhì)量監(jiān)控，返工甚至報廢的情況經(jīng)常發(fā)生。如此內(nèi)憂外患的情況下，在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能最終莫落了下去。如果針對變化的經(jīng)濟市場，合俊集團有多層次的市場防控系統(tǒng)也就不致使銷售額極具下降，導(dǎo)致企業(yè)收支不平衡？如果在內(nèi)部管控方面，合俊集團設(shè)計精準的風(fēng)險評估，對癥下藥，或是在風(fēng)險發(fā)生之時，能實施有效的應(yīng)對措施，又何致于企業(yè)在遭受災(zāi)害和意外時，一蹶不振？
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