【正文】 占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。對(duì)第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場(chǎng)環(huán)境。 　　在競(jìng)爭(zhēng)中處于第四位的企業(yè)對(duì)新的市場(chǎng)變化和技術(shù)變化特別敏感。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動(dòng)向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 　　對(duì)第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們?cè)谳p便車(chē)、女性專(zhuān)用車(chē)等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的地盤(pán)，要采取觀望的態(tài)度。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場(chǎng)搞成不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)；尋找機(jī)會(huì)超過(guò)第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．和第一位結(jié)成同盟； 　　2．向第二位進(jìn)攻，把第二位打??； 　　3．第五位以下組成集團(tuán)，使市場(chǎng)不穩(wěn)定。 　　比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場(chǎng)當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略。對(duì)市場(chǎng)的目標(biāo)．重點(diǎn)不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（4）　　　　　第四節(jié)　第四、第五位企業(yè)的戰(zhàn)略 　　第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來(lái)形成能和第一位企業(yè)相對(duì)等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場(chǎng)。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，放棄在這個(gè)領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)； 　　 l. 和第一位協(xié)調(diào)共存； 　　 2. 穩(wěn)定市場(chǎng)； 　　 3．在別的領(lǐng)域傾注力量。 　　在競(jìng)爭(zhēng)中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)擴(kuò)大聯(lián)合，來(lái)牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 　　而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1) 　　　　　　第一節(jié)　后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 　　在依照經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中．后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負(fù)著很大的負(fù)擔(dān)。就像美國(guó)的戰(zhàn)略研究所PIMS和波士頓咨詢(xún)公司所證實(shí)的那樣：決定總資本利潤(rùn)率的主要因素是市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)一倍．總資本利潤(rùn)率將提高20～30％。這樣，對(duì)先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會(huì)困難重重。在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，和先發(fā)企業(yè)相對(duì)的等級(jí)差別就是后發(fā)企業(yè)的問(wèn)題。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件?？梢粤信e如下： 　　1．研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模?。?　　3．直接銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)少，把握市場(chǎng)需要有一定困難； 　　4．在用戶(hù)和社會(huì)中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤(rùn)率低。 　　這樣說(shuō)來(lái)．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒(méi)有出路了嗎？如果死板地套用成本實(shí)驗(yàn)理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。 　　對(duì)于后發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何從自己的地位出發(fā)。迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問(wèn)題。 　　就先發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大是最大的優(yōu)勢(shì)．而對(duì)后發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)．靈活機(jī)動(dòng)性則是最有力的武器。 　　預(yù)先掌握市場(chǎng)上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個(gè)產(chǎn)品取得最大的市場(chǎng)占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(2) 　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場(chǎng)占有率、資本收益率來(lái)考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 　　，輕視資本收益率 　　這是為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價(jià)格的辦法。這種辦法是比重視當(dāng)前收益來(lái)說(shuō)更重視擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。卡西歐的臺(tái)式計(jì)算機(jī)、數(shù)字式鐘表，吉田工業(yè)公司的窗框．本田公司的摩托車(chē)等稱(chēng)霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類(lèi)。 　　2．?dāng)U大市場(chǎng)占有率，也擴(kuò)大收益率 　　這是在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的同時(shí)也擴(kuò)大收益率的戰(zhàn)略。是在沒(méi)有開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的空白市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的策略。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來(lái)年利潤(rùn)的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個(gè)路線。 　　3．保持一定的市場(chǎng)占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)。而是在保持一定市場(chǎng)規(guī)模的條件下，以開(kāi)發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級(jí)擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個(gè)公司的成敗，將由今后用戶(hù)的需要是轉(zhuǎn)向低價(jià)格還是高級(jí)化來(lái)決定。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實(shí)行降低價(jià)格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)。后發(fā)企業(yè)為了確保市場(chǎng)占有率．也要應(yīng)付這種低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的局面，于是就不得不犧牲收益率。當(dāng)資金能力不足，不能進(jìn)行這種競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就要采取提高產(chǎn)品價(jià)值的路線。 　　5．減少市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大收益率 　　這是一種犧牲市場(chǎng)占有率，重視當(dāng)前收益的戰(zhàn)略。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對(duì)策。