【正文】 取得了重大進展。杰西歐文斯在奧運會上就是穿著他們制作的運動鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前贏得了數(shù)枚金牌。著名運動員穿該公司的鞋，對該公司是很有利的，這使阿迪達斯公司，以及其他運動鞋制造商，從此開始實行一種新的銷售戰(zhàn)略。 1949年，兄弟倆鬧翻了，從此兩人在外面從不搭話。魯?shù)婪驇е话牍ぞ咴O(shè)備，離開阿道夫，到城市另一邊建立了普馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達斯公司(“阿迪達斯”源于他的教名的愛稱和他的姓氏中的前3個字母)。魯?shù)婪虻钠振R公司從來沒有趕上阿迪達斯公司，但卻居世界第二位。 阿道夫在跑鞋方面有許多革新，如四釘跑鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘。他還發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合有30種變化的鞋，這種鞋可使運動員適應(yīng)室內(nèi)、室外跑道以及天然地面或人工地面的多種需要。 阿迪達斯公司制作的鞋質(zhì)量優(yōu)、品種多，因而在影響廣泛的國際體育活動中占居統(tǒng)治地位。例如，在蒙特利爾奧運會上，%，這使公司“一舉成名天下知”，銷售額上升到10億美元。 但是，以后競爭者相繼涌入這個市場。1972年之前，阿迪達斯公司和普馬公司占有了運動鞋的全部市場。盡管這種狀況一直在變化，阿迪達斯公司似乎已成為不可超越的尖兵。它不僅生產(chǎn)供各類體育活動使用的鞋，而且還增加了與體育有關(guān)的其他用品，如短褲、運動衫、便服、田徑服、網(wǎng)球服和泳裝、各類體育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的體育挎包，這種挎包上印著“阿迪達斯公司”這種醒目的標志。 由阿道夫兄弟開創(chuàng)的市場營銷策略已對整個制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響。阿迪達斯長期以來一直把國際體育競賽當作檢驗產(chǎn)品的基地。許多年來，這些運動員的反饋信息對公司改變和改進鞋的設(shè)計具有重大的指導(dǎo)作用。公司與專業(yè)運動員簽訂合同，讓他們使用公司的產(chǎn)品。然而，阿迪達斯公司的獵獲對象是國際性體育比賽和奧林匹克運動會，而這些方面的參賽者都是業(yè)余運動，因而，這種背員書合同常常是與國家體育協(xié)會而不是與個人簽訂的。 在阿迪達斯和普馬公司的帶動下，與運動員簽訂背書合同已很普遍。例如，國家籃球協(xié)會的運動員，每人至少與一家制鞋商訂有合同。今天，背書合同的現(xiàn)行率從500美元到150000美元。運動員在各種公開場合還須穿用公司的某一種產(chǎn)品。公司為背書合同耗費的廣告費約占預(yù)算的80%，其他20%花費在媒介廣告上。各制造商發(fā)明的獨特標志是這些背書合同發(fā)生效力的關(guān)鍵。這種標志能使人們立即認出這是哪家公司的產(chǎn)品。因而，著名運動員對產(chǎn)品的實際使情況可被體育愛好者和可能的消費者耳聞目睹。此外，這些標志也使衣物挎包之類的商品種類多樣化起來。 為盡快增加產(chǎn)量，公司到南斯拉夫和遠東等地區(qū)尋找能夠大量地低成本制作運動鞋的加工廠。公司與這些國家一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。這樣，公司節(jié)省了建造工廠和購置設(shè)備的巨大開支，從而使成本保持在適當水平。 最后，阿迪達斯公司還引導(dǎo)跑鞋業(yè)從各種競賽用鞋到訓(xùn)練用鞋，為各類跑步者和各種跑步風格的人制造各種各樣的跑鞋。阿迪達斯公司具有100多種不同風格和型號的跑鞋，這種獨占鰲頭的局面，直到后起之秀耐克公司沖上來，占領(lǐng)美國市場之后才改變。 二、70年代的跑鞋市場 20世紀60年代末70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象。美國人對自己的身體健康狀況越來越關(guān)心。從前數(shù)百萬不參加體育鍛煉的人，此時也開始尋找鍛煉的方法。 在整個70年代的10年中，參加散步的人數(shù)不斷增加。據(jù)70年代末估計有2500萬到3000萬美國人堅持散步，還有1000萬人在家、上街都穿跑鞋。與此同時，制鞋商的數(shù)量也增加了。原先只有阿迪達斯公司、普馬公司、臺格公司3家，現(xiàn)在，新加入制鞋行業(yè)的有美國的耐克公司、布魯克斯公司、新巴蘭斯公司、伊頓尼克公司，還有JC彭尼公司、西爾斯公司和康弗斯公司。為推銷這些制造商制作的鞋，像“運動員鞋店”、“雅典運動員”鞋店和“金尼鞋店”這種特種商品商店如雨后春筍般地迅速遍布全國。迎合這個市場的各種新雜志也迅速問世，發(fā)行量不斷上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時代》，它們專門給跑步者提供有關(guān)信息。 三、耐克公司競爭的介入 菲爾奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運動員，他的最好成績是4分13秒，差一點沒有進入世界級運動員(成績?yōu)?分鐘)的行列。但他 20世紀50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾鮑爾曼的訓(xùn)練。鮑爾曼在20世紀50年代，隨著他年復(fù)一年地獲得破世界紀錄的長跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚于世。他不斷地試穿各種運動鞋，他的觀點是，跑鞋重量輕一盎司，會對贏得比賽產(chǎn)生極不相同的結(jié)果。 在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機的方式制造運動鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷售泰格爾跑鞋的資格。回到美國時，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。 1964年，奈特和鮑爾曼開始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特的岳父家的地窖里，頭一年他們銷售了價值8000美元的進口鞋。白天，奈特在庫珀利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。 最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲的工廠，給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發(fā)明出一種獨特標志Swoosh(意為“嗖的一聲”——譯者注)，它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標志。 在1972年俄勒岡州尤金市奧運會預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。被說服穿用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動員則在預(yù)選賽中獲前三名。 1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠,制成一種新型鞋底。這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡單——最先推動了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。然而推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力主要的還不是產(chǎn)品革新而是仿造。耐克公司以阿迪達斯公司的制品為模型進行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。 實踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運動員歡迎。