【正文】 表共同聲明，聲稱某一經營單位對公司具有重要性； 　 （3）宣布打算建立大于需求的足夠生產能力。 　　這樣的顯示，可以而且應當通過現(xiàn)存的所有傳播渠道不走樣地傳播。例如，通過公開聲明、貿易出版物、批發(fā)商和買主來傳揚，以產生最大的防御效果。 　　2. 顯示初始障礙。多數(shù)有效提高結構障礙的戰(zhàn)術都要求公司進行重要的投資。然而，有時公司可以借助顯示市場信號或局部投資取得同樣的效果。在市場上顯示有關計劃實施措施或局部投資的信號，目的在于增加公司未來的可預料報復．例如，公司可能宣布或泄露有關新一代產品、商標戰(zhàn)或新加工技術的消息，以增加將要采取實際步驟的挑戰(zhàn)者覺察到的風險。這樣的市場信號顯示可以使挑戰(zhàn)者推遲未來的卷入，直到能獲得足夠信息來判斷信號是否可靠時為止。例如，IBM就相當頻繁地宣布新一代產品的進展。 　　3. 確立封鎖地位。通過在競爭者或潛在競爭者占據(jù)的其它產業(yè)或其它國家保持封鎖或防御地位，公司可以為報復提供一根杠桿。競爭者可能在某些經營單位獲得自己現(xiàn)金流或利潤的一個不成比例的大份額，如果公司在相應的領域處于封鎖地位，那么這個地位就成了使公司的報復非常有效的基礎。 　　封鎖地位的價值建立在這樣一條規(guī)律上，即在公司有小份額的產業(yè)或國家里采取削價或其它報復戰(zhàn)術比在公司的關鍵產業(yè)里采取這些措施代價低。封鎖地位比起直接報復來可能還是一種風險更小的報復形式，直接報復具有更強的無益升級和使報復效果泄漏從而損害好競爭者的傾向。 　　4. 競爭承諾。如果公司致力于較量，要求得到比競爭者開價更高的價格或其它條件（“我們的產品不能低價拋售”），那么它就能提高對手對報復的預期。公司作出這種姿態(tài)往往打消挑戰(zhàn)者通過折價出售取得地位的企圖，當公司以公開方式一次或兩次支持自己的主張時尤其如此。當然，在挑戰(zhàn)者眼里，公司必須是有能力支持這類主張的。 　　5. 提高退出或丟失份額的代價。增加公司保持其市場份額的經濟必要性（提高公司的收縮障礙）往往是顯示報復嚴厲程度的方便辦法； ?。?）建立適當超前于需要的生產能力； ?。?）簽訂固定量投入品的年期供貨合同； 　 (3）擴大縱向一體化； 　（4）投資建造專用設備； 　 (5）公開那些將增加退出固定成本的合同關系； 　 (6）加強與特定公司其它經營單位的相互聯(lián)系，這類公司顯示出要繼續(xù)對產業(yè)承擔整體上的合作義務。增加丟掉份額或退出的代價無疑給公司帶來了風險，即公司可能不得不真地付出這樣的代價。因此這種作法和其它許多有效的防御戰(zhàn)術都為加強公司地位的持久性而提高了成本或風險。 　　6. 積累報復資源。如果公司在需要有效報復的地方有資源，那么報復的威脅就增加。一些顯示報復能力的方法是： ?。╨）保持多余現(xiàn)金儲備或流動性（“戰(zhàn)備金庫”）； ?。?）擁有新型產品或新一代產品的儲備，雖然這些產品的存在已經被泄露出去。 　　7. 鼓勵好的競爭者。好競爭者是防御挑戰(zhàn)者的第一道防線，因而它在許多產業(yè)中增加報復的威脅。好競爭者也可能使進攻轉到它自己那個方面。 　　8. 樹立榜樣。公司通過對可能并不是真正威脅的競爭者采取的行動以及對有威脅的挑戰(zhàn)者的反應來影響自己的形象。防御的價值往往從針對無威脅挑戰(zhàn)者采取的措施中獲得，這種措施向真正的挑戰(zhàn)者顯示公司的反應是多么嚴厲。對一個挑戰(zhàn)者的非常激烈的反應給其它挑戰(zhàn)者送去了信息。 　　9. 建立防御聯(lián)盟。與其它公司結盟可以影響上面描述過的許多因素，因此可能增加復威脅。例如，聯(lián)盟可能提供單個公司自己沒有封鎖地位或報復資源,增加可覺察報復威脅的許多方法都迫使公司提高其風險水平。這些戰(zhàn)術的確是由于提高了公司的風險才對競爭者有重要意義。因此．如果公司希望以這種方式改善其地位的持久性．