【正文】 達(dá)到平衡。 (二)新興行業(yè)的戰(zhàn)略制訂 新興行業(yè)的戰(zhàn)略制訂必須與行業(yè)發(fā)展這個(gè)時(shí)期內(nèi)的不確定性及風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。例如，太陽能供暖廠商正在就有關(guān)相對(duì)于各系統(tǒng)的零部件供應(yīng)、市場(chǎng)分割化，以及分配渠道等方面采取各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)。 從制定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來看，某一新興行業(yè)的基本特征是不存在什么競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。 （一）新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征 在一個(gè)新興行業(yè)內(nèi)，存在著大量的技術(shù)上的不確定性：什么樣的產(chǎn)品構(gòu)造將最終證明是最佳的?哪一種生產(chǎn)技術(shù)將證明是最有效的?例如，在煙霧報(bào)警器行業(yè)內(nèi)，究竟是照相電子探測(cè)器還是電離子探測(cè)器會(huì)贏得作為有利的選擇對(duì)象這個(gè)問題上，繼續(xù)存在著不確定性；這兩種裝置目前是由不同的公司所生產(chǎn)的。在改進(jìn)工藝、工廠布局，以及其他方面會(huì)迅速形成種種設(shè)想，及隨著對(duì)工作熟悉程度的增加，雇員們會(huì)在生產(chǎn)率上獲得重大收益。廠商通過其戰(zhàn)略選擇能夠盡力在像產(chǎn)品政策、銷售方法以及訂價(jià)戰(zhàn)略等領(lǐng)域內(nèi)確定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。當(dāng)下列一般情況存在時(shí)，早期進(jìn)入是合適的： ——廠商的形象及聲譽(yù)對(duì)買主來說是重要的，該廠商能夠通過作為一名先驅(qū)者而把一種已提高了的聲譽(yù)加以發(fā)展。 ——技術(shù)變革將使早期投資過時(shí)并且使那些后期進(jìn)入的、具備最新產(chǎn)品及工藝的廠商擁有某種優(yōu)勢(shì)。雖然有時(shí)在新興階段內(nèi)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出嚴(yán)厲的反應(yīng)是合適的，但是更有可能的情況是廠商的努力最好還是放在建立其自身實(shí)力以及發(fā)展行業(yè)方面。此外，在對(duì)戰(zhàn)略突破作出的反應(yīng)中，成熟的行業(yè)可能恢復(fù)其迅速的增長(zhǎng)并由此經(jīng)歷不止一個(gè)過渡階段才達(dá)到成熟。1978年在洗碟機(jī)行業(yè)內(nèi)發(fā)生過這種情況，當(dāng)通用電氣公司和梅塔格電器公司都開始在更高價(jià)的市場(chǎng)面內(nèi)放肆地向霍巴特公司進(jìn)攻時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈。買主們的目標(biāo)集中點(diǎn)從決定是否要購(gòu)買該產(chǎn)品轉(zhuǎn)向在品牌之間作出選擇。因此，諸公司對(duì)于增加生產(chǎn)能力和人員的導(dǎo)向必須從根本上加以改變，并且還必須與陶醉于過去的歡欣相脫。這些變化是由于市場(chǎng)占有率的加劇的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的日趨成熟，以及買主的日益老練所致。由于技術(shù)的成熟往往伴隨著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和日益注重成本的緣故，過渡時(shí)期常常以重大的國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)為標(biāo)志。對(duì)公開的控股公司來說，下降的利潤(rùn)還會(huì)趨向于使股票行市下跌，并且會(huì)增加籌資還債的困難。戰(zhàn)略試驗(yàn)的可行性是高的，而各種各樣的戰(zhàn)略有可能共存。各類產(chǎn)品的成本預(yù)算的平均計(jì)算法，或者為了成本預(yù)算的目的而平均攤派一般管理費(fèi)用的計(jì)算法顯得不足以評(píng)價(jià)產(chǎn)品種類及可能增加的產(chǎn)品種類。行業(yè)成熟會(huì)迫使諸公司(常常是第一次)面臨在三個(gè)一般性戰(zhàn)略之間進(jìn)行選擇的必要性。例如，這種削減產(chǎn)品種類的做法曾是美國(guó)無線電公司對(duì)赫茨公司取得成功的關(guān)鍵。該行業(yè)內(nèi)的各種合同在傳統(tǒng)上曾是以固定價(jià)格為形式的，并且在發(fā)展階段中通貨膨脹的調(diào)整并非是提高價(jià)格的關(guān)鍵；從來沒有其他廠商認(rèn)為有必要重新議訂價(jià)格變動(dòng)條款?？