因而，隨市場行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額達到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。 耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計的。 到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的個百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60%都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。下表1是耐克公司銷售額增長情況統(tǒng)計，其銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年后便上升到69400萬美元。下表2是1979年初美國市場的占有情況統(tǒng)計，耐克公司的市場份額為33%，居市場占有者之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達近50%。阿迪達斯公司的市場份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔憂的對手。 在1982年1月4日出版的《福布斯》1982年版中，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過去5年中贏利最多的公司，位居全部行業(yè)中所有公司之首。 四、耐克公司獲得成功的因素 毫無疑問，耐克公司在20世紀70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠非僅僅由于簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時為止占統(tǒng)治地位的阿迪達斯公司。耐克公司的成功，揭開了阿迪達斯公司、普馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商長勝不衰的神秘性。 通過充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營策略與阿迪達斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢? 雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價的。通過提供風格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的市場。它可以把鞋賣給普通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到不同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融——因此，該公司是唯一能適當關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。 型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)量小，一般會使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟障礙。 很早以前，耐克公司就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保護性，也給運動員——世界級運動員或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請了研究委員會和顧問委員會，其中有教練員、運動員、運動訓(xùn)練員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進運動鞋的設(shè)想。其具體活動有對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員使用膂力板和踏車的情況分析、有計劃地讓300名運動員進行耐用實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預(yù)算將近400萬美元。對于像鞋子這樣非常普通的物品，進行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。 在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認出來的明顯標志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。 五、阿迪達斯公司的失誤——問題出在哪里 無疑，阿迪達斯公司對跑鞋市場的增長情況估計不足。對于一家有40年制鞋歷史，并且在這些年間總是看到穩(wěn)定的低速增長的公司來說，面對“繁榮” 局面，對其程度和持久性抱懷疑態(tài)度，似乎是理所當然的。而且并非只有阿迪達斯對市場機會判斷有誤。幾家歷來擅長經(jīng)營低價運動鞋的公司，如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾克茨公司在向市場推出新式運動鞋和革新制鞋工藝的競爭中，也不知不覺地被人迎頭趕上。那些較大的網(wǎng)球鞋和旅游鞋制造商(康弗斯公司生產(chǎn)2/3的美國籃球鞋)對市場潛力的估計也有嚴重失誤，因而未在這個方面下大力氣，直到它們被耐克公司和其他幾家美國制造商遠遠甩在后頭時，才如夢初醒。 除對市場潛力估計失誤以外，很明顯，阿迪達斯公司也低估了耐克公司和其他美國制造商的攻勢。也許這是耐克公司取代阿迪達斯公司領(lǐng)先地位的重要原因。然而，在許多生產(chǎn)線上，外國公司畢竟已獲得了本國公司所沒有的神秘性和吸引力。那么，實際上是白手起家的小小的美國制造商怎么竟然能夠?qū)哂?0多年歷史又經(jīng)驗豐富的阿迪達斯公司構(gòu)成嚴重威脅呢?因此，把這一家美國公司看作充其量不過是虛弱的機會主義者。耐克公司比其他制鞋公司略高一籌的是，它瞅準機會，抓住不放，發(fā)起攻擊。這種事件的發(fā)生在很大程度上，也許不是阿迪達斯公司的失誤，而是耐克公司的驕傲。但我們對阿迪達斯公司在耐克公司的進攻過程中所作的努力仍然可以提出懷疑。阿迪達斯公司難道不應(yīng)該在這種極易進入的行業(yè)保持更高的警惕性嗎?誠然，它無論技術(shù)要求還是工廠投資費用，畢竟都不足以阻止其他公司進入這個領(lǐng)域。然而，這位領(lǐng)先者難道看不出這種產(chǎn)品容易引起競爭——尤其在市場以幾何級數(shù)增長的情況下—— 因而主動采取行動阻止這種現(xiàn)象發(fā)生嗎?加強推銷工作、引進新產(chǎn)品、加強研究和開發(fā)工作、精心籌劃價格策略、不斷擴大推銷渠道——這些行動也許不能阻止競爭，但卻能給這位市場領(lǐng)先者提供雄厚的財力(這些財力可使公司減少損失)?？上О⒌线_斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴重侵害時才采取進攻性的反擊行動。 六、應(yīng)吸取什么經(jīng)驗教訓(xùn) 這個案例提供正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，一是耐克公司的成功經(jīng)驗，一是阿迪達斯公司的失敗教訓(xùn)。 耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷售工作進行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了其他任何人都沒看到的銷售機會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。當然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場戰(zhàn)略應(yīng)當是最最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這些幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。 一個公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個性。仿效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。