它就必須準備投資。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　三、減少進攻的誘因 　　第三類防御戰(zhàn)術是減少進攻誘因而并非增加進攻成本的行動。廣義地說，利潤是挑戰(zhàn)者向公司發(fā)起進攻的誘因。挑戰(zhàn)者預期成功會帶來的利潤是公司自己利潤目標的函數(shù)，也是潛在挑戰(zhàn)者對未來市場條件所持假設的函數(shù)。 　　降低利潤目標。公司所賺利潤是公司地位吸引力的非常明顯的標志。因此，任何防御戰(zhàn)略的基本方面都是決定可持續(xù)的現(xiàn)期價格水平和利潤水平。許多公司由于貪婪而招致進攻。公司可以有意作出放棄現(xiàn)期利潤的選擇，從而減少進攻的誘因。這也許意味著要降低價格、增大折扣等等。結構性進入（或移動）障礙與報復威脅之間，以及這種障礙與公司利潤率之間必須保持平衡。如果公司利潤率很高，挑戰(zhàn)者會企圖越過同樣高的障礙，或者準備好與強烈的報復搏斗。例如，油田服務和藥品業(yè)歷史上的高利潤率吸引了許多公司為進入這些產業(yè)而大量投資，盡管這里有高進人障礙和嚴陣以待的競爭者。具體地說，例如寶潔公司進入了藥品行業(yè)，而TRW則開始進人油田服務業(yè)。許多被高利潤吸引的進入者忽視了對進入成本的認真考慮，并且往往低估這些成本。類似地，周期性產業(yè)中暫時的高利潤經常被誤看成長期機會。因此，太貪婪的結果是當挑戰(zhàn)者侵蝕公司的地位時開始實施秘密或公開的收獲戰(zhàn)略。 　　駕馭競爭者的假設。挑戰(zhàn)者對產業(yè)未來前景的假設可能導致它向公司進攻。例如，如果挑戰(zhàn)者確信本產業(yè)擁有爆炸性的增長潛力，它們就可能向公司進攻而不顧障礙的高度。如果公司不能可靠地使?jié)撛诟偁幷叻艞墝Ξa業(yè)的不真實假設，那么，防御戰(zhàn)略應當力圖使?jié)撛谔魬?zhàn)者的假定相對真實一些。這方面的某些選擇包括： 　（1）公開真實的內部增長預測； ?。?）在公開討論會上討論對本產業(yè)事件的真實理解； 　 (3)贊助懷疑競爭者所持不真實假設的獨立研究。 　　防御戰(zhàn)略可以在廣泛的意義上考慮，諸如影響競爭者假設，包括影響競爭者對報復和障礙高度的假設等等在內。影響競爭者對產業(yè)未來條件的假設是這一任務的重要組成部分。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　　　　　　　　　第三節(jié)　防御戰(zhàn)略 　　明確的防御戰(zhàn)略如果與增加公司競爭優(yōu)勢的進攻戰(zhàn)略相結合，就能提高公司所有競爭優(yōu)勢的持久性。防御戰(zhàn)略的設想通常是狙擊,即首先要防止挑戰(zhàn)者著手行動或使其進攻偏離到威脅較小的方向。防御戰(zhàn)略的另一種類型是反應，即當進攻發(fā)生后，公司采取反對挑戰(zhàn)者的行動。反應旨在降低挑戰(zhàn)者對那些已實施步驟的期望。 　　一、狙擊 　　狙擊的成本往往比在挑戰(zhàn)開始后投人戰(zhàn)斗的成本低。然而，除非公司了解威脅的性質，否則，就不能阻止挑戰(zhàn)者。軍事戰(zhàn)略上的防御格言是，如果在戰(zhàn)線四周的任何方向上防御挑戰(zhàn)者利用任何武器發(fā)動的進攻，那么就要付出非常高的代價。同樣的原則可以應用到競爭戰(zhàn)略上。公司必須決定哪些競爭者和潛在競爭者是最危險的，它們可能采取哪種行為方式。防御戰(zhàn)術只有據(jù)此安排才是合適的。方案規(guī)劃可以成為檢驗那些可能性的有用方法。 　　狙擊的重要步驟可以概括如下： 　　全面了解現(xiàn)有障礙。公司必須清楚了解當前有什么樣的進人和移動障礙、它們形成的特殊原因以及它們可能怎樣變化。公司是否受到規(guī)模經濟保護？這些保護來自哪些價值鏈？接近銷售渠道困難嗎？這種困難怎么形成的？哪些是導致別具一格的價值活動？