驳俣鞴疽褟淖尩胤綇N師自由準(zhǔn)備膳食轉(zhuǎn)變到全國(guó)范圍共同配制的盤裝食品。南方貿(mào)易公司正在向其商店增加快餐食品、無人充氣裝、彈球游戲機(jī)及其他品種，以便從其顧客身上賺取更多的錢，并增加采購(gòu)刺激及避免設(shè)立新地點(diǎn)的費(fèi)用。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)蚍赐欣狗ǖ南拗贫坏眠M(jìn)行兼并，于是被迫按時(shí)價(jià)建造大型新工廠。那個(gè)在一個(gè)成熟的市場(chǎng)內(nèi)并不是全面成本領(lǐng)導(dǎo)者的廠商有時(shí)能找到一些新的成本曲線，這些成本曲實(shí)際上可能使其成為某種類型的買主、產(chǎn)品品種或訂貨規(guī)模的較低成本的生產(chǎn)商?；蛘咝袠I(yè)結(jié)構(gòu)在國(guó)際上因老練而有實(shí)力的買主較少、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也較少等情況可能會(huì)有利得多。小型廠商也許還能夠更容易地細(xì)分市場(chǎng)。 。 一個(gè)有關(guān)的隱患是把注意力的重點(diǎn)放在正在成熟的市場(chǎng)內(nèi)的收益上，而不是放在獲利能力上。對(duì)諸廠商來說，在經(jīng)過了一段沒有必要的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期之后，往往很難接受價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的必要性，而在回避它時(shí)卻會(huì)成為一條神圣的法則。 “創(chuàng)造性的”、“新的”產(chǎn)品而不去改進(jìn)并積極地銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。 。因此，衰退不得歸因于某種商業(yè)循環(huán)或其他諸如罷工或材料短缺之類的短期中斷，而是代表著在衰退中必然會(huì)形成目標(biāo)對(duì)策的一種真實(shí)情況。有些廠商則在衰退尚未被普遍認(rèn)識(shí)到之前就退出行業(yè)而避免了后來由其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所承擔(dān)的損失，從而談不上有什么收獲。例如，在乙炔行業(yè)內(nèi)，天然氣成本的急劇上升會(huì)使乙烯成為使用乙炔的許多化工工藝的一種低成本的替代產(chǎn)品的情況迅速明朗化。此外，銷售額的大幅度下降會(huì)使放棄整個(gè)工廠或撤銷整個(gè)部門更有可能，這種狀況會(huì)使行業(yè)生產(chǎn)能力迅速向下調(diào)整。根據(jù)全面的結(jié)構(gòu)分析，這些利益或多或少為獲利能力提供有利的前景。當(dāng)剩余需求是更新需求以及當(dāng)來自原有設(shè)備制造商的需求消失時(shí)，剩余需求一般對(duì)價(jià)格就不敏感。衰退的另一種起因是購(gòu)買其產(chǎn)品的客戶集團(tuán)的規(guī)?？s小。像人口統(tǒng)計(jì)數(shù)的情況一樣，需要的變化未必導(dǎo)致替代產(chǎn)品對(duì)剩余銷售額的壓力的加劇。那些專門化資產(chǎn)，要么必須出售給某家打算將它們用于相同營(yíng)業(yè)單位的廠商，要么這些資產(chǎn)的價(jià)值大為降低而勢(shì)必會(huì)被廢棄。由于折現(xiàn)的現(xiàn)金流量超過了如果放棄營(yíng)業(yè)而本來會(huì)失去的投入資金的機(jī)會(huì)成本，因此，對(duì)一家廠商來講只要其留存在營(yíng)業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)上是適宜的，就有可能賺回帳面損失。 (2)退出的固定成本 退出的巨大的固定成本由于降低某個(gè)營(yíng)業(yè)單位的實(shí)際的清算價(jià)值而提高退出障礙。一旦放棄營(yíng)業(yè)的決定為人所共知，雇員生產(chǎn)率就有可能下降，而財(cái)務(wù)成果也就趨于惡化。這種營(yíng)業(yè)單位對(duì)公司的身份或形象來說可能是很重要的。即使從該營(yíng)業(yè)單位本身的立場(chǎng)出發(fā)，認(rèn)為削減帳面價(jià)值在經(jīng)濟(jì)上是正當(dāng)?shù)模@種做法也可能會(huì)對(duì)收入的增長(zhǎng)產(chǎn)生消極影響，要不然在其他方面會(huì)起著提高資本成本的作用。于是，處于前向一體化的廠商可能會(huì)促進(jìn)作出退出決策，這是因?yàn)闋I(yíng)業(yè)單位的戰(zhàn)略價(jià)值已被消除而從總體上看退出已成為公司的一個(gè)戰(zhàn)略義務(wù)。