【正文】 就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任。 　　 　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。 　　 　　 　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有一定的區(qū)別：（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（1—3年）的績效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃；（3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會科學(xué)等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素質(zhì)不同。企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì)，強調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。 　　總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。 　　 　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型 　　第八章 戰(zhàn)略控制與評價 　　 　　戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。 　　 　　戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標(biāo)原則；（2）適度控制原則；（3）適機控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。 　　 　　戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主 總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。 　　 　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型 　　第八章 戰(zhàn)略控制與評價 　　 　　戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。 　　 　　戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標(biāo)原則；（2）適度控制原則；（3）適機控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。 　　 　　戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。 　　 　　戰(zhàn)略控制具有漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性的特征。 　　 　　戰(zhàn)略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面：（1）確定評價指標(biāo)；（2）評價環(huán)境變化；（3）評價實際效果；（4）戰(zhàn)略調(diào)整。 　　 　　戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。外部力量包括市場、技術(shù)和環(huán)境的變化。內(nèi)部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。 　　 　　戰(zhàn)略調(diào)整過程包括確定戰(zhàn)略調(diào)整的必要性、選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機、分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨的問題、分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)整策略、實施戰(zhàn)略調(diào)整計劃和戰(zhàn)略調(diào)整的評價和控制七個階段。 　　第九章 戰(zhàn)略管理的應(yīng)用 　　 　　市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機動、靈活的特點，進(jìn)入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略。 　　 　　特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色、個性和風(fēng)格，以獨具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。 　　 　　聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。 　　 　　特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營戰(zhàn)略。 　　 　　中小企業(yè)經(jīng)營上的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充；（2）中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活；（3）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點；（4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的基礎(chǔ)；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要杠桿。 　　 　　本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。 　　 　　地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。 　　 　　全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 　　 　　所有權(quán)控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。 　　 　　跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。 　　 　　美國學(xué)者富蘭克林？。該模型從跨國公司對其國際經(jīng)營活動的管理控制程度、風(fēng)險程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的分析。因此，魯特模型實質(zhì)上就是跨國公司進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。 　　 　　EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 　　 　　跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權(quán)控制、管理人員控制、財務(wù)控制、產(chǎn)品審驗控制和信息控制。 　　 　　跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制?？鐕镜目刂茩C制，一般來說，有三類：一是數(shù)據(jù)資料的控制機制；二是管理人員的控制機制，三是解決爭議的控制機制。14 /