如果高位次的企業(yè)采取這個(gè)對(duì)策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車(chē)的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢(qián)一面退出市場(chǎng)。 　　6．減少市場(chǎng)占有率也減少收益率 　　如果一個(gè)后發(fā)企業(yè)不能走在市場(chǎng)變化的前面，又不能事先采取上述行動(dòng)，那就會(huì)不得不忍受價(jià)格上的差別，從而進(jìn)人惡性循環(huán)路線的迷途。 一般情況是，要使市場(chǎng)占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場(chǎng)和技術(shù)的變化，實(shí)行機(jī)動(dòng)靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場(chǎng)占有率也是可能的。第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(niǎo)(1) 　　領(lǐng)先者什么時(shí)候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率可能正在引誘公司希望進(jìn)人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢(shì)，諸如聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及更受歡迎的供給者或銷(xiāo)售渠道。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。因此，尋求改變相對(duì)于領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位對(duì)公司來(lái)說(shuō)是令人生畏、充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。耐克（NIKE）在運(yùn)動(dòng)鞋上取代了阿迪達(dá)斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會(huì)公司和斯旺森。雖然對(duì)不同產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免大規(guī)模的報(bào)復(fù)。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時(shí)使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進(jìn)人者才可能趕上領(lǐng)先者。 　　　　　　　 第一節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 　　進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無(wú)論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙ΑＬ幵陬I(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢(shì)通常能戰(zhàn)勝這類(lèi)挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。隨之而來(lái)的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)面前耗費(fèi)掉資源。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥?zhǔn)希∕axwell House）商標(biāo)挑戰(zhàn)時(shí)已經(jīng)違反過(guò)這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒(méi)有或幾乎沒(méi)有超過(guò)麥?zhǔn)峡Х鹊膬?yōu)越性。前者也使用與通用食品公司一樣的價(jià)值鍵生產(chǎn)和銷(xiāo)售咖啡。麥?zhǔn)嫌瞄L(zhǎng)長(zhǎng)的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場(chǎng)份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競(jìng)爭(zhēng)者的代價(jià)獲得了某些份額，但還沒(méi)有得到可接受的利潤(rùn)率。相反，麥?zhǔn)暇S持了它的利潤(rùn)率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。 　　可口可樂(lè)針對(duì)西格賽姆斯進(jìn)行的甜酒銷(xiāo)售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖然可口可樂(lè)在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額，但正它面臨著相對(duì)于加羅的實(shí)際成本劣勢(shì)，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷(xiāo)售方面沒(méi)有創(chuàng)新的方法，只有高額的費(fèi)用。加羅對(duì)可口可樂(lè)的強(qiáng)力阻擊意味著可口可樂(lè)無(wú)法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤(rùn)。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，IBM碰到了類(lèi)似的困難，它幾乎沒(méi)有取得別具一格或成本優(yōu)勢(shì)并且在中、大型復(fù)印機(jī)上遇到施樂(lè)和柯達(dá)的頑強(qiáng)抵抗。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿(mǎn)足三個(gè)基本條件： 　　1．擁有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過(guò)領(lǐng)先者的明顯的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在成本還是在別具一格方面。如果優(yōu)勢(shì)是低成本，公司能夠靠削價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價(jià)格賺取更高的差額，從而使公司能在銷(xiāo)售或技術(shù)開(kāi)發(fā)上再投資。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢(shì)，它將造成高價(jià)格和（或）針對(duì)領(lǐng)先者的銷(xiāo)售或試用銷(xiāo)售成本最小化。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源必須是持久的。持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進(jìn)行模仿之前有足夠長(zhǎng)的時(shí)期來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)份額空隙。 　　2．在其它方面程度接近 　　挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢(shì)。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領(lǐng)先者從規(guī)模、率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢(shì)。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領(lǐng)先者接近．否則．領(lǐng)先者將用它的成本優(yōu)勢(shì)抵消（或越過(guò)）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢(shì)。類(lèi)似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進(jìn)攻放在成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上．它還必須為買(mǎi)主創(chuàng)造一個(gè)可接受的價(jià)值量、否則，領(lǐng)先者將能維持超過(guò)挑戰(zhàn)者的價(jià)格差額。進(jìn)而得到為強(qiáng)有力報(bào)復(fù)所需的總的利潤(rùn)。 　　3. 具備某些阻擋領(lǐng)先考報(bào)復(fù)的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)．得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。如果沒(méi)有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法、進(jìn)攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領(lǐng)先者作出不顧自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的反應(yīng)。擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報(bào)復(fù)迫使挑戰(zhàn)者付出無(wú)法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價(jià)。 　　