不景氣部門的那些經(jīng)理人員所處的地位與某種單一營(yíng)業(yè)廠商的那些經(jīng)理人員所處的地位頗為相似。 退出方面的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驕p少管理上的障礙。例如，在魁北克，對(duì)于關(guān)閉加拿大的不景氣的、正在解體中的造紙行業(yè)內(nèi)的一些紙漿廠曾引起了極大的社會(huì)關(guān)注，其中許多紙漿廠都設(shè)在那些只有一家公司的小城鎮(zhèn)內(nèi)。將資產(chǎn)按折扣出售給雇員們會(huì)有同樣的結(jié)果。隨著行業(yè)衰退，行業(yè)成為供應(yīng)商的不太重要的客戶，這種情況會(huì)影響價(jià)格及服務(wù)。在衰退過程中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一系列戰(zhàn)略能夠用四種基本方法方便地加以表達(dá)(如下表所示，廠商能夠個(gè)別地或在某種情況下依次地實(shí)施這些方法。這種戰(zhàn)略的根本前提是比起采用其他戰(zhàn)略來這種獲取領(lǐng)導(dǎo)地位的方式能使廠商處于更優(yōu)越的位置來保持地位或取得收獲。其他一些共同的收獲戰(zhàn)術(shù)包括如下： ——減少型號(hào)的數(shù)目； ——縮減所使用的銷售分配渠道的數(shù)目； ——排除小型客戶； ——在交貨時(shí)間(存貨)、修理速度，或銷售補(bǔ)助方面不斷降低服務(wù)水準(zhǔn)。無相對(duì)實(shí)力的廠商只能把自己局限于種種無形的行動(dòng)之中，這種做法也許會(huì)，或也許不會(huì)，促使現(xiàn)金流量的猛增，這要取決于營(yíng)業(yè)的性質(zhì)。 (三)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 選擇某種衰退期間戰(zhàn)略的過程是一種使留存在行業(yè)之內(nèi)的合適性與有關(guān)廠商的相對(duì)地位相匹配的過程。 由于高度的不確定性、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高度退出障礙，以及導(dǎo)致多變的目標(biāo)對(duì)策抗衡的條件而使行業(yè)對(duì)衰退中處于不利的狀況時(shí)，為獲取領(lǐng)導(dǎo)地位而進(jìn)行投資不可能產(chǎn)生什么收益，合適地位戰(zhàn)略也同樣不可能產(chǎn)生什么收益。對(duì)放棄戰(zhàn)略的某項(xiàng)早期承諾會(huì)產(chǎn)生一些已討論過的種種效益。此時(shí)正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。達(dá)斯勒與魯?shù)婪螋數(shù)婪驇е话牍ぞ咴O(shè)備，離開阿道夫，到城市另一邊建立了普馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達(dá)斯公司(“阿迪達(dá)斯”源于他的教名的愛稱和他的姓氏中的前3個(gè)字母)。盡管這種狀況一直在變化，阿迪達(dá)斯公司似乎已成為不可超越的尖兵。例如，國(guó)家籃球協(xié)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員，每人至少與一家制鞋商訂有合同。 為盡快增加產(chǎn)量，公司到南斯拉夫和遠(yuǎn)東等地區(qū)尋找能夠大量地低成本制作運(yùn)動(dòng)鞋的加工廠。 在整個(gè)70年代的10年中，參加散步的人數(shù)不斷增加。 三、耐克公司競(jìng)爭(zhēng)的介入 菲爾回到美國(guó)時(shí)，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。 在1972年俄勒岡州尤金市奧運(yùn)會(huì)預(yù)選賽期間，耐克鞋在競(jìng)賽中首次亮相。因而，隨市場(chǎng)行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場(chǎng)份額已達(dá)近50%。耐克公司的成功，揭開了阿迪達(dá)斯公司、普馬公司和泰格爾公司等這些外國(guó)制造商長(zhǎng)勝不衰的神秘性。而且，在急速膨脹的市場(chǎng)上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的市場(chǎng)。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。但耐克公司運(yùn)用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對(duì)手，甚至阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好和更有攻勢(shì)。也許這是耐克公司取代阿迪達(dá)斯公司領(lǐng)先地位的重要原因。