造成公司成本地位和產品別具一格的那些因素怎樣才能持久不衰？ 　　現(xiàn)存障礙高度決定了公司受威脅的程度。例如，如果障礙下落，公司為了保護利潤率就必須重建障礙或用別的障礙取而代之。特殊障礙的存在還會決定挑戰(zhàn)者采用的戰(zhàn)略類型．而這類戰(zhàn)略恰好落在防御戰(zhàn)略可能最有效的范圍里。例如，被高銷售渠道入口障礙保護的公司更可能碰到企圖創(chuàng)造新銷售渠道的競爭者而不是侵犯現(xiàn)有渠道的競爭者。相反，沒有規(guī)?；蚱渌志贸杀菊系K的公司容易受到小的、總開銷低的競爭者攻擊，這類競爭者滿意于公司的投資收益水平也很低。挑戰(zhàn)者總是試圖尋找繞過現(xiàn)存障礙的辦法或使現(xiàn)存障礙無效的辦法。 　　公司必須對每一障礙的特殊成因有精確的知識，如果它想有效利用這些障礙的話。例如，在住宅覆蓋品行業(yè)中公司必須認識到由于高運輸成本、生產和銷售能力利用的經濟性以及產品地區(qū)差別等因素的綜合影響，該行業(yè)的規(guī)模經濟基本上由地區(qū)規(guī)模決定。如果覆蓋品公司只把該行業(yè)的障礙歸因于規(guī)模障礙的特殊原因，那么它就可能確立錯誤的防御戰(zhàn)略。 　　預見可能的挑戰(zhàn)者。公司必須對最可能的挑戰(zhàn)者有所預料，無論它們是潛在的進入者還是想改變自己地位的競爭者。了解誰是可能的挑戰(zhàn)者對防御投資的集中和投向至關重要。障礙的高度和報復的影響也只是相對于可能的挑戰(zhàn)者而言，并不是絕對的。例如，在車用油行業(yè)中，卡斯爾、奎克公司和其競爭者面對的潛在進入者是那些石油巨頭，考慮到這些巨頭擁有的資源、資本、規(guī)模之類的障礙的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主權，這些可能的進入者就會真地進入。 　　在預見可能的挑戰(zhàn)者時，有三個問題要回答： ?。?）哪個現(xiàn)有競爭者不滿？最可能的挑戰(zhàn)者是對自己當前地位不滿的現(xiàn)有競爭者。始終沒有達到自己目標的競爭者容易有改變自己地位的企圖。對競爭者假設、戰(zhàn)略和生產能力的評價應當能說明該競爭者是否可能以威脅公司的方式改變自己的地位。好競爭者造成的改變地位威脅不如壞競爭者那樣嚴重。競爭者被另一個公司兼并往往會改變該競爭者的目標并可能創(chuàng)造未來的挑戰(zhàn)者。例如，在啤酒行業(yè)中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯布什進行侵略性挑戰(zhàn)的前兆。 　（2）誰是最可能的潛在進入者？確定現(xiàn)有競爭者中誰最可能想改變自己地位并非易事，預見誰是可能的潛在進入者往往更困難。識別潛在進入者的一種方法是把那些進入本產業(yè)只表示其現(xiàn)有業(yè)務合理延伸的公司挑出來。最常見的潛在進入者可能屬于下列類型： 　?、俚靥幤渌貐^(qū)的區(qū)域性競爭者； 　?、谀壳吧形丛谀硣鵂I業(yè)的外國公司； 　?、郯驯井a業(yè)當作后向或前向一體化目標的公司； 　?、苓M人本產業(yè)可以使其獲得有形聯(lián)鎖影響、無形聯(lián)鎖影響或為其創(chuàng)造封鎖地位的公司。 　　區(qū)域性公司經常進入其它地區(qū)或走向全國。這已經成了食品行業(yè)近來流行的戰(zhàn)略。像聯(lián)合食品公司和黑恩斯公司這樣的主要食品公司已經兼并了一些地方性公司以便使它們走向全國。對全球化的產業(yè)來說，外國公司進入國內也是常有的事——總部在英國的布思公司在美國抗關節(jié)炎藥品市場上進攻厄普約翰就是一個當代的例子。 　　在商業(yè)活動中有許多產生有形聯(lián)鎖影響的形式，它們意味著進入某一產業(yè)是多樣化的途徑。應當追蹤導致進入產業(yè)的潛在聯(lián)鎖影響，以識別合乎邏輯的進入者。