【正文】 占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結成同盟。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場環(huán)境。 　　在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術變化特別敏感。因此，應注意第四位企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應立即采納。 　　對第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領域中的擴大，為擴展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場；尋找機會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．和第一位結成同盟； 　　2．向第二位進攻，把第二位打敗； 　　3．第五位以下組成集團，使市場不穩(wěn)定。 　　比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場當作目標，細致地抓準顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機動的戰(zhàn)略。對市場的目標．重點不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（4）　　　　　第四節(jié)　第四、第五位企業(yè)的戰(zhàn)略 　　第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調，努力穩(wěn)定市場。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場，放棄在這個領域成為首位的打算，把力量投到別的領域去。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點； 　　 l. 和第一位協(xié)調共存； 　　 2. 穩(wěn)定市場； 　　 3．在別的領域傾注力量。 　　在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領導者，通過擴大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 　　而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(1) 　　　　　　第一節(jié)　后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 　　在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競爭中．后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負著很大的負擔。就像美國的戰(zhàn)略研究所PIMS和波士頓咨詢公司所證實的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場占有率增長一倍．總資本利潤率將提高20～30％。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件。可以列舉如下： 　　1．研究開發(fā)的費用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領域中的經(jīng)營規(guī)模小； 　　3．直接銷售的機會少，把握市場需要有一定困難； 　　4．在用戶和社會中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤率低。 　　這樣說來．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實驗理論，結果當然就是這樣。 　　對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)。迅速地適應環(huán)境變化是最重要的問題。 　　就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢．而對后發(fā)企業(yè)來說．靈活機動性則是最有力的武器。 　　預先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營結構的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(2) 　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 　　，輕視資本收益率 　　這是為了擴大市場占有率，采用擴大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價格的辦法。這種辦法是比重視當前收益來說更重視擴大市場占有率?？ㄎ鳉W的臺式計算機、數(shù)字式鐘表，吉田工業(yè)公司的窗框．本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 　　2．擴大市場占有率，也擴大收益率 　　這是在擴大市場占有率的同時也擴大收益率的戰(zhàn)略。是在沒有開發(fā)產(chǎn)品的空白市場，開發(fā)獨特產(chǎn)品的策略。三菱電機公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機和三特利公司的生啤酒就是采用的這個路線。 　　3．保持一定的市場占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴大市場規(guī)模為目標。而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計算機的阿姆達爾公司和生產(chǎn)超高級擴音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個公司的成敗，將由今后用戶的需要是轉向低價格還是高級化來決定。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時。后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率．也要應付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。當資金能力不足，不能進行這種競爭的時候，就要采取提高產(chǎn)品價值的路線。 　　5．減少市場占有率，擴大收益率 　　這是一種犧牲市場占有率，重視當前收益的戰(zhàn)略。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。 　　6．減少市場占有率也減少收益率 　　如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事先采取上述行動，那就會不得不忍受價格上的差別，從而進人惡性循環(huán)路線的迷途。 一般情況是，要使市場占有率逆轉雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場和技術的變化，實行機動靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場占有率也是可能的。第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(1) 　　領先者什么時候是易受攻擊的？領先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望進人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲譽、規(guī)模經(jīng)濟、累積的學習經(jīng)驗以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領先者深深地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進行持久的殺傷力很強的報復。因此，尋求改變相對于領先者的市場地位對公司來說是令人生畏、充滿風險的任務。 　　然而，領先者往往是易受攻擊的。耐克（NIKE）在運動鞋上取代了阿迪達斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領先者的競爭優(yōu)勢，同時避免大規(guī)模的報復。雖然產(chǎn)業(yè)結構的變化有時使領先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結構的追隨者或潛在進人者才可能趕上領先者。 　　　　　　　 第一節(jié)　進攻領先者的條件 　　進攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或實力。處在領先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領先者將利用一切可能進行強有力的報復。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領先者的優(yōu)勢面前耗費掉資源。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥氏（Maxwell House）商標挑戰(zhàn)時已經(jīng)違反過這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥氏咖啡的優(yōu)越性。前者也使用與通用食品公司一樣的價值鍵生產(chǎn)和銷售咖啡。麥氏用長長的一大串防御戰(zhàn)術有力地進行了報復，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競爭者的代價獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。相反，麥氏維持了它的利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。 　　可口可樂針對西格賽姆斯進行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進攻領先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但正它面臨著相對于加羅的實際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費用。