可惜阿迪達(dá)斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴(yán)重侵害時(shí)才采取進(jìn)攻性的反擊行動(dòng)。仿效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。 耐克公司獲得成功，主要不是由于它對(duì)銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了其他任何人都沒看到的銷售機(jī)會(huì)，抑或比那些運(yùn)氣不佳的對(duì)手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。那么，實(shí)際上是白手起家的小小的美國(guó)制造商怎么竟然能夠?qū)哂?0多年歷史又經(jīng)驗(yàn)豐富的阿迪達(dá)斯公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅呢?因此，把這一家美國(guó)公司看作充其量不過是虛弱的機(jī)會(huì)主義者。對(duì)于一家有40年制鞋歷史，并且在這些年間總是看到穩(wěn)定的低速增長(zhǎng)的公司來說，面對(duì)“繁榮” 局面，對(duì)其程度和持久性抱懷疑態(tài)度，似乎是理所當(dāng)然的。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員使用膂力板和踏車的情況分析、有計(jì)劃地讓300名運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐用實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號(hào)和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到不同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融——因此，該公司是唯一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價(jià)商店的公司。生產(chǎn)范圍太寬也許會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。 在1982年1月4日出版的《福布斯》1982年版中，“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”把耐克公司評(píng)為過去5年中贏利最多的公司，位居全部行業(yè)中所有公司之首。到70年代末，耐克公司的研究和開發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。 1975年一個(gè)星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠,制成一種新型鞋底。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。但他 20世紀(jì)50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾與此同時(shí)，制鞋商的數(shù)量也增加了。這樣，公司節(jié)省了建造工廠和購(gòu)置設(shè)備的巨大開支，從而使成本保持在適當(dāng)水平。運(yùn)動(dòng)員在各種公開場(chǎng)合還須穿用公司的某一種產(chǎn)品。 由阿道夫兄弟開創(chuàng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略已對(duì)整個(gè)制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響。 阿道夫在跑鞋方面有許多革新，如四釘跑鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘。創(chuàng)業(yè)者是阿道夫(他家里的人稱他為“艾迪”)，魯?shù)婪蚴墙?jīng)銷人，銷售阿道夫的產(chǎn)品。因?yàn)榕苄粌H穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這是大多數(shù)人向往的形象。 衰退中戰(zhàn)略的關(guān)鍵，尤其對(duì)種種進(jìn)取型戰(zhàn)略而言，是要找到一些鼓勵(lì)特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出行業(yè)的途徑。如果廠商沒有什么特殊的實(shí)力，則還是盡快退出為好，只要退出障礙許可的話，因?yàn)橛捎诟叨鹊耐顺稣系K而困在行業(yè)內(nèi)的其他一些廠商不久將有可能對(duì)這種廠商的地位成功地發(fā)起攻擊。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略或合適地位戰(zhàn)略同樣重要的是具有那種足以促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的可信性。