成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者的三個(gè)條件直接來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則。成功地改善地位的機(jī)會(huì)隨著挑戰(zhàn)者滿(mǎn)足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂(lè)的系列酒以及IBM的復(fù)印機(jī)都沒(méi)有切實(shí)滿(mǎn)足這些條件中的任何一條，這說(shuō)明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗(yàn)。 　　滿(mǎn)足這三個(gè)條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進(jìn)攻性為轉(zhuǎn)移。如果領(lǐng)先者處在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“進(jìn)退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當(dāng)輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認(rèn)清領(lǐng)先者的脆弱性并且實(shí)施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。另外，當(dāng)要進(jìn)攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時(shí)，如果想成功地進(jìn)行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進(jìn)行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開(kāi)發(fā)新的價(jià)值鏈等等。 　　挑戰(zhàn)者滿(mǎn)足全部三個(gè)條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例?？獱柡虯DM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者CPC、斯特刊公司以及標(biāo)準(zhǔn)牌（Stardard Brand）三家的壓力進(jìn)入了該行業(yè)?？獱柡虯DM通過(guò)建立新的連續(xù)加工工廠進(jìn)入該行業(yè)．這種工廠體現(xiàn)了加工技術(shù)的新近變化。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類(lèi)型范圍之內(nèi)，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過(guò)整體化銷(xiāo)售網(wǎng)銷(xiāo)售的一般管理費(fèi)用。這些選擇使卡吉爾和ADM獲得超過(guò)傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)， 盡管產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們?cè)趧e具一格上作了努力卡吉爾和ADM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當(dāng)?shù)牡匚?。由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買(mǎi)主不重視廣泛的服務(wù)。另外．還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行報(bào)復(fù)。該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)素有所謂紳士俱樂(lè)部的特點(diǎn)．因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡。不愿對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行報(bào)復(fù)。同時(shí)，CPC（第一大公司）和標(biāo)準(zhǔn)牌公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉(zhuǎn)移。 　　雖然面粉加工業(yè)的例子說(shuō)明了挑戰(zhàn)者滿(mǎn)足全部三個(gè)條件的情況，但是．只要很好地滿(mǎn)足一個(gè)條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿(mǎn)足其它條件的劣勢(shì)。人民捷運(yùn)（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進(jìn)人“直達(dá)”航線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個(gè)案例。說(shuō)明挑戰(zhàn)者只要很好地滿(mǎn)足兩個(gè)條件就足以抵消它勉強(qiáng)滿(mǎn)足第三個(gè)條件的不利情況。前文已經(jīng)描述過(guò)直達(dá)航運(yùn)怎樣通過(guò)利用不同的價(jià)值鏈取得了超過(guò)干線航運(yùn)的明顯成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于航空運(yùn)輸很難造成差別，許多乘客認(rèn)為直達(dá)航運(yùn)提供的服務(wù)與干線航運(yùn)提供的服務(wù)很類(lèi)似。然而，由于干線航運(yùn)試圖保衛(wèi)自己的市場(chǎng)份額，所以直達(dá)航運(yùn)面臨的主要威脅是干線的報(bào)復(fù)。雖然由于削價(jià)成本很高和害怕?lián)p害質(zhì)量形象，干線航運(yùn)在進(jìn)行報(bào)復(fù)上有些猶豫，但直達(dá)航運(yùn)給干線航運(yùn)帶來(lái)的威脅如此之大．使得干線航運(yùn)終于實(shí)施了報(bào)復(fù)。盡管直達(dá)航運(yùn)只擁有短期躲避報(bào)復(fù)的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢(shì)大大增加了干線航運(yùn)的報(bào)復(fù)成本，以致許多干線航運(yùn)公司不再試圖與直達(dá)航運(yùn)公司進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)了。 　　聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）成功地抵抗金剛砂空中貨物公司（Emery　Air　Freight）的壓力進(jìn)入該行業(yè)提供了另一個(gè)案例說(shuō)明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個(gè)領(lǐng)域里的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)抵消領(lǐng)先者的持久實(shí)力。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機(jī)和孟菲斯中樞的獨(dú)家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務(wù)差別。同時(shí)，它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別具一格優(yōu)勢(shì)。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會(huì)取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢(shì)，但其價(jià)值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對(duì)于金鋼砂公司來(lái)說(shuō)是高的。這種成本劣勢(shì)和沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報(bào)復(fù)性打擊。然而，金剛砂公司沒(méi)有對(duì)聯(lián)邦快遞采取嚴(yán)厲的行動(dòng)，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當(dāng)時(shí)，后者才決定實(shí)施報(bào)復(fù)。正如聯(lián)邦快遞這個(gè)例子所說(shuō)明的，遲緩的報(bào)復(fù)為挑戰(zhàn)者贏得了克服成本或別具一格劣勢(shì)所需的時(shí)間（和資源）。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(niǎo)() 　　　　　　　　 第二節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑 　　成功地進(jìn)政領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢(shì)的有特色的戰(zhàn)略，認(rèn)清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的。 　　重新組合。挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。 　　重新確定。挑戰(zhàn)者重新確定其相對(duì)于領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)范圍。 　　純投資。挑戰(zhàn)者在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的領(lǐng)域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投