加羅對可口可樂的強力阻擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤。在復印機行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型復印機上遇到施樂和柯達的頑強抵抗。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件： 　　1．擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領先者的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢，無論是在成本還是在別具一格方面。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術開發(fā)上再投資。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢，它將造成高價格和（或）針對領先者的銷售或試用銷售成本最小化。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競爭優(yōu)勢來源必須是持久的。持久性確保挑戰(zhàn)者在領先者能進行模仿之前有足夠長的時期來填補市場份額空隙。 　　2．在其它方面程度接近 　　挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其它固有優(yōu)勢。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領先者從規(guī)模、率先行動者優(yōu)勢或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領先者接近．否則．領先者將用它的成本優(yōu)勢抵消（或越過）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢。類似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進攻放在成本優(yōu)勢基礎上．它還必須為買主創(chuàng)造一個可接受的價值量、否則，領先者將能維持超過挑戰(zhàn)者的價格差額。進而得到為強有力報復所需的總的利潤。 　　3. 具備某些阻擋領先考報復的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領先者報復的辦法。必須使領先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復．得到這樣的效果不是由于領先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。如果沒有一些阻擋報復的辦法、進攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領先者作出不顧自己競爭優(yōu)勢的反應。擁有資源和穩(wěn)固地位的領先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。 　　成功地進攻領先者的三個條件直接來自競爭優(yōu)勢原則。成功地改善地位的機會隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IBM的復印機都沒有切實滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗。 　　滿足這三個條件的困難在很大程度上以領先者的戰(zhàn)略和它的進攻性為轉移。如果領先者處在沒有競爭優(yōu)勢的“進退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競爭優(yōu)勢，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認清領先者的脆弱性并且實施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。另外，當要進攻的領先者咄咄逼人地追求成本領先或別具一格戰(zhàn)略時，如果想成功地進行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價值鏈等等。 　　挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例?？獱柡虯DM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領先者CPC、斯特刊公司以及標準牌（Stardard Brand）三家的壓力進入了該行業(yè)?？獱柡虯DM通過建立新的連續(xù)加工工廠進入該行業(yè)．這種工廠體現(xiàn)了加工技術的新近變化。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類型范圍之內，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過整體化銷售網(wǎng)銷售的一般管理費用。這些選擇使卡吉爾和ADM獲得超過傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢。同時， 盡管產(chǎn)業(yè)領先者們在別具一格上作了努力卡吉爾和ADM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當?shù)牡匚弧Ｓ捎谠撔袠I(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務。另外．還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領先者進行報復。該行業(yè)的競爭素有所謂紳士俱樂部的特點．因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡。不愿對挑戰(zhàn)者進行報復。同時，CPC（第一大公司）和標準牌公司已經(jīng)開始實施多種經(jīng)營汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉移。 　　雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的情況，但是．只要很好地滿足一個條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢。人民捷運（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進人“直達”航線業(yè)務領域，這件事提供了一個案例。說明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個條件就足以抵消它勉強滿足第三個條件的不利情況。前文已經(jīng)描述過直達航運怎樣通過利用不同的價值鏈取得了超過干線航運的明顯成本優(yōu)勢。同時，由于航空運輸很難造成差別，許多乘客認為直達航運提供的服務與干線航運提供的服務很類似。然而，由于干線航運試圖保衛(wèi)自己的市場份額，所以直達航運面臨的主要威脅是干線的報復。雖然由于削價成本很高和害怕?lián)p害質量形象，干線航運在進行報復上有些猶豫，但直達航運給干線航運帶來的威脅如此之大．使得干線航運終于實施了報復。盡管直達航運只擁有短期躲避報復的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢大大增加了干線航運的報復成本，以致許多干線航運公司不再試圖與直達航運公司進行價格競爭了。 　　聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）成功地抵抗金剛砂空中貨物公司（Emery　Air　Freight）的壓力進入該行業(yè)提供了另一個案例說明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個領域里的強大優(yōu)勢抵消領先者的持久實力。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機和孟菲斯中樞的獨家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務差別。同時，它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別具一格優(yōu)勢。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢，但其價值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對于金鋼砂公司來說是高的。這種成本劣勢和沉重的債務負擔使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報復性打擊。然而，金剛砂公司沒有對聯(lián)邦快遞采取嚴厲的行動，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當時，后者才決定實施報復。正如聯(lián)邦快遞這個例子所說明的，遲緩的報復為挑戰(zhàn)者贏得了克服成本或別具一格劣勢所需的時間（和資源）。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥() 　　　　　　　　 第二節(jié)　進攻領先者的途徑 　　成功地進政領先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領先者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略，認清或創(chuàng)造阻擋領先者報復的辦法。盡管針對領先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進攻途徑總是可能出現(xiàn)的。 　　重新組合。挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。 　　重新確定。挑戰(zhàn)者重新確定其相對于領先者的競爭范圍。 　　純投資。挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投