盡早地出售營(yíng)業(yè)單位通常能最大限度地提高廠商從出售營(yíng)業(yè)單位中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)單位出售得越早，則對(duì)需求是否將會(huì)隨之而下降這一不確定性也就越大，于是像其他國(guó)外的資產(chǎn)市場(chǎng)的得不到滿足的可能性也會(huì)越大。收獲戰(zhàn)略的前提是廠商所具備的那些可賴以生存的真正的實(shí)力，同時(shí)衰退中行業(yè)的環(huán)境尚未退化到足以引起劇烈沖突的地步。 這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是要識(shí)別衰退中的行業(yè)內(nèi)的某個(gè)市場(chǎng)面，這種市場(chǎng)面不僅足以保持穩(wěn)定的需求或延緩衰敗，而且具有能獲得高收益的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。這些戰(zhàn)略不僅在尋求要達(dá)到的目標(biāo)方面，而且在對(duì)投資的含義方面，都有極大的差異。例如，在雪茄煙行業(yè)內(nèi)，由于雪茄煙是一種刺激性產(chǎn)品，因此貨架定位對(duì)其成功與否是至關(guān)緊要的。通過政府的補(bǔ)貼使不景氣的廠商在衰退中的行業(yè)內(nèi)生存下去的情況幾乎同樣是糟糕的。 由于存在著所有這些類型的退出障礙，一家廠商可能繼續(xù)在某一行業(yè)內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，即使其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)低于正常水平。 (6)政府及社會(huì)的障礙在某些情況下，由于政府對(duì)就業(yè)問題的關(guān)注及其對(duì)地方社團(tuán)的影響，要關(guān)閉一個(gè)營(yíng)業(yè)單位幾乎是不太可能的。然而，在最高管理部門層次上來識(shí)別一些特定營(yíng)業(yè)單位仍然是棘手的，如果這些特定營(yíng)業(yè)單位是廠商長(zhǎng)期存在的或早期的營(yíng)業(yè)單位，是廠商歷史上核心的組成部分，或是以行業(yè)內(nèi)部在職者的身份直接參與而開辦的或兼并的，則尤其如此。那些經(jīng)營(yíng)無方的營(yíng)業(yè)單位的劣績(jī)可能被互相關(guān)聯(lián)的某些單位所取得的成績(jī)所掩蓋，以致廠商最終連考慮作出那種從經(jīng)濟(jì)上來說本來是正確的退出決策也做不到了。如果營(yíng)業(yè)單位是與公司內(nèi)另一個(gè)營(yíng)業(yè)單位垂直地相關(guān)的話，則對(duì)退出障礙的影響就取決于衰退的原因是否影響著整個(gè)垂直鏈或只是影響著某一環(huán)節(jié)。退出可能使分?jǐn)偟降脑O(shè)施或其他資產(chǎn)閑置起來，這取決于廠商對(duì)其是否有可供選擇的用途或是否能在公開市場(chǎng)上租賃到。這類問題，還有后面將要討論的在執(zhí)行一項(xiàng)收獲戰(zhàn)略中所遇到的那些問題，可能會(huì)加速在所有權(quán)衰退期間所造成的虧損，也可能證明是巨大的退出成本。當(dāng)一家公司正在放棄營(yíng)業(yè)時(shí)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段期間內(nèi)它通常還須為一些全日雇用的、有技術(shù)的經(jīng)理、律師，以及會(huì)計(jì)師的工作支付高額的工資。 在評(píng)估由某個(gè)特定營(yíng)業(yè)單位的資產(chǎn)專門化所造的退出障礙時(shí)，對(duì)一家正在營(yíng)業(yè)的單位來說，是否存在著對(duì)其資產(chǎn)的或部分資產(chǎn)的一些市場(chǎng)乃是問題所在。例如，某家制造乙炔的綜合企業(yè)或某家人造纖維廠擁有如此專門化的設(shè)備，以致于必須將其出售給作同樣用途的廠商或者不得不予以廢棄。這種情況對(duì)處于衰退過程中的獲利能力構(gòu)成相當(dāng)大的威脅。作為衰退的一種起因的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)并不伴隨著某種替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 (4)衰退原因 行業(yè)需求的下降有許多不同的原因，這些原因?qū)λネ穗A段的競(jìng)爭(zhēng)具有下列含義： ①技術(shù)上的替代性。這種市場(chǎng)面根本不受替代產(chǎn)品的影響，擁有對(duì)價(jià)格不敏感的買主，并且經(jīng)受高水平產(chǎn)品差異的產(chǎn)生。如果行業(yè)銷售額本來是不穩(wěn)定的，就像在人造纖維及醋酸纖維素行業(yè)內(nèi)的情況那樣，那么要從各個(gè)時(shí)期之間的波動(dòng)所引起的混亂