例如，進入復印機行業(yè)是柯達化學和光學專長的合乎邏輯的延伸，也是松下公司辦公自動化戰(zhàn)略的合乎邏輯的結果。 　　識別潛在進入者的主要挑戰(zhàn)是要避免落入經驗主義的陷餅。許多公司忽視外國公司或多樣化經營者這類厲害的潛在競爭者，注意力過分集中在地區(qū)性公司或派生公司之類新競爭者的傳統(tǒng)來源上。另外，隨著產業(yè)的演變，最可能的潛在進人者的名單也會變動。 ?。?）有替代競爭者嗎？在某些產業(yè)中，替代者可能是最危險的競爭者，并因此而有理由成為防御戰(zhàn)略正確的焦點。 　　預測可能的進攻路線。推導狙擊戰(zhàn)略的第三步是預測可能的進攻路線。公司必須確定向自己地位發(fā)動進攻的最好路線，以便把自己的防御投資集中在最易受到打擊的地方，每一組管理人員都應當自問：“如果我是競爭者，就我所知的而言，我將怎樣向公司發(fā)動進攻？” 　　可能的進攻路線是現(xiàn)在進人或移動障礙的函數(shù)，也是這些障礙如何變化的函數(shù)。例如，在芥末行業(yè)中，格瑞波旁公司已經戲劇性地增加了廣告費用，并用別具一格的戰(zhàn)略進攻法國的同行。由于法國公司擁有與規(guī)模有關的優(yōu)勢，所以這種作法比正面交鋒的價格戰(zhàn)合理得多。同樣的邏輯或許還表明，由于 SCM公司現(xiàn)有銷售渠道和商標信譽的原因，該公司的便攜式打字機易于受到兄弟公司（Brother）產品的打擊，兄弟公司的打字機擁有專用商標并與新的電子技術相結合。美國農用設備公司的小拖拉機比大拖拉機更易受到攻擊，因為該公司的美國基地使它們的大拖拉機比日本公司有更大的銷量優(yōu)勢。 　　可能的進攻路線還將反映可能挑戰(zhàn)者的假設、戰(zhàn)略和生產能力。米勒啤酒公司強調強大的廣告和啤酒行業(yè)的市場分化，考慮到其無形聯(lián)鎖的影響涉及它的母公司菲利普米勒，這種作法就不足為怪了?？紤]到德克薩斯儀器，公司在半導體行業(yè)的一貫姿態(tài)，該公司對個人計算機打腫臉充胖子式的削價也同樣是可以預料的。兼并第二流的競爭者是潛在進入者向公司挑戰(zhàn)的常見方式，因此，這種可能性應當總能想到。例如，在卡車行業(yè)中，戴姆勒本茲兼并了福雷特萊諾（在該行業(yè)中居第六位），沃勒沃兼并了白馬達公司的卡車業(yè)務（第七位），而雷努特與麥克結成了聯(lián)盟。 　　選擇封鎖可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。有效的狙擊要求公司封鎖挑戰(zhàn)者可能的進攻路線。這就需要選擇提高結構障礙或增加可預期報復的防御戰(zhàn)術．這種戰(zhàn)術應是前述防御戰(zhàn)術中成本效益最佳的。防御戰(zhàn)術的優(yōu)化組合因公司而異．并且必須滿足前面概述過的標準。例如．如果公司最易于受到專用商標的進攻，那么，它可能不得不向某種專用商標產品投資并顯示自己進行價格競爭的意志，此外，防御戰(zhàn)術的選擇必須指向最可能的挑戰(zhàn)者。尤其重要的是防御戰(zhàn)術應當反映可能挑戰(zhàn)者的實際目標，因此．必須注意挑戰(zhàn)者的目標。 　　塑造公司作為頑強防守者的形象。除了投資防御以外，公司必須明白無誤地傳播自己的防御意圖。公司要連續(xù)不斷地發(fā)出自己將進行防守的信號并要謹慎地把自己塑造成自己希望的形象。在市場上的每一個公開聲明和行動都要估量，以確定它們將發(fā)生的信號。理想的情況是公司能獲得普羅科特和甘布勒公司那樣的形象。對幾乎隨便哪一組經理（無論是消費品的，還是非消費品的）進行民意測驗都會顯示壓倒一切的看法，即公司對自己在業(yè)務范圍內的份額負有完全的防御責任。該公司具有這一形象并非偶然，而是它在很長時期里聲明和行動的結果。 　　確立現(xiàn)實的利潤預期值。除非公司有現(xiàn)實的利潤預期值否則防御戰(zhàn)略就不會有效。公司的利潤